❶ 人員配置計劃與人員需求計劃有什麼不同
人員需求計劃；（預測人員需求是整個人員規劃中最困難、最重要的部分）
人員配置的計劃 ：
1．人員供給計劃；（是人員需求計劃的對策性計劃，主要包括人員招聘計劃、人員晉升計劃和人員內部調動計劃等）
2.人員培訓計劃；（培訓兩類型：一是為了實現提升而進行的培訓；二是為了彌補現有生產技術的不足而進行的培訓）
3．人力資源費用計劃；
4.．人力資源政策調整計劃；
5.風險進行評估並提出對策。
❷ 人員配備的任務是什麼
（1）物色合適的人選。人員配備的首要任務就是根據崗位工作需要，經過嚴格的考查和科學的論證，找出或培訓為己所需的各類人員；
（2）促進組織結構功能的有效發揮。只有使人員配備晝量適應種類職務的性質要求，使各職務應承擔的職責得到充分履行，組織設計的要求才能實現，組織結構的功能才能發揮出來；反之，如果人員的安排和使用不符合各類職務的要求，或人員的選擇與培養不能滿足組織設計的預期目標，企業組織結構的功能則難以得到有效發揮；
（3）充分開發組織人力資源。現代市場經濟條件下，組織之間的競爭實質的人才的競爭，而競爭的成敗很大程度上取決於人力資源的開發程度。在管理過程中，通過適當選拔，配備和使用，培訓有員，可以充分挖掘每個成員的內在潛力，實現人員與工作任務的協調匹配，做到人盡其才，才盡其用，從而使人力資源得到高度開發。
❸ 人員配置和人員配備有什麼關系
1、目的相同
人員配置和人員配備都是為了物色合適的人選；促進組織結構功能的有效發揮；充分開發組織的人力資源，保證組織活動的正常進行，進而實現組織的既定目標。
2、含義不同：
（1）人員配置指人力資源管理部門按各崗位的任務要求, 將其招聘的員工分配到企業的具體崗位上,給予員工不同的崗位,賦予他們具體的職責、權力，使他們進入工作角色,開始為實現組織目標發揮 作用的過程。
（2）人員配備是指根據組織結構中所規定的職務的數量和要求，對所需要的各類人員進行恰當而有效的選擇、使用、考評和培訓的職能活動。
3、原則不同：
人員配備的原則
（1）經濟效益原則 組織人員配備計劃的擬定要以組織需要為依據，以保證經濟效益的提高為前提；它既不是盲目地擴大職工隊伍，更不是單純為了解決職工就業，而是為了保證組織效益的提高。
（2）任人唯賢原則 在人事選聘方面，大公無私，實事求是地發現人才，愛護人才，本著求賢若渴的精神，重視和使用確有真才實學的人。這是組織不斷發展壯大，走向成功的關鍵。
（3）因事擇人原則 因事擇人就是員工的選聘應以職位的空缺和實際工作的需要為出發點，以職位對人員的實際要求為標准，選拔、錄用各類人員。
（4）量才使用原則 量才使用就是根據每個人的能力大小而安排合適的崗位。人的差異是客觀存在的，一個人只有處在最能發揮其才能的崗位上，才能幹得最好。
（5）程序化、規范化原則 員工的選拔必須遵循一定的標准和程序。科學合理地確定組織員工的選拔標准和聘任程序是組織聘任優秀人才的重要保證。只有嚴格按照規定的程序和標准辦事，才能選聘到真正願為組織的發展作出貢獻的人才。
（6）因材起用原則
所謂因材起用，是指根據人的能力和素質的不同，去安排不同要求的工作。從組織中人的角度來考慮，只有根據人的特點來安排工作，才能使人的潛能得到最充分的發揮，使人的工作熱情得到最大限度的激發。
（7）用人所長原則 所謂用人所長，是指在用人時不能夠求全責備，管理者應注重發揮人的長處。
（8）動態平衡原則
處在動態環境中的組織，是不斷變革和發展的。組織對其成員的要求也是在不斷變動的，當然，工作中人的能力和知識也是在不斷的提高和豐富的。因此，人與事的配合需要進行不斷的協調平衡。
人員配置原則：
（1）經濟效益原則：組織人員配備計劃的擬定要以組織需要為依據，以保證經濟效益的提高為前提；它既不是盲目地擴大職工隊伍，更不是單純為了解決職工就業，而是為了保證組織效益的提高。
（2）任人唯賢原則：在人事選聘方面，大公無私，實事求是地發現人才，愛護人才，本著求賢若渴的精神，重視和使用確有真才實學的人。這是組織不斷發展壯大，走向成功的關鍵。
（3）因事擇人原則：
因事擇人就是員工的選聘應以職位的空缺和實際工作的需要為出發點，以職位對人員的實際要求為標准，選拔、錄用各類人員。
（4）量才使用原則：量才使用就是根據每個人的能力大小而安排合適的崗位。人的差異是客觀存在的，一個人只有處在最能發揮其才能的崗位上，才能幹得最好。
（5）程序化、規范化原則：員工的選拔必須遵循一定的標准和程序。科學合理地確定組織員工的選拔標准和聘任程序是組織聘任優秀人才的重要保證。只有嚴格按照規定的程序和標准辦事，才能選聘到真正願為組織的發展作出貢獻的人才。
(3)什麼是人員配置擴展閱讀：
程序
1）制定用人計劃，使用人計劃的數量、層次和結構符合組織的目標任務和組織機構設置的要求。
2）確定人員的來源，即確定是從外部招聘還是從內部重新調配人員。
3）對應聘人員根據崗位標准要求進行考查，確定備選人員。
4）確定人選，必要時進行上崗前培訓，以確保能適用於組織需要。
5）將所定人選配置到合適的崗位上。
6）對員工的業績進行考評，並據此決定員工的續聘、調動、升遷、降職或辭退。
任務
1）物色合適的人選。組織各部門是在任務分工基礎上設置的，因而不同的部門有不同的任務和不同的工作性質，必然要求具有不同的知識結構和水平、不同的能力結構和水平的人與之相匹配。人員配備的首要任務就是根據崗位工作需要，經過嚴格的考查和科學的論證，找出或培訓為己所需的各類人員。
2）促進組織結構功能的有效發揮。要使職務安排和設計的目標得以實現，讓組織結構真正成為凝聚各方面力量，保證組織管理系統正常運行的有力手段，必須把具備不同素質、能力和特長的人員分別安排在適當的崗位上。
3)只有使人員配備盡量適應各類職務的性質要求，從而使各職務應承擔的職責得到充分履行，組織設計的要求才能實現，組織結構的功能才能發揮出來。
4）充分開發組織的人力資源。現代市場經濟條件下，組織之間的競爭的成敗取決於人力資源的開發程度。
5)在管理過程中，通過適當選拔、配備和使用、培訓人員，可以充分挖掘每個成員的內在潛力，實現人員與工作任務的協調匹配，做到人盡其才，才盡其用，從而使人力資源得到高度開發
❹ 人員配備的基本原則是什麼
人員配備的原則包括經濟效益、任人唯賢、因事擇人、量才使用、程序化、規范化等原則，如有幫助，請採納，謝謝~
（一） 經濟效益原則
組織人員配備計劃的擬定，要以組織需要為依據，以保證經濟效益的提高為前提。
（二） 任人唯賢原則
要求在人事選聘方面從實際需要出發，大公無私，實事求是地發現人才，愛護人才，本著求賢若渴的精神，重視和使用確有真才實學的人。
（三）因事擇人原則
員工的選聘應以職位的空缺情況和實際要求為出發點，以職位對人員的實際要求為標准，選拔、錄用各類人員。
（四） 量才適用原則
就是根據每個人的能力大小而安排合適的崗位。
（五） 程序化、規范化原則
員工的選拔必須遵循一定的標准和程序。科學合理地確定組織員工的選拔標准和聘任程序，是組織聘任優秀人才的重要保證。
❺ 人員配置的任務是什麼
1.為組織崗位物色合適的人選
2.促進組織結構功能的有效發揮
3.充分開發和挖掘組織內的人力資源
4.促進人的全面和自由的發展
❻ 人員配備的原則是什麼
人員配備原則：經濟效益原則、任人唯賢原則、因事擇人原則。
1、經濟效益原則
組織人員配備計劃的擬定要以組織需要為依據，以保證經濟效益的提高為前提；它既不是盲目地擴大職工隊伍，更不是單純為了解決職工就業，而是為了保證組織效益的提高。
2、任人唯賢原則
在人事選聘方面，大公無私，實事求是地發現人才，愛護人才，本著求賢若渴的精神，重視和使用確有真才實學的人。這是組織不斷發展壯大，走向成功的關鍵。
3、因事擇人原則
因事擇人就是員工的選聘應以職位的空缺和實際工作的需要為出發點，以職位對人員的實際要求為標准，選拔、錄用各類人員。
適當配備：
如果一個背景中的成員數量低於最小維持量（無論執行者還是次要執行者），則其中的部分乃至全部成員必須承擔過多的角色責任，這樣才能維持行為背景的存在。
這種情況被定義為人員不足，反之則被稱為超員，若是成員數量介於最小維持量與容量之前的話，則稱為「人員配備適當」。
另外，威克又將「人員配備適當」背景分為兩種情況：人員稀少和人員豐富。由此不難看出，從人員不足，到人員稀少、人員適當、人員豐富，以及超員，其實就是一個在人數上遞增的連續體。
以上內容參考網路—人員配置
❼ 人員配置的配備程序
1）制定用人計劃，使用人計劃的數量、層次和結構符合組織的目標任務和組織機構設置的要求。
2）確定人員的來源，即確定是從外部招聘還是從內部重新調配人員。
3）對應聘人員根據崗位標准要求進行考查，確定備選人員。
4）確定人選，必要時進行上崗前培訓，以確保能適用於組織需要。
5）將所定人選配置到合適的崗位上。
6）對員工的業績進行考評，並據此決定員工的續聘、調動、升遷、降職或辭退。
❽ 人員配備的條件是什麼
一、企業計劃是人員配備的基礎
在計劃過程中所制訂的企業計劃是人員配備的基礎。在計劃工作中。要 根據預測結果和企業的戰略識別企業的機會，並確定企業的目標。要擬定、 評價並挑選可選擇的行動方案。例如，對 X 系列產品的市場是良好的這一點 已經確定，而新產品系列所佔的具體市場份額假如為 5％，則是合適的，其 基礎和前提是國民生產總值每年增長 6％，可選擇的產品系列也要以此數據 為基礎。產品系列 X 被認為最有希望成功。因為企業所面臨的是一個不確定 的外界環境，因而，要制訂應變計劃。簡言之，企業計劃是人員配備的主要考慮方面。歸根結蒂，計劃要由人來執行。
二，組織計劃是確定人員配備需要量的關鍵
必須做出組織安排以貫徹計劃。例如，為開發產品系列 X，要求對必要 的活動安排加以確定、分類和組合。此外，計劃要包括必要的授權，以使主 管人員有權管理為完成產品系列 X 而進行的開發、生產、分配和推銷活動。 最後，還要規定上下級和同級之間的職權關系和溝通渠道。為保證這些計劃 的每一步都能勝利完成，必須使組織的各機構配備並維持有才能的主管人 員，這正是人員配備的目的。
在這里出現了組織計劃和人員配備計劃期限應該多長的問題。一般來 說，這取決企業的靈活性及承擔任務的原則。這個原則，在以後還要談到，所涉及的時間長度取決於當前決定承擔的任務在付諸實施時需要的時間。例 如，如果企業准備培養自己的主管人員（許多企業均如此），長期的計劃是必要的。而另一方面，遵循公開競爭策略的公司在計劃方面就靈活多了，一 旦需要主管人員時，他們可以從外界招聘。靈活性也與企業的規模有關。大 型的公司有許多職應可供選擇，主管人員可以被安排在最需要的部門。但即 使具有這樣的優越性，也不能否定有必要制定長期人力資源計劃。
三、所需主管人員的數量取決於各種因素
企業所需主管人員的數目不僅取決於規模大小，也取決於組織結構的復雜程度以及它本身的擴展計劃和主管人員流動的比率。主管人員和職工人數之間的比例並沒有可循的規律。但是，有可能通過增大或縮減授權范圍來改 變組織結構。從而使企業主管人員的數目可以不因規模的大小而增加或減 少。
可根據過去的經驗及對未來的預期確定主管人員的年任命率。從分析中 也揭示出下列因素的相對重要性:退休年齡、生病，降級、離休造成的空缺 以及其他企業對有才能的青年管理人員穩定性需要。這些人雖受過本公司的 訓練，但留不住。
盡管這里強調了判定主管人員需要量的重要性，然而，明確「數量」僅
僅解決了問題的一部分。每個管理職位所要求的資格尤其需要明確，以使最 能勝任的人員被選拔。在下一章「主管人員的選拔」中，將對職務要求問題 進行深入的探討。
四、決定可得到的主管人員數量:主管人才的儲備
對於所有經營性企業或非盈利性企業，共同的一點是，要儲備一定的原 材料或物品以維持企業的運轉。但是企業儲備一部分可用人才，特別是主管 人員，就很不尋常了。盡管事實上這些有才能的主管人員對於確保企業的成 功極其重要。可以同一種儲備圖來管理企業內潛在的管理人才。這是一張列有企業全部主管職位的簡單的組織圖，上面標明每個在職人員提升的可能 性。
圖 15—2 是一張普通的人才儲備圖。據此控制者可對每個職員在各職位
的處境一目瞭然。可以看出，這個控制者的繼承人可能是總會計處的主任。而這個人下面也有可提升的接班人。再後有一名下屬在一年之後可被提升。 但再往下是一名沒有提升潛力的人員及兩名新僱用的職員。
成本會計主任代表一種最常見的情況，稱職，卻不可能被提升。而且這 個人還妨礙了一名可以立即提升的下屬。而本部門的其他人員都沒有提升的 可能性。總之，這個部門的人員配備情況令人不能滿意。
預算與分析處主任需要在提升之前大力培養，而且下面沒有可立即提升 的接班人。更麻煩的是，剩下的那兩名下屬沒有什麼培養前途。
發包定價處隱藏著一些問題。主任沒有可能提升，而下屬培養前途遠大。
五、根據人才儲備圖採取行動
可依據人才儲備圖擬定一項既著眼於長期又重視短期的行動計劃。短期的行動計劃可包括:替換不能令人滿意的主管人員；培訓接班人，以備提升 到更高的職位；調換主管人員以拓寬他們的經驗，特別是做好准備以適應今 後的提升；或者把可以立即提升的多餘人員調入其他主管人員空缺的部門任 職。
就長期來說，年齡對效率的高低作用重大。有些人們認為，主管人員最有作為的年齡在 40 歲到60 歲之間。如果這真實的話，那麼為了公司將來的 利益，它的主管人員，特別是高層管理人員年齡就要在 40 歲以上，而且要有不同的年齡層次。如果他們的年齡不在這個年齡段散布的話，那麼可能10 年之內高層主管人員均超過了 60 歲。為了避免出現這種情況，可以明智而又 果斷地從年齡合適的那一類人員中提拔人才。長短期計劃要相互結合。例如， 顯然不能在短期內確走一位其年齡與頂頭上司一樣的候選人，因為他們將同 時變老。如果指定一位其年齡超過現任的主管人員的人作為接班人，同時立 即開始培訓年輕的第三者作為最終接班人，顯然要好得多。這樣，即可以用 一個年齡大的人來滿足短期內對訓練有素的主管人員的需要，又可以為長期 的需要培訓人員。
主管人員儲備圖沒有回答可以提升指的是什麼？提醒可以提升一個人是 不夠的，應有進行實際提升的明文規定。如果按專業的需要提升一個人，只 能等待機會，否則他只能呆在原來的位置上。但如果一個人被作為生產控制 經理的人選，而這時剛好工藝工程師或車間主任的職務有空缺，這個人能否 提升？在圖 15—2 的例子中，總會計處的 J•R•斯密能否提升為預算與分析 處主任呢？
這些提升過程中常碰到的困難，很難在短期內解決。對於企業的高層主
管人員來說，堅持把那些具有潛力的年輕人在工作的早期階段就給予機會在同一管理層的各部門內工作以拓寬他的經驗，是非常重要的。在接任較高管 理職務之前，早期的廣泛經驗是必需的。從實踐的觀點看，低層管理人員可以在本部門內獲得這些經驗，但下能作為部門之間的經驗基礎。這種做法可 維持部門內人員配備的完整性，並能提供其他部門出現空缺時的主管人員候 選人。至於高層管理部門的人選，要考慮進行跨部門的培訓，下一章將予以 闡述。
大型企業常碰到的另一個困難問題是可提升的人選被其上司隱藏起來。
顯然這些主管人員不願意有能力的下屬被別人挖走。但是，必須維護公司的 利益。這就需要高層主管人員慎重地，經常性地注意主管人員的儲備。
六、儲備圖促使人們關注人員配備工作
主管人員通過對人員配備需求的系統考查來充分注意這個常令人忽視的問題。儲備圖可使主管人員清楚在一個既定的時間內對所需要的潛在主管人員做好具體的准備，並把有可能過剩的人員疏導到其他部門去，而下致於使他們感到前途無望而離開企業。
通過這種做法，主管人員可以更好地維護其下屬的利益。這樣，下屬就 能夠明了他們的前途及他們提高的需要，並決定留在公司是否能滿足自己的興趣；或者是離開公司以尋求更好的發展機會。現在可以由上級主管人員誠 實地答復他們。上級有責任對下級直言相告。主管人員應該認識到，對下級 事業發展前途和能力的重視會給企業帶來好處；而對企業有利的東西則不一 定是個人所想住的東西。
七、影響人員配備的環境因素
人員配備過程會受許多環境因素的影響。具體來說，外界的因素包括教育水平、社會風氣（比如對待工作的態度）、有關人員配備的法令和條例、經濟條件以及外界對主管人員的 供給與需求等，這些因素都影響人員配備。
但也存在一些內部因素影響人員配備工作，例如，組織目標、任務、技 術、組織結構、職員特點、企業對所需主管人員的供給與需求、報酬體制以 及各種政策、規定等。有些組織結構嚴密，而另一些則很鬆散。有一些職務， 比如銷售經理的職務，在人際關系方面的技巧就是很重要的。而這種技能對 於在實驗室中相對獨立地進行科學研究的專家來說就下重要了。所以，有效 的人員配備取決於對諸多內外環境因素的認識，但要側重於與人員配備有關 的那些影響因素上。
一、影響人員配備工作的外部環境影響人員配備的外部環境因素可以歸結為:教育、社會文化、法律政治 及經濟等限定條件。例如高技術的運用要求廣博而精深的教育。同樣地，在我們這個社會文化環境中的主管人員，一般不會盲目地接受命令，他們希望積極參與決策過程。此外現在及未來，主管人員必須更加面向公 眾，滿足他們的要求，並要有高的道德標准。法律和政治要求企業遵循各級政府發布的法令和指令。經濟的環境，包括競爭環境，決定對主管人員的供給和需求。最後，還必須開闊視野，不僅要看到當前的環境，還要認識到由於通訊技術的發達及跨國公司影響的存在而造成的對世界范圍的影響。在不遠的將
來，由許多不同國家的主管人員組成跨國公司的最高主管機構的領導班子將 不再稀奇。因而影響人員配備的外部環境的概念已經拓寬，對許多公司而言，它已經具有世界性了。
二、影響人員配備工作的內部環境
與這個問題有關的內部因素包括安置從公司內外招聘的主管人員，職責與權力的確定以及為克服反抗改革的阻力，取得高層主管人員的必要的支持。
❾ 管理學中的人員配備原則是什麼
人員配備原則：
1、經濟效益原則
組織人員配備計劃的擬定要以組織需要為依據，以保證經濟效益的提高為前提；它既不是盲目地擴大職工隊伍，更不是單純為了解決職工就業，而是為了保證組織效益的提高。
2、任人唯賢原則
在人事選聘方面，大公無私，實事求是地發現人才，愛護人才，本著求賢若渴的精神，重視和使用確有真才實學的人。這是組織不斷發展壯大，走向成功的關鍵。
3、因事擇人原則
因事擇人就是員工的選聘應以職位的空缺和實際工作的需要為出發點，以職位對人員的實際要求為標准，選拔、錄用各類人員。
4、量才使用原則
量才使用就是根據每個人的能力大小而安排合適的崗位。人的差異是客觀存在的，一個人只有處在最能發揮其才能的崗位上，才能幹得最好。
5、程序化、規范化原則
員工的選拔必須遵循一定的標准和程序。科學合理地確定組織員工的選拔標准和聘任程序是組織聘任優秀人才的重要保證。只有嚴格按照規定的程序和標准辦事，才能選聘到真正願為組織的發展作出貢獻的人才。
6、因材起用原則
所謂因材起用，是指根據人的能力和素質的不同，去安排不同要求的工作。從組織中人的角度來考慮，只有根據人的特點來安排工作，才能使人的潛能得到最充分的發揮，使人的工作熱情得到最大限度的激發。
如果學非所用、大材小用或小材大用，不僅會嚴重影響組織效率，也會造成人力資源計劃的失效。
7、用人所長原則
所謂用人所長，是指在用人時不能夠求全責備，管理者應注重發揮人的長處。在現實中，由於人的知識、能力、個性發展是不平衡的，組織中的工作任務要求又具有多樣性。
因此，完全意義上的「通才」、「全才」是不存在的，即使存在，組織也不一定非要選擇用這種「通才」，而應該選擇最適合空缺職位要求的候選人。有效的管理就是要能夠發揮人的長處，並使其弱點減少到最小。
8、動態平衡原則
處在動態環境中的組織，是不斷變革和發展的。組織對其成員的要求也是在不斷變動的，當然，工作中人的能力和知識也是在不斷的提高和豐富的。
因此，人與事的配合需要進行不斷的協調平衡。所謂動態平衡，就是要使那些能力發展充分的人，去從事組織中更為重要的工作，同時也要使能力平平、不符合職位需要的人得到識別及合理的調整，最終實現人與職位、工作的動態平衡。
(9)什麼是人員配置擴展閱讀：
人員配備的任務：
1、物色合適的人選。
組織各部門是在任務分工基礎上設置的，因而不同的部門有不同的任務和不同的工作性質，必然要求具有不同的知識結構和水平、不同的能力結構和水平的人與之相匹配。人員配備的首要任務就是根據崗位工作需要，經過嚴格的考查和科學的論證，找出或培訓為己所需的各類人員。
2、促進組織結構功能的有效發揮。
要使職務安排和設計的目標得以實現，讓組織結構真正成為凝聚各方面力量，保證組織管理系統正常運行的有力手段，必須把具備不同素質、能力和特長的人員分別安排在適當的崗位上。
只有使人員配備盡量適應各類職務的性質要求，從而使各職務應承擔的職責得到充分履行，組織設計的要求才能實現，組織結構的功能才能發揮出來。
3、充分開發組織的人力資源。現代市場經濟條件下，組織之間的競爭的成敗取決於人力資源的開發程度。在管理過程中，通過適當選拔、配備和使用、培訓人員，可以充分挖掘每個成員的內在潛力，實現人員與工作任務的協調匹配，做到人盡其才，才盡其用，從而使人力資源得到高度開發。
❿ 人員配備的作用和內容是什麼
人員配備的作用和內容如下：
1、物色合適的人選。組織各部門是在任務分工基礎上設置的，因而不同的部門有不同的任務和不同的工作性質，必然要求具有不同的知識結構和水平、不同的能力結構和水平的人與之相匹配。人員配備的首要任務就是根據崗位工作需要，經過嚴格的考查和科學的論證，找出或培訓為己所需的各類人員。
2、促進組織結構功能的有效發揮。要使職務安排和設計的目標得以實現，讓組織結構真正成為凝聚各方面力量，保證組織管理系統正常運行的有力手段，必須把具備不同素質、能力和特長的人員分別安排在適當的崗位上。
只有使人員配備盡量適應各類職務的性質要求，從而使各職務應承擔的職責得到充分履行，組織設計的要求才能實現，組織結構的功能才能發揮出來。
3、充分開發組織的人力資源。現代市場經濟條件下，組織之間的競爭的成敗取決於人力資源的開發程度。在管理過程中，通過適當選拔、配備和使用、培訓人員，可以充分挖掘每個成員的內在潛力，實現人員與工作任務的協調匹配，做到人盡其才，才盡其用，從而使人力資源得到高度開發。
人員配備程序
1、制定用人計劃，使用人計劃的數量、層次和結構符合組織的目標任務和組織機構設置的要求。
2、確定人員的來源，即確定是從外部招聘還是從內部重新調配人員。
3、對應聘人員根據崗位標准要求進行考查，確定備選人員。
4、確定人選，必要時進行上崗前培訓，以確保能適用於組織需要。
5、將所定人選配置到合適的崗位上。
6、對員工的業績進行考評，並據此決定員工的續聘、調動、升遷、降職或辭退。