1. 人員配備的作用和內容是什麼
人員配備的作用和內容如下：
1、物色合適的人選。組織各部門是在任務分工基礎上設置的，因而不同的部門有不同的任務和不同的工作性質，必然要求具有不同的知識結構和水平、不同的能力結構和水平的人與之相匹配。人員配備的首要任務就是根據崗位工作需要，經過嚴格的考查和科學的論證，找出或培訓為己所需的各類人員。
2、促進組織結構功能的有效發揮。要使職務安排和設計的目標得以實現，讓組織結構真正成為凝聚各方面力量，保證組織管理系統正常運行的有力手段，必須把具備不同素質、能力和特長的人員分別安排在適當的崗位上。
只有使人員配備盡量適應各類職務的性質要求，從而使各職務應承擔的職責得到充分履行，組織設計的要求才能實現，組織結構的功能才能發揮出來。
3、充分開發組織的人力資源。現代市場經濟條件下，組織之間的競爭的成敗取決於人力資源的開發程度。在管理過程中，通過適當選拔、配備和使用、培訓人員，可以充分挖掘每個成員的內在潛力，實現人員與工作任務的協調匹配，做到人盡其才，才盡其用，從而使人力資源得到高度開發。
人員配備程序
1、制定用人計劃，使用人計劃的數量、層次和結構符合組織的目標任務和組織機構設置的要求。
2、確定人員的來源，即確定是從外部招聘還是從內部重新調配人員。
3、對應聘人員根據崗位標准要求進行考查，確定備選人員。
4、確定人選，必要時進行上崗前培訓，以確保能適用於組織需要。
5、將所定人選配置到合適的崗位上。
6、對員工的業績進行考評，並據此決定員工的續聘、調動、升遷、降職或辭退。
2. 人力資源規劃工作為什麼必須注重隊伍結構中人員梯隊的建設問題
人才梯隊屬於人力資源管理中比較基本但極富戰略性的實踐之一
首先 人才梯隊的存在是為了企業本身的可持續發展 在戰略性方向明確的情況下 人才儲備和人才梯隊建設可以起到極大的輔助作用 有效的梯隊建設可以幫助企業傳承組織文化 保證企業的核心價值 實現企業的戰略性發展
其次 人才梯隊的存在可以保證企業的生產力不受內部和外部因素而損傷 在內部員工調動和更新的時候 人才梯隊建設可以使企業在人員銜接上不產生斷層 而在外部不可控因素的影響下 人才梯隊可以使得企業具有強有力的應急應變能力 從而保證生產和管理
最後 有效的人才梯隊可以源源不斷的吸引高質量人力資源 使得企業擁有極高的人才可持續發展能力 有利於企業的時間性發展和地域性擴張
舉個簡單的例子，解釋下。，一個企業的文化素質越高，企業執行力越好，於是您在人才市場找了50名大學畢業生和10名農民工，可到了企業一看只能安排這些人下井挖煤，請問，這時您怎麼安排？這就說明人員梯隊有問題，說明人員隊伍中存在文化層次問題，再舉個例子，現在招工都喜歡要有工作經驗的，於是您為企業一下招收了10名有20年以上工作經驗的工人，一下將企業所有崗位填滿了，但是，當這20人一下子全到了退休年齡，請問您來的及再招收20名有工作經驗的人嗎？這又是個問題，說明人員隊伍存在年齡問題。人有不同，有的人活潑，有的人沉穩，有的人極富挑戰性，有的人按部就班不會出錯。如果您招收的都是活潑的人，那您的企業會很熱鬧，但是總會靜不下來，這樣對您的企業有利嗎？您招的人都是沉穩型的，那您的企業還會有激情存在嗎？這又是個問題，說明人員隊伍存在個性化。
上面說的問題都是一個企業不重視人才梯隊建設可能出現的，正因為有了以上的問題，所以人力資源規劃工作為什麼必須注重隊伍結構中人員梯隊和人員層次的建設問題
3. 人員配置和人員配備有什麼關系
1、目的相同
人員配置和人員配備都是為了物色合適的人選；促進組織結構功能的有效發揮；充分開發組織的人力資源，保證組織活動的正常進行，進而實現組織的既定目標。
2、含義不同：
（1）人員配置指人力資源管理部門按各崗位的任務要求, 將其招聘的員工分配到企業的具體崗位上,給予員工不同的崗位,賦予他們具體的職責、權力，使他們進入工作角色,開始為實現組織目標發揮 作用的過程。
（2）人員配備是指根據組織結構中所規定的職務的數量和要求，對所需要的各類人員進行恰當而有效的選擇、使用、考評和培訓的職能活動。
3、原則不同：
人員配備的原則
（1）經濟效益原則 組織人員配備計劃的擬定要以組織需要為依據，以保證經濟效益的提高為前提；它既不是盲目地擴大職工隊伍，更不是單純為了解決職工就業，而是為了保證組織效益的提高。
（2）任人唯賢原則 在人事選聘方面，大公無私，實事求是地發現人才，愛護人才，本著求賢若渴的精神，重視和使用確有真才實學的人。這是組織不斷發展壯大，走向成功的關鍵。
（3）因事擇人原則 因事擇人就是員工的選聘應以職位的空缺和實際工作的需要為出發點，以職位對人員的實際要求為標准，選拔、錄用各類人員。
（4）量才使用原則 量才使用就是根據每個人的能力大小而安排合適的崗位。人的差異是客觀存在的，一個人只有處在最能發揮其才能的崗位上，才能幹得最好。
（5）程序化、規范化原則 員工的選拔必須遵循一定的標准和程序。科學合理地確定組織員工的選拔標准和聘任程序是組織聘任優秀人才的重要保證。只有嚴格按照規定的程序和標准辦事，才能選聘到真正願為組織的發展作出貢獻的人才。
（6）因材起用原則
所謂因材起用，是指根據人的能力和素質的不同，去安排不同要求的工作。從組織中人的角度來考慮，只有根據人的特點來安排工作，才能使人的潛能得到最充分的發揮，使人的工作熱情得到最大限度的激發。
（7）用人所長原則 所謂用人所長，是指在用人時不能夠求全責備，管理者應注重發揮人的長處。
（8）動態平衡原則
處在動態環境中的組織，是不斷變革和發展的。組織對其成員的要求也是在不斷變動的，當然，工作中人的能力和知識也是在不斷的提高和豐富的。因此，人與事的配合需要進行不斷的協調平衡。
人員配置原則：
（1）經濟效益原則：組織人員配備計劃的擬定要以組織需要為依據，以保證經濟效益的提高為前提；它既不是盲目地擴大職工隊伍，更不是單純為了解決職工就業，而是為了保證組織效益的提高。
（2）任人唯賢原則：在人事選聘方面，大公無私，實事求是地發現人才，愛護人才，本著求賢若渴的精神，重視和使用確有真才實學的人。這是組織不斷發展壯大，走向成功的關鍵。
（3）因事擇人原則：
因事擇人就是員工的選聘應以職位的空缺和實際工作的需要為出發點，以職位對人員的實際要求為標准，選拔、錄用各類人員。
（4）量才使用原則：量才使用就是根據每個人的能力大小而安排合適的崗位。人的差異是客觀存在的，一個人只有處在最能發揮其才能的崗位上，才能幹得最好。
（5）程序化、規范化原則：員工的選拔必須遵循一定的標准和程序。科學合理地確定組織員工的選拔標准和聘任程序是組織聘任優秀人才的重要保證。只有嚴格按照規定的程序和標准辦事，才能選聘到真正願為組織的發展作出貢獻的人才。
(3)為什麼要梳理人員配置擴展閱讀：
程序
1）制定用人計劃，使用人計劃的數量、層次和結構符合組織的目標任務和組織機構設置的要求。
2）確定人員的來源，即確定是從外部招聘還是從內部重新調配人員。
3）對應聘人員根據崗位標准要求進行考查，確定備選人員。
4）確定人選，必要時進行上崗前培訓，以確保能適用於組織需要。
5）將所定人選配置到合適的崗位上。
6）對員工的業績進行考評，並據此決定員工的續聘、調動、升遷、降職或辭退。
任務
1）物色合適的人選。組織各部門是在任務分工基礎上設置的，因而不同的部門有不同的任務和不同的工作性質，必然要求具有不同的知識結構和水平、不同的能力結構和水平的人與之相匹配。人員配備的首要任務就是根據崗位工作需要，經過嚴格的考查和科學的論證，找出或培訓為己所需的各類人員。
2）促進組織結構功能的有效發揮。要使職務安排和設計的目標得以實現，讓組織結構真正成為凝聚各方面力量，保證組織管理系統正常運行的有力手段，必須把具備不同素質、能力和特長的人員分別安排在適當的崗位上。
3)只有使人員配備盡量適應各類職務的性質要求，從而使各職務應承擔的職責得到充分履行，組織設計的要求才能實現，組織結構的功能才能發揮出來。
4）充分開發組織的人力資源。現代市場經濟條件下，組織之間的競爭的成敗取決於人力資源的開發程度。
5)在管理過程中，通過適當選拔、配備和使用、培訓人員，可以充分挖掘每個成員的內在潛力，實現人員與工作任務的協調匹配，做到人盡其才，才盡其用，從而使人力資源得到高度開發
4. 生產經營單位為什麼要建立安全管理機構或配備安全管理人員
這個沒有為什麼，《中華人民共和國安全生產法》第十九條中明文規定的，下邊就是第十九條的內容，自己看看吧
第十九條礦山、建築施工單位和危險物品的生產、經營、儲存單位，應當設置安全生產管理機構或者配備專職安全生產管理人員。
前款規定以外的其他生產經營單位，從業人員超過三百人的，應當設置安全生產管理機構或者配備專職安全生產管理人員；從業人員在三百人以下的，應當配備專職或者兼職的安全生產管理人員，或者委託具有國家規定的相關專業技術資格的工程技術人員提供安全生產管理服務。
生產經營單位依照前款規定委託工程技術人員提供安全生產管理服務的，保證安全生產的責任仍由本單位負責。
5. 為什麼要合理分配員工工作，員工工作分配管理的必要性一般公司員工工作分配管理存在的問題
合理分配員工工作是一個管理人員為完成管理任務和目標的需要，也是一個管理人員管理能力的一個基本體現。
恰到好處的高效的分配工作可以使得管理工作變得更加的容易，並顯得富裕人性化，以人為本，取其長，補其短。當然也可以使得領導從繁瑣的事物中抽出身來，將精力花在大型項目的開發，或者公司的長遠規劃上。
合理分配員工工作是一個管理人員為完成管理任務和目標的需要，也是一個管理人員管理能力的一個基本體現。如果不能合理分配員工工作，會造成：
1、部屬工作不均衡，忙閑不均，工作效率肯定不高。
2、工作安排不合理，甚至造成內部不滿。
3、不合理安排工作，也可能是把工作安排給不適合的人作業，導致工作效率和質量問題。
4、工作準備不充分，也是一種工作安排不合理，導致工作受阻。
(5)為什麼要梳理人員配置擴展閱讀
如果一個背景中的成員數量低於最小維持量（無論執行者還是次要執行者），則其中的部分乃至全部成員必須承擔過多的角色責任，這樣才能維持行為背景的存在。這種情況被定義為人員不足（understaffed），反之則被稱為超員（overstaffed），若是成員數量介於最小維持量與容量之前的話，則稱為「人員配備適當」。另外，威克（1973）又將「人員配備適當」背景分為兩種情況：人員稀少和人員豐富。由此不難看出，從人員不足，到人員稀少、人員適當、人員豐富，以及超員，其實就是一個在人數上遞增的連續體。
人員不足
一旦出現人員配備不足，就會引發一系列問題。如前所述，人員配備過少的背景，成員首先要承擔更多的任務和責任，進而他們需要加倍努力才能維持背景的正常運行。然而，與一個配備適當的場所的成員相比，他們在任何一項工作上的最佳效績肯定存在相當大的差距。同時，他們的工作標准也會隨之降低，成員之間的外在差異也會大受忽略。但在配備適當的背景中，成員間的差別則會被高度重視，來作為分配合適工作的依據。每個處於人員配置不足背景中的成員都將擁有更高的價值、承擔更多的責任並進行更為豐富、更有意義的交流。由於在人員配置不足的背景中，（隨著每個成員經驗的增長）個體享受成功或遭受失敗的概率都會更大一些，因而與人員配置適當背景相比，人員不足的背景更容易令人感到不安全。
人員過剩
另一方面，人員過剩問題則要求出台相應的措施，以便應付更多的申請者。一個明確的解決方法是增加背景容量，既可以增大原有的可容納環境，也可以轉移到另一個更大的地方。另一個恰當的措施是控制進入背景的人數，這可通過嚴格的入場限制或是一系列的篩選過程來實現。例如威克曾經講過，在約塞米蒂國家公園，生態心理學家們是如何評估和安排過於擁擠的車站以及有點失控的排隊者。另外，規章制度也有助於限制和管理處於這些背景中的人員。
6. 人員配置要遵循哪些原理
這種事實對本人來說意義重大，相信對這個世界也是有一定意義的。
一般來說，
帶著這些問題，我們來審視一下人員配置遵循需求。
可是，即使是這樣，人員配置遵循需求的出現仍然代表了一定的意義。
既然如何，
從這個角度來看，
經過上述討論，
問題的關鍵究竟為何？
一般來講，我們都必須務必慎重的考慮考慮。
每個人都不得不面對這些問題。
在面對這種問題時，
俾斯麥在不經意間這樣說過，失敗是堅忍的最後考驗。這句話語雖然很短，但令我浮想聯翩。
塞涅卡曾經提到過，真正的人生，只有在經過艱難卓絕的斗爭之後才能實現。這不禁令我深思。
在這種困難的抉擇下，本人思來想去，寢食難安。
我們一般認為，抓住了問題的關鍵，其他一切則會迎刃而解。
每個人都不得不面對這些問題。
在面對這種問題時，
我們都知道，只要有意義，那麼就必須慎重考慮。
我認為，
總結的來說，
就我個人來說，人員配置遵循需求對我的意義，不能不說非常重大。
人員配置遵循需求，發生了會如何，不發生又會如何。
西班牙曾經提到過，自知之明是最難得的知識。帶著這句話，我們還要更加慎重的審視這個問題：
生活中，若人員配置遵循需求出現了，我們就不得不考慮它出現了的事實。
培根在不經意間這樣說過，要知道對好事的稱頌過於誇大，也會招來人們的反感輕蔑和嫉妒。帶著這句話，我們還要更加慎重的審視這個問題：
人員配置遵循需求的發生，到底需要如何做到，不人員配置遵循需求的發生，又會如何產生。
可是，即使是這樣，人員配置遵循需求的出現仍然代表了一定的意義。
現在，解決人員配置遵循需求的問題，是非常非常重要的。
所以，
了解清楚人員配置遵循需求到底是一種怎麼樣的存在，是解決一切問題的關鍵。
生活中，若人員配置遵循需求出現了，我們就不得不考慮它出現了的事實。
盧梭說過一句著名的話，浪費時間是一樁大罪過。這啟發了我，
富蘭克林曾經提到過，你熱愛生命嗎？那麼別浪費時間，因為時間是組成生命的材料。帶著這句話，我們還要更加慎重的審視這個問題：
培根曾經提到過，合理安排時間，就等於節約時間。這似乎解答了我的疑惑。
人員配置遵循需求，到底應該如何實現。
問題的關鍵究竟為何？
韓非說過一句著名的話，內外相應，言行相稱。這啟發了我，
所謂人員配置遵循需求，關鍵是人員配置遵循需求需要如何寫。
了解清楚人員配置遵循需求到底是一種怎麼樣的存在，是解決一切問題的關鍵。
7. 請問生產人員與非生產人員比例怎麼配置合理
生產人員與非生產人員一般配置比例為 7 ： 3 或 6 ： 4 較為合理。 5 ：
5 配置， 非生產人員比例過高，會造成人浮於事，人員成本過高。 8 ： 2 配置， 非生
產人員比例過少，會造成生產一線管理或服務不配套，影響生產績效。
8. 為什麼要做人員管理
想要企業得到更好的發展，依賴員工的事情就越多。因為員工是企業發展的關鍵人物。所以，人員管理，首先應該學會「傾聽」，傾聽他們在工作中遇到的問題，傾聽他們對企業的看法；其次，平時多與他們溝通，積極解決他們遇到的困難。所謂愛一個人，就應該愛他的全部。因此，在生活中也應該多關系他們，用溫暖呵護他們的心，提高忠誠度，減少離職率。尊重是信任的前提，了解是信任的開始。HR必須對員工，有足夠的了解，才能人盡其才，合理地安排好員工崗位，能委以重任。同時，安排好的事情，不要總是帶著懷疑的態度，要充分信任。總而言之，人員管理在企業的管理中都是最關鍵的，只有管理好人員才能推進企業發展，而人員管理靠的是科學的管理，正視員工存在，正視員工的勞動成果。
9. 為什麼要梳理工作流程
梳理流程是指為了控制風險、降低成本、提高服務質量、提高工作效率、提高對市場的反應速度，最終提高顧客滿意度和企業市場競爭能力並達到利潤最大化和提高經營效益的目的的流程。 隨著互聯網以及信息化管理的發展，高效的企業流程管理工具已成為企業增強核心競爭力的關鍵組成部分。日事清生產管理系統是綜合了成千上萬生產企業的設計管理流程而制定的。每道設計工序完成，審核的意見會通知到設計人員，並直接關聯設計人員的任務完成狀態，人員之間扯皮不再出現。