① 在職場中，正確選拔人才的方法有哪些
一般職場當中對於正確選拔人才需要有一些方法，才可以選拔出更加優秀的，一般來說需要看重職工的創造力工作能力，以及個人品格和品行，下面跟著小編一起來看一看吧。
在生活當中，最大的投資就是自己，如果我們能夠讓自己學會更多的技能，在日常生活當中有更高的效率，那麼我們再處理一些事情或者任務的時候，就不會被太多的情緒所困擾，同時在工作當中要保持足夠的理性。雖然說我們在日常生活中可能會感覺到一些困擾，但是我們會發現公司在選拔人才方面其實會更加看重個人的才能以及工作上的表現，所以說我們要努力。
② 選拔人才的方式有哪些
1、招聘人才法。
招聘人才法是指企業公布所需人才種類、條件、數量，並相應的在物質待遇方面作出保證；然後，對應聘者各方面進行考核和審定，擇優錄取，量才而用的選人方法。
A、檢測本單位的人事需求。確認企業確實需要外聘員工，企業內部職位空缺，而其工作不能削減，其他人也不能代替。
B、確定招聘人員的條件。
應從三個方面要求應聘者：
客觀條件。如招聘搞人事接待的就應具備良好的儀表和足夠的身高；做財務的應是本市居民，有正常保障。
性格因素。例如搞推銷就應外向好動。
學歷與能力。應聘者的學歷與能力應與應聘工作相符。
C、招聘啟事。招聘啟事的表述應與確定的招聘條件一致，並應有明確的福利待遇。
D、檢查考核應聘者的資料。應聘者的資料應包括個人簡歷、學歷證明和應聘申請表。招聘人員應仔細審核應聘者資料的真實性，並與招聘條件相對比。
E、面試。
面試是招聘員工的關鍵。招聘者應做好充足的准備，從多方面測定應聘者是否合格。
F、考試。
考試一般應根據待聘職位制定測試題，應充分體現知識與能力的統一。
G、擇優錄取。
2、談話評估法。
該方法是指由人才評價人員與識別對象交談，從其言行中鑒別其知識、智力、素質、品德等狀況的一種考查方法。
談話評估法能否運用得好，取決於兩個因素：一是評價人員自身的學識水平，二是評價人員的交談藝術。
美國著名工程師約卡普曾總結提出識別工程技術人員的面談八步法，可作借鑒：
A、詢問識別對象是否具備某種創造才能。一般情況下,候選對象持慎重態度,但是也不排除某些外向的急於暴露身手的人作出肯定性的回答。
B、請識別對象提供有關方面的論文、論著，了解其數量與質量。如果對方曾獲專利權或受到某種表彰和獎勵，也應記錄下來。
C、考察其思維獨立性。這對於剛剛走上工作崗位、尚未有專業建樹的科技工作者尤其重要。可以讓對象談一談過去的工作和學習情況。通過談話可以判斷識別對象是喜歡鑽研難題，還是寧願駕輕就熟，一般前者多有才幹，而後者則才智平庸。
D、考查其想像力。想像力是創造活動中一項實在的因素，有才乾的工程技術人員，如果具有豐富的想像力，就能得心應手地工作。
E、摸清個性傾向。不同的職業對做從業者有不同的個性需求。例如喜好藝術、個性傾向強烈的人更有益於技術才能的發展。
F、深入到專業領域。在交談中，有的喜歡引經據典，不愛表達自己的見解與判斷，這種人不一定能承擔創造性高的任務。
G、給識別對象出一個具體考題。可能結合其所學專業，提出一個要求多思路回答總是的試題。有才能的人提出的解題方法多，並且不怕提出假設性的想法。
H、請一位這方面的專家，與識別對象面談，並請他發表意見。
3、情景模擬法。
該方法是指將識別對象置於一個模擬的工作環境之中，運用多種評價技術，觀察候選對象的工作能力，從而決定該人是否適合於某項工作的一種鑒別、選拔管理人才的方法。
運用情景模擬法可以評價的項目有：組織與計劃能力、決策能力、創造力、抗應急能力、學習能力、口頭與文字表達能力等。情景模擬法針對不同層次的管理人員的職務要求和必備能力，設計不同的評價技法，適應了不同組織的狀況和管理層次的需要，具有針對性。
4、工作標准法。
該方法是根據企業內部擔任瑣職務的工作人員的各項具體要求，制定工作標准，並以此標准去衡量工作人員優劣的考核辦法，並以之作為人才選拔的依據。
制定工作標准有四種方法：
以工作數量規定工作標准；
以工作素質規定工作標准；
以工作時限規定荼標准；
以工作態度規定工作標准。
採用工作標准考核員時，由於有明確而具體的客觀標准，比較公平合理，特別適合於考核工作成績，選拔工作人才。
5、考試選取法。
該方法指在發掘和選擇中用同一類問題或內容測試應考者，以便從中選拔優秀員工後種方法。
考試選取應遵循的原則：
堅持考用合一原則；
堅持機會均等原則；
為選拔不同層次人才選擇不同的考試內容和方法；
全面考核。
③ 如何做好企業招聘與人員配置
企業人力資源管理，有其自己的發展特色，隨著企業的發展要求，逐漸從人事管理到人力資源管理轉變。但是這種轉變也遇到的很多問題。中小型民營企業大多是在改革開放之初的計劃經濟與市場經濟的制度縫隙中發展起來的。受當時創業的環境和制度因素的，企業成功與企業主銳利目光、個人魅力、創業精神和特殊稟賦有關。那麼如何做好企業招聘與人員配置呢？
一、企業人力資源管理要清楚定位。
人力資源主管要想更好地在企業中發揮作用，必須悉企業生命周期的管理，並根據不同階段、調整人力資源策略，對企業在什麼時期用什麼樣的人，什麼崗位用什麼樣的員工了如指掌，並為企業儲備各類人才，建立人才梯隊。企業在高速發展和擴張的時期，招聘是企業人力資源管理工作的重中之重，要根據企業發展的時期，調整企業人力資源管理的側重點。在招聘過程中，要了解企業的發展特性，隨時保持與業務部門的溝通協調，根據需求情況，及時調整民營企業人力資源管理之——如何解決招聘與配置招聘策略。
二、企業人力資源管理要了解業務。
大部分民營企業是改革開放之後建立起來的，比較年輕，很多業務處於發展和調整時期，人力資源部要隨時了解企業的業務發展動向，明白企業在做什麼，才能知道企業需要什麼樣的人，了解企業的中長期規劃，才能更有預見性的組織招聘人才，更有的企業，還有沒明確的發展規劃，更需要緊密的與業務部門向聯系，調查社會情況，了解同類型企業的發展模式，儲備相關的人才，在企業大量需要人才的時候能夠保證招聘的及時率，有效的支持業務發展的需要。
三、溝通的藝術。
人力資源主管發揮作用重要的一環是溝通交流、協調的藝術，涉及到三個方面：一是和老闆（頂頭上司）的溝通，了解老闆對人力資源部的要求，並力求讓老闆認識到人力資源工作的重要性，以得到支持。但是前提是人力資源主管做了什麼工作，有什麼業績，在溝通協調的基礎上，用數字、業績說話，各方面工作做好，業績突出，任何一個老闆也會支持人力資源部門工作的。二是要和各職能部門，生產、業務部門溝通交流，協調，做好服務工作，這有兩個方面，一是了解業務部門的真實需求，能夠根據自己的專業知識，給用人部門提供人力資源規劃建議，更和合理的使用人才；另一方面，要真是的了解業務部門的需要，盡量及時滿足業務部合理的用人需求，讓業務部門知道人力資源部是能夠切實幫助他們解決問題的；
四、專業規范化。
1、招聘流程的規范化；很多民營企業的管理層是由股東或者老闆的親友團組成的，這些人沒有專業的管理知識，也不習慣遵照規章制度去處理問題，跟沒有專業知識去面試和甄選人才。這就需要人力資源部能夠制定符合公司實際情況的各項制度，例如招聘制度，包括每年，每月的招聘計劃、明確的招聘流程、針對不同崗位的面試流程等，考慮到企業不斷發展和變動的特性，可以訂立比較綱領性的制度，而不要事無巨細的規定清楚，要不斷保持溝通，根據實際情況不斷調整和完善。在專業規范化的道路上，要先說服民營企業人力資源管理之——如何解決招聘與配置老闆，取得老闆的支持，然後是與用人部門經理的溝通，闡明利弊，在實際操作中，不斷按照規范的流程進行，潛移默化的影響各用人部門。由於業務部門經理不重視流程，很多時候依然發生的需求變更會不及時與人力資源部溝通，就需要我們，建立需求變更機制，一方面要求各部門及時提出需求變更，另一方面要隨時保持與各用人部門的溝通，將崗位需求，崗位變化瞭然於胸。
2、在面試流程和面試方法方面，很多民營企業的管理層還停留在憑感覺的階段，除了企業人力資源部本身的面試，要積極的跟隨業務部門面試，一方面是了解業務，了解用人需求的有效途徑，另一方面，可以研究和了解每位面試官的特性，可以針對各自的性格，為其提供專業化的建議，改進面試技巧，也可以根據崗位的特性，設計相對應的專業的面試方法，邀請面試官參與其中。
五、建立人才庫。
1、了解企業的業務方向，提前儲備相關候選人；
2、保持與用人部門及時有效的溝通，提前儲備候選人；
3、做好面試記錄和面試候選人分析報告，儲備人才庫，並定期製作面試記錄分析報告，不斷調整甄選方向，提高准確度。
六、崗位勝任力，職位分析。
現代企業人力資源管理thldl.org.cn將崗位勝任力分析放在很重要的位置，但是在很多民營企業很難建立崗位勝任力模型，有些即便建立起來，功效也不大，究其原因，一方面發展中的民營企業業務發展變動教大，對崗位的要求也在不斷變動，另一方面，民營企業相對業務量較小，分工不會太精細，都要求人才要一專多能，或者一個人，做多個崗位的事情，因人設崗，而不是因崗設人，如果出現空缺，有會根據新人的特點安排工作，造成職位分析不能滿足公司的需要，靜態的分析結果不能提現動態發展中的公司的職位要求。但是崗位勝任力，和職位分析對企業人力資源管理意義重大，為實現人力資源合理配置提供科學的前提。我們可以根據企業的發展特色，先針對相對較穩定的崗位進行分析建模，了解公司的業務發展方向，有針對性的選擇對應崗位進行分析，進行動態的跟蹤，不斷調整崗位要求，讓崗位分析，能夠前置，指導招聘。培訓工作的有效進行。
七、員工的晉升與配置。
很多民營企業，老闆，股東都在公司任管理層，一方面阻礙了人力資源的合理配置，影響了員工的積極性，這就需要人力資源部先做好充分的心理准備，適應公司的這種經營模式，在可能許可的范圍內做好員工職業規劃，比如建立橫向和縱向雙向的晉升通道，橫向上設置輪崗，調崗機制，讓員工可以接觸更廣泛的知識，成為復合型人才，另一方面，還是需要建立人才梯隊，做好核心人才的儲備和培養，給核心人才提供更多的機會老闆也希望能有合適的人選幫他管理和經營公司。
很多民營企業發展迅猛，但同時公司還有很多弊端，但是更多的企業老闆已經意識到了，需要進行先進的企業人力資源管理，才能讓企業走的更好更遠.
④ 如何挑選和培養高潛力人才
那麼如何挑選高潛力的人才，並對高凈值人才進行合理的管理呢？今天我們就來分享一下高潛力人才的三個先天標准和高凈值人才的培養計劃。
一、如何評估高潛力人才
1、構建人才儲備庫
構建優秀的人才儲備庫而非普通的人才儲備庫！很多企業都有過與獵頭合作的經歷，除去部分浮誇的獵頭經紀人，大部分獵頭推薦的人才都具備較低的人才評估錯誤率。這不僅僅是因為篩選人才對他們來說是本職的業務，更是因為一般的獵頭公司均具備較好的人才管理系統，他們會優先篩選優秀的人才進行溝通和招募，這就極大的降低了人才選擇的成本。從100個人才里挑選7個優秀的人才和從10個優秀的人才裡面挑選7個更優秀的人才，成功率可想而知。
2、打造高效人才招聘隊伍
很多企業在運營的過程中，會逐漸發現，似乎某些團隊總是容易聚集公司最優秀的那群人。出去團隊本身的管理文化意外，很重要的則在於高效的人才篩選團隊，他們或許還沒有明確的篩選標准和流程，但是依靠與優秀人才多年合作的經驗，往往能夠讓他們對於優秀人才的選拔具備更強的直覺！在企業中篩選這樣的人才，並建立高效的人才招聘隊伍（不要僅僅依靠人事部，畢竟他們已經很「忙」了，不過還是要依靠人事部將那幫傢伙的直覺變成標准落實下來。）
3、建立測評清單（三個先天標准）
優秀人才有沒有先天必備的標准？答案是有的，費洛迪在《合夥人》中提出智商、價值觀和動機是人才先天或很早形成，難以改變的特質。這三個特質往往決定了不同人才後來發展的潛力。智商決定了他的學習能力和洞察力，價值觀決定了他判斷事物的標准，以及他是否與本企業文化的適應度。動機決定了他做事的態度和觀念，觀念雖然不會改變結果，但是觀念會改變行為，行為會改變結果。
⑤ 如何培養選拔人才
人才是國家興亡、企業興亡的關鍵，也是交友擇偶的關鍵。大到黨和國家要培養和選拔什麼樣的人，企業要選拔和培養什麼樣的人；小到交朋友、選對象要選什麼樣的人？都是學問，是很重要的學問。那怎麼選擇和培養人才呢？
首先，選拔和培養的人才要靠譜，這是正負零、地平線。如果一個人不靠譜，無論他學問多深、官多大、財富多少、名氣多大，多不僅不會對一個個人和組織有利，很可能還給個人和組織帶來傷害。因此，一個人是否靠譜是很重要的，也是作為一個人的正負零，基準線。選拔培養幹部，擇友擇偶的基本要求是靠譜。
第二，選拔和培養的人才要正氣誠信，這是1000米高空。正氣是做人之本，誠信是合作之本。一個正氣的人不會去欺負人，不會去故意傷害人，不會想著占人的便宜，不會去騙人坑人。一個誠信的人答應的事說到做到，說一不二，會很注重時間觀念，不輕易遲到早退。如果全社會全世界都正氣誠信了，天下就太平了。如果全世界弘揚正氣誠信文化，爭斗就少很多，悲劇就少很多，戰爭就少很多。
第四，選拔和培養的人才要擔當付出，這是2000米高空。人是社會的人，社會是人的社會。人類因為相互關愛而更溫暖，更美好。所以需要每個人不僅靠譜，不僅正氣誠信，也需要他擔當付出。在家，擔當付出關心照顧父母兄弟，妻兒老小，在學校擔當付出照顧老師同學，在單位關心照顧領導同事下屬，在社會擔當付出。對陌生人笑臉相迎，熱心熱情。這樣的人是友善的人。這樣的人也許能力不強，但因為擔當付出，得到人們的認可，反而發展不錯。
第五，選拔和培養的人才要有能力，這是4000米高空。選拔和培養的人不僅要擔當付出，而且要不斷提高自己各方面的能力，努力把事情做好，做漂亮。這樣的人可以當項目負責人，分公司領導，可以帶領團隊取得很好的業績，取得一個個戰斗的勝利。
第六，選拔和培養的人才要有思想，這是6000米高空。如果一個人不僅能把事辦好，能帶領團隊打勝仗，而且能總結如何把事辦好，如何打勝仗，形成自己的思想理論體系，去供更多的人學習參考，指導更多的人辦好事，打勝仗。這樣的人很適合當軍師參謀。
圖片
第七，選拔和培養的人才要有格局，這是8000米高空。格是看問題的角度、維度、幅度、跨度等，局是心裏面裝得下多少人，為多少人活。格大局小，看問題很准，很有才華，但局限制了才華的發揮，限制了人才的成就和高度。格小局大，這樣的人很難做出科學合理的決策，也很難實現為很多人活的大局。所以格也要大，局也要大。有格局的人站得高，看得遠，胸懷天下，胸懷蒼生。這樣的人可以當統帥。
第八，選拔和培養的人才要有大愛，這是10000米高空。有大愛的人是極善之人，至善之人，如佛祖，如上帝，陽光普照，普渡眾生。這樣的人才堪做領袖。
無論是國家選拔培養黨政軍幹部，企業選拔培養管理人才，還是擇友擇偶，都要努力優先選擇靠譜的，正氣誠信，擔當付出，有能力，有思想，有格局，有大愛的人才。否則，都會付出慘重的代價。
⑥ 員工招聘與配置的方法
招聘與配置所屬現代詞，指的是組織為了發展的需要，根據人力資源規劃和工作分析的要求，尋找、吸引那些有能力又有興趣到本組織任職，並從中選出適宜人員予以錄用的過程。
招聘與配置，按照企業經營戰略規劃的要求把優秀、合適的人招聘進企業，把合適的人放在合適的崗位。
常用的招聘方法有：招聘面試情景模擬、心理測試、勞動技能測試。
配置形式編輯
組織主要有以下五種人員配置形式：
人崗關系型
這種配置類型主要是通過人員管理過程中的各個環節來保證組織內各部門各崗位的人員質量。它是根據員工與崗位的對應關系進行配置的一種形式。就組織內部來說，目前這種類型中的員工配置方式大體有如下幾種：招聘、輪換、試用、競爭上崗、末位淘汰、雙向選擇。
移動配置型
這是一種從員工相對崗位移動進行配置的類型。它通過人員相對上下左右崗位的移動來保證組織內的每個崗位人員的質量。這種配置的具體表現形式大致有三種：晉升、降職和調動。
流動配置型
這是一種從員工相對組織崗位的流動進行配置的類型。它通過人員相對組織的內外流動來保證組織內每個部門與崗位人員的質量。這種配置的具體形式有三種：安置、調整和辭退。
個人－崗位動態匹配型
結合以上人員配置的三種形式，合理地進行組織內部人員配置，應以個人－崗位關系為基礎，對組織人員進行動態的優化與配置，形成「個人－崗位動態匹配型」：
主要步驟為：
（1）人員規劃。組織目標需要配置合格的人員來實現，人員的配置需要有科學的人力資源規劃。人員規劃是組織人員配置的宏觀指導性工作，是一個對組織人員流動進行動態預測和選擇應對策略的過程。人員規劃將預測組織的人員需求和可能的供給，確保組織在需要的時間和崗位上獲得所需的人員，在實現組織發展戰略的同時，保證員工個人的利益。
（2）工作分析。組織僅有人員規劃是不夠的，還需要對這組織所設的崗位進行工作分析，形成規范的職務說明書。職務說明書通常由職位工作任務、職責及任職資格條件等組成。
（3）人員測評。進行工作分析後，基本可以確定崗位對人員在知識、技能、個性等方面的要求。在人員選拔時，配合適當的人員測評的指標，並選用相應的測量工具，對求職者所進行的科學的人員測評可讓容易地了解他（她）是否能勝任該職位，從而為人員合理配置提供最直接的依據。由於組織人員配置很多是在組織內部完成的，因此，通過人員測評與績效考評等手段，對組織人員進行普查，在此基礎上建立組織的人員庫，將非常有利於組織進行人員配置。
（4）合理配置。進行了工作分析與人員測評後，就要對從組織內部或外部招聘來的人員進行合理配置，將合適的人員安置在合適的崗位上，達到個人與崗位匹配。實際上，個人與崗位匹配包含著兩層意思。一是崗位要求與個人素質要匹配；二是工作的報酬與個人的動力要匹配。
（5）動態優化與配置。通過內、外部招聘手段引進人員進行合理有效配置的同時，還必須通過調配、晉升、降職、輪換、解僱等手段對人員進行動態的優化與配備，因為隨著組織內外環境的變化，崗位的任職資格勢必會有新的要求，而隨著時間的推移，在該崗位上工作的人，也可能變得不再適合這個工作崗位的要求或其能力已遠遠超出該崗位的要求。因此，有必要重新進行工作分析與人員測評，對崗位責任、崗位要求及現有人員的知識、技能、能力等進行重新的定位。因此，組織應跟蹤企業內外環境的變化，及時更新工作分析文件，各級管理者對崗位與下屬應有全面、正確的了解，這樣才有可能使企業整體的人員達到優化配置