⑴ 如何做人力資源配置
能級對應
合理的人力資源配置應使人力資源的整體功能強化，使人的能力與崗位要求相對應。企業崗位有層次和種類之分，它們占據著不同的位置，處於不同的能級水平。每個人也都具有不同水平的能力，在縱向上處於不同的能級位置。崗位人員的配置，應做到能級對應，就是說每一個人所具有的能級水平與所處的層次和崗位的能級要求相對應。
優勢定位
人的發展受先天素質的影響，更受後天實踐的制約。後天形成的能力不僅與本人的努力程度有關，也與實踐的環境有關，因此人的能力的發展是不平衡的，其個性也是多樣化的。每個人都有自己的長處和短處，有其總體的能級水準，同時也有自己的專業特長及工作愛好。優勢定位內容有兩個方面：一是指人自身應根據自己的優勢和崗位的要求，選擇最有利於發揮自己優勢的崗位；二是指管理者也應據此將人安置到最有利於發揮其優勢的崗位上。
動態調節
動態原則是指當人員或崗位要求發生變化的時候，要適時地對人員配備進行調整，以保證始終使合適的人工作在合適的崗位上。崗位或崗位要求是在不斷變化的，人也是在不斷變化的，人對崗位的適應也有一個實踐與認識的過程，由於種種原因，使得能級不對應，用非所長等情形時常發生。因此，如果搞一次定位，一職定終身，既會影響工作又不利於人的成長。能級對應，優勢定位只有在不斷調整的動態過程中才能實現。
內部為主
一般來說，企業在使用人才，特別是高級人才時，總覺得人才不夠，抱怨本單位人才不足。其實，每個單位都有自己的人才，問題是「千里馬常有」，而 「伯樂不常有」。因此，關鍵是要在企業內部建立起人才資源的開發機制，使用人才的激勵機制。這兩個機制都很重要，如果只有人才開發機制，而沒有激勵機制，那麼本企業的人才就有可能外流。從內部培養人才，給有能力的人提供機會與挑戰，造成緊張與激勵氣氛，是促成公司發展的動力。但是，這也並非排斥引入必要的外部人才。當確實需要從外部招聘人才時，我們就不能「畫地為牢」，死死的扣住企業內部。
⑵ 企業人才管理的問題和對策
導語：“人才是第一生產力”。孫中山說過：人能盡其才則百事興。高度重視人才管理可謂深入人心，更是業界的共識。那麼，面對著殘酷的市場競爭，企業想要興旺發達，不但要牢固樹立企業的最大資產是人才的價值觀，企業還要思考如何能做好人才管理，存在的問題和對策又分別是什麼呢?
企業人才管理的問題和對策
一、做好人才管理是企業管理者的必修課
管理是企業發展戰略永恆的主題，而人才管理是決定性的因素。企業若要生存，提升競爭力，就必須擁有人才。企業要快速發展，具備優勢，就必須留用好人才。人才管理扎實優秀的企業，將是最終的贏家。如果企業對人才管理不下功夫，選擇漠視人才管理，也最終選擇失敗、被淘汰的道路。企業如何在人才管理中提升發現並及時解決問題的能力，激發人才的最佳凝聚力和創造力，以帶來最大績效，是每個管理者需要持續學習和探索的一門必修課。
二、企業人才管理普遍存在的問題
(一)人才管理風險意識差。
人才招錄引進上無風險評估程序，存在決策盲區。許多企業招錄引進人員時，沒有一套完善的制度和合理嚴格的程序，往往跟著感覺走，停留在看簡歷、聽介紹和第一印象上，深入了解不足，引進的人才良莠不齊，進人關口有較大的風險性。
人才管理上沒有統一的規劃，存在人才內部結構風險。企業沒有長遠可行的人才補充機制，往往會因升遷、減員和淘汰而出現內部人才斷檔。
對人才流失風險未予以足夠重視，預防人才流失的措施不到位。對可能的、潛在的人才流失風險，大都涉及到企業核心技術、管理流程、商業價值和人脈資源，很少有企業進行事先的預測、分析和總結，也就談不上主動去化拍游解風險和事前的管控措施。
(二)人才激勵不足。
企業文化建設缺失，沒有重視和尊重人才的氛圍。相當多的企業，在企業文化建設上，口號多行動少，只喊嗓子，而不做出樣子。宣傳上強調重視和尊重人才，實際情況卻不知道關愛和敬重人才，這就造成員工與企業的關系緊張和距離的疏遠，雙方背離和諧，極易產生不信任感，以至於影響到企業的長期穩定發展。
薪酬不合理，不具有吸引力。據多方權威調查的結果，薪酬待遇問題，是人才流失中高居於首位的重要原因。薪酬不僅是員工賴以生存和發展的經濟基礎，也是代表了企業對人才價值的評價。如果企業薪資不具有競爭力，就不能體現員工的自我價值。
另外，企業薪酬的內部公平性存在問題，差距拉開過大或過小，付出與得到不能相互平衡。員工期望的和薪酬相關的基本福利保障制度不完善，使員工處於不利的劣勢地位。這些不合理的問題得不到解決，薪酬就發揮不了應有的激勵作用。
事業激勵欠缺，員工找不到成長的途徑和方向。許多企業不做員工職業生涯規劃，新老員工看不到進步的空間和發展的希望，更無法切實預測自己州螞今後在企業里潛在價值和出路。這也是人才管理中造成人才相繼流失的一個重要原因。
(三)人才配置能力薄弱。
崗位設置和人力評估不科學，人才配置混亂無序。企業沒有職位分析和員工能力評價體系，較長時間存在工作壓力不均衡、人員分工不合理、工作崗位與人員不匹配等現象，這些局面長期得不到改善，必然會導致人才管理效果的弱化。
培訓投入少，人才配置基礎不足。企業培訓上捨不得花錢，不注重事前和事中培養，不關注員工成長要求，員工提高技能和拓展職業發展空間的願望不能滿足，影響著工作效率和人才的培養使用。另外，培訓內容有偏差，增加成本和風險，不符合企業和員工的共同需求和意志。
管理上獎罰失當，晉升機制失襲跡銷靈，配置不力。企業獎罰不適當，拍腦袋處理事情，不講規則，不按常理，該獎不獎，該罰不罰。要麼獎懲上形式單一，要麼激勵上弱視短視。有的唯物質激勵至上，有的只為員工畫餅談感情，不兌現承諾。
另外，對績效目標的設定和評估偏差也是影響人才流失的重要原因之一，同時，人才的選用決策，缺乏公平性、競爭性和全面性的把握。有的一味講究論資排輩，有的戴著有色眼鏡看人才，有的領導意志高於一切。這種獎罰措施和用人策略的偏差，在一些企業是相當普遍存在的現象。
不重視溝通，制約了人才配置的深度和廣度。由於企業和員工信息溝通不暢，相互不了解困惑和需求，企業不了解人才的成長狀況，人才不了解企業的當前和遠期人力資源需求，不利於企業和人才的發展和管理。制約了人才的配置能力。
三、建立科學規范的'人才管理體系
結合當前人才管理的現狀和切實需要，企業應構建起一整套行之有效的人才管理運行機制。
(一)提高人才管理的風險掌控意識。
把好進人關，從源頭控制風險。企業慎重對待所要招錄的每一位人員，進行預見性風險分析。結合企業當前現狀和中短期需求預測，制定決策科學、結構合理的規劃，理清進人的對象、方法、程序等。制定嚴格的考核標准，經面試、筆試、專業測試、技能實操、才藝展示等項目，全面考察綜合素質，確保選人用人質量。
做好人才管理規劃，增強管控人才內部結構風險的主動性。在人才管理內部規劃上，協調統一企業和員工的願景，未雨綢繆，建立起內部人才儲備機制，防範企業內部人才結構風險的發生。
對人才流失風險保持警惕，建立預防人才流失的預警系統。針對人才流失的現狀或隱患，企業應有所作為，實施必要的預警管理，化解人才流失風險。企業進行預警操作運行時，多從員工的角度思考，通過調查監測分析，及時識別診斷人才管理中的不利因素，制定切實可行的消除不滿、和諧共進等與留用人才的相關政策和措施，最終目的是要通過預警系統的糾偏防錯功能，做到防患於未然，增強企業人才的穩定性。
(二)確立靈活多樣、合理有效的激勵機制。
培育良好的企業文化，真正樹立“尊重人才”的管理理念。企業文化是企業的靈魂和精神支柱，企業應從尊重人才的高度加強企業文化建設，營造良好的組織氛圍，感情上尊重員工，強調員工的對企業的價值，關心員工的自我實現，讓員工生活和事業有尊嚴、有優勢、有底氣。建立具備合理吸引力的薪酬管理制度，發揮薪酬外部競爭性、內部公平性和整體激勵性的作用。
從薪酬外部競爭性上來說，企業薪酬水平是否有吸引力，關繫到激勵作用是否得以充分發揮。企業內部薪酬分配方面，要確保客觀協調平衡、權責利相符和縱橫向相對公平的原則，操作性強並有彈性管理空間，以按貢獻分配為主線，多勞多得，優勞優酬，切實提高員工工作積極性。
(三)提高人力資源配置能力。
建立比較合理完善的職位和能力評估制度，提供人才配置的准確性。企業職位設置和個人能力評價上，應按照一定的制度程序，進行標准化分析，提供工作量相對飽和，職責清晰的恰當職位，避免配置不足或配置過度的旱澇不均現象。
以企業和員工雙方的共同需求為原則，加大培訓投入，夯實人才配置基礎。培訓作為一種有效管理和智力投資，是凝聚人才的重要方法，投入小，收益大，效率高，既為員工進行了有效充電，更新了知識，提高專業技能，也最終反映在企業的績效提高上，是企業和員工雙贏的舉措，也是搞好內部人才開發，擴大人才儲備的有效方式。
企業可依據單位和員工的實際共同需求，採取設置培訓專項基金、制定培訓獎勵和約束制度、聘請培訓專家、聯合院校培訓機構等等請進來、走出去的多種方式，進行有針對性的分類分批分層次繼續教育和技術培訓，以滿足員工拓展職業生涯的發展空間和企業用人的需要。
樹立良好的用人作風，把握人才配置方向，提高人才配置效果。首先，提供人才公平競爭風清氣正的用人環境，擯棄錯綜復雜的人際關系影響，可以直接收到人才使用上決定性的效果;
其次企業要有包容力，尤其是對某些特殊的群體，高山伴深谷，真正的人才往往個性亦非常鮮明，配置上，要善於用其長容其短，這也彰顯著企業人才管理的智慧和魅力;
再次，嚴格績效考核制度，能者上平者讓庸者下，實行動態優化配置，把績效考核最終落實到促進企業整體績效的改善上;最後，獎罰分明，正面激勵為主，要旗幟鮮明地支持人才的實乾和創新，為實干者提供條件、環境和動力，充分發揮人力資源配置的最大作用。
建立有效的信息溝通，拓寬人才配置的空間。良好的溝通，是優秀團隊的特徵。重視並保持主動溝通，規范訴求表達和反饋程序，為人才解惑分憂，暢通工作思想交流渠道，協調和解決不利於工作和成長的壓力和矛盾，特別是掌握和引導核心骨乾和關鍵崗位人才的工作思想動態，顯得尤為重要。
總之，面對人才管理問題，企業尚需多方探討、思考、實踐和提升，找到切實有效的解決辦法和途徑，營造尊重人才的大環境，維護人才隊伍的穩定，夯實人才隊伍的基礎，壯大人才隊伍的發展，充分發揮企業人力資源和人才管理優勢。
⑶ 人力資源結構失衡怎麼解決
人力資源結構失衡怎麼解決內容如下：
優化組織管控體系 編制並實施公司人力資源規劃綱要。制定企業人力資源規劃，做好人員需求預測，進行人力資源供需方面的分析比較，制定相應的政策和措施。各年度人力資源工作重點以人力資源規劃為指導，以規范人資體系。 優化管控體系。
完善人才成長激勵機制 完善人力資源制度體系。推進人力資源管理工作信息化與流程化。完善基礎資料，建立信息資源共享機制，發揮大數據管理作用，以信息化促進入力資源管理科學化、現代化，提升人力資源的管理效率。
⑷ 你認為應該如何解決「市場配置人才的決定性作用發揮不足」的問題
題主是否想詢問「如何解決市場配姿頃置人才的決定性作用發揮不足的問題」？
1、首先，人才資源開發的體制性障礙需要消除。
2、其次人才資源配置中的決腔毀定性作用充分發揮。
3、最後，市場人才配置需要處理好政府和跡圓陸市場的關系。
⑸ 如何解決施工企業的人才配置不足問題
一、解決人才瓶頸的思路 我們主要集中討論中小型成長型企業，中小型成長型企業最具代表性，這類企業一般都順利度過了生存期，企業面臨人才成長瓶頸問題。這方面企業關注的是如何找到人才，如果人才難尋，往往歸結為薪酬、工作地點、企業知名度和人才稀缺等客觀因素的制約，忽略企業內部的環境因素的營造，所以往往是人才來了，也無法生根落地。在筆者看來，缺乏人才各相關要素的系統協調才是根本問題所在，也就是說，只有最終使組織各要素（結構、系統、文化）與人力資源各要素（規劃、招聘、培訓、績效、薪酬、溝通）相互協調才是解決人才瓶頸的根本。 人才瓶頸不僅僅是人才如何獲取的問題，還包括一攬子界定需要哪些人才，如何獲取，如何甄別，何時獲取，如何使用和如何發展等一系列人力資源問題，也可以說是內部環境問題。另一方面還需考慮人才從哪裡獲取的問題，即外部環境的問題。從專業術語說，就是組織設計、人力資源規劃、人力資源管理和外部人才環境分析的系統協同問題。比如沒有科學合理、具有前瞻性的人力資源規劃，人才的配置就無從談起，也就無從談起人才吸引、使用、發展和激勵。而人力資源規劃又與有效的組織設計有關，沒有與企業理念和企業戰略相匹配的組織設計，包括治理結構設計、管控模式設計、組織結構設計、職位設計、人員編制設計，就不可能有效編制人力資源規劃；另一方面，組織設計還包括系統設計和文化設計，這些內容直接影響企業內部的人力資源環境，也就是企業是否有一個適合吸引人才，發揮人才潛能，促進人才創造卓越業績，並跟隨公司成長與發展的環境。此外，外部環境也是一個很重要的考量因素，比如地區發展不平衡的制約因素，行業發展現狀的制約因素等等，都可能對人才的獲取帶來難以想像的困難。內部環境應該是企業關注和解決的重點，因為內部的因素企業可以較容易地控制；外部因素雖然短時期內難以解決，但仍然可以創新性地予以解決。本文也是從這樣一個角度，即從組織和人力資源系統的角度來探討如何克服成長型企業的人才瓶頸問題。
二、營造人才的內部環境，克服人才成長瓶頸 內部人才環境主要涉及組織規劃、人才規劃、人才配置與管理和人才發展四個方面，只有這四個方面協同運作才有可能最終解決人才瓶頸問題。本文重點討論組織規劃、人才規劃和人才配置與管理問題。
（一）通過前瞻性的組織規劃，來克服人才吸引的瓶頸 在組織方面，中小型成長型企業的主要特點是：結構簡單有效，靈活性有餘，正規性不足，組織化程度較低，可復制性較差；文化方面，主要是領導人的文化，文化與企業制度不匹配，保守性較強，開放性較弱，不能夠吸收和培育符合新環境和新發展的新元素；系統方面主要是管理流程、管理制度和管理方法不能與時俱進，由經驗性和零散性向專業性和系統性推進等等。
1、建立吸引和保留人才的企業理念與文化 中小型成長型企業經過發展初期，往往已經形成了具有鮮明的創業色彩的企業文化，這個文化具備幾個方面的特點：一是企業文化具有很強的保守性和排他性；二是企業理念沒有經過規范性的提煉並形成文本，不利於文化改善或再造；三是隨著企業發展，企業口號中也引入了新的元素，看起來很時髦，但由於與實際的制度和行為不匹配（制度和行為沒有隨之改變），企業家及管理團隊也沒有身體力行，導致文化理念只是時髦的口號而已；四是企業文化的核心理念對人才不具有吸引力，沒有鮮明的特點，也就不具備吸引力。企業文化的這種特性，不利於吸引人才和保留人才。 因此，成長型的企業只有對文化理念進行創新性的審視和澄清，才有可能真正培育出一種吸引人才，適合人才成長的企業文化。可從以下幾個方面來改善文化環境： 企業使命和願景既不能夠實在到短視和小氣，顯得沒有抱負；也不能過於遠大，顯得虛無縹緲 在企業理念層面引入新的元素，並與企業原有精華部分整合，形成新的文化體系，主要應體現專業化、開放、學習、平等、分享企業成功、員工發展等特點 根據企業理念對企業制度體系進行檢核，使之與企業理念匹配， 領導人和管理團隊率先身體力行，以實際行動體現文化理念 盡快形成文化理念文本，結合企業生動素材，通過各種渠道對企業文化進行有效展示和傳播，特別是對新進人才進行有效溝通和培訓
2、設計合適的戰略與管控模式，為組織結構的設計提供依據 成長型企業發展到這個時期，到了必須對很多發展問題進行決策的時候，不僅要確立企業的發展目標和發展戰略，還要決定如何通過有效的組織功能去實現這個目標，公司面臨著做強做大的問題。比如說產品戰略、區域擴張戰略等，這些戰略決定了公司管控模式和組織結構。 我們假定已經確定了產品戰略和區域擴張戰略是「以新產品開發為主導，繼續改善原有產品的功能和質量；做深做精二線城市，突破中心城市市場；用新產品突破中心城市，用老產品深化二線城市」。那麼對應的管控模式（組織策略）可能是： 在總部強調新產品研發功能，強化研發技術力量 對新產品的上市、市場規劃和銷售進行集中管理 設立區域辦事機構，強化區域銷售平台，掌控終端消費者，同時共享客戶資源 在總部推進住專業化進程，強化市場、人力資源、財務管理、產品研發等專業職能，加強對區域平台的職能管理和專業支持 對中心城市有更大的授權，採用新的營銷模式，避開競爭對手的競爭
3、理順治理結構，健全企業法律結構，為功能結構設計提供保障 成長型的公司一般都不太健全，現狀是企業領袖既是老闆又是最高管理者，面臨建立一個合理的治理結構，明確股東大會、董事會、監事會和各專業委員會的職責、權利和義務，需要明確各成員的分工等問題，明確經營管理層的責任，強化對經營管理層的監督、激勵與考核。只有這樣才能區分產權和經營權管理權，使企業發展和經營管理走向法制化管理軌道，從而降低企業發展和經營管理的風險。明確了治理結構，就為董事會、監事會、各專業委員會和經營管理人員的選聘、考核和激勵提供了基礎。
4、優化組織結構，健全組織功能，為職位設計提供依據 有了管控模式或組織設計的策略，就為組織結構的設計打好了基礎。假定按照以上管控模式來設計組織結構，那麼可能的組織結構特點是： 總體體現以職能結構和區域結構為主，產品結構為輔的特點 中心城市設立分公司，享有較高的人事、營銷和資金調配權力，接受總部的專業指導，人員編制、中層以上人員的任用、營銷策略的制定需得到總部的審批 區域設立辦事機構，直接歸營銷總監管理，辦事處經理對下屬具有直線管理權和一定的人事管理權（考核、薪酬由辦事處決定，招聘解聘由總部決定） 總部設立較強的人力資源、市場、財務和產品研發部門，部門內部結構按專業設置 總部成立新產品事業部或產品經理，負責新產品，協調研發、生產、人力資源、營銷、財務等資源，促進新產品的成功 總部設立客戶服務部門，統一協調客戶服務工作 組織設計的另一個主要考量是，哪些功能由公司自己建立和發展，哪些功能可以整合外部資源，即考慮哪些功能可以外包，哪些功能可以引進專業資源，即引進專業咨詢顧問公司來解決 還要考慮的是新的組織形態的引入問題，如無邊界組織，如與相關企業結成戰略聯盟，形成優勢互補；虛擬組織，以克服遠程辦公問題；項目組織/團隊組織，以增強組織的橫向協調和；整合性部門或職位，解決橫向協調 5、建立健全關鍵流程和制度，為職位設計提供依據，並提升公司的專業化、規范化水平，吸引和發展人才 流程和制度的規范和完善，一方面對人才具有很強的吸引力，因為能夠體現公司的專業化，給人感覺是正規並著眼於長遠發展的公司；另一方面，也能夠為人才迅速適應工作需要，提供有效的工作指導，從長遠看還能促進人才的不斷成長。所以，成長型的公司必然解決制度和流程完善的問題，但流程和制度的完善不是一步到位的，必須進行優先設置，一般應該先完善那些關鍵的制度和流程。流程方面，主要是戰略流程、核心業務流程和關鍵支持保障流程；關鍵制度主要包括核心業務管理制度和關鍵支持保障制度 關鍵流程和制度完善以後，相應的組織設計和職位設計應該隨之進行調整，以確保流程節點上的職責落實到位和流程的順序與職位職責的匹配。
（二）對人才進行合理規劃，確保人才的數量、素質和結構適應公司發展的需要 人才規劃主要包括兩個方面的問題，一是職位設計與人員編制設計問題，二是人才規劃的過程和關鍵點
1、通過職位和人員編制設計，提升人才的需求預測的准確性 有了組織結構和部門功能，就為職位設計和人員編制打下了基礎，可能的職位設計和人員編制設計策略是： 根據以上的戰略和組織模式的分析，可以認為人力資源、財務、品牌、市場、技術研發、生產、物流等部分功能，主要是短時間內無法自行建立的功能（如人才測評）、無法通過人才引進解決的功能（如物流）、不具附加價值的非戰略性功能（如社會保險等）可以通過外包或者引進外部專業資源予以解決 在分公司不設部門而設職位，即用職位取代部門，強調「職位重於部門」的概念，分公司的功能和任務直接分配到職位，如財務經理而非財務部經理；另外保障性職位，盡可能互兼，如人事、法律、行政及其他工作由一位「綜合事務經理」承擔 在總部，除生產單元以外，所有單元均不設二級部門，也即職位重於部門 在人事、財務、市場、生產管理、物流、技術研發等部門，按專業設置職位，以強化專業能力發展 在新產品事業部按產品助理、助理產品經理和產品經理設置職位 在區域辦事機構以辦事處經理、區域銷售經理、銷售助理設置職位 在營銷總監下設區域事務協調專員，專門協調分公司、銷售區域與總部的產品、銷售、物流、客戶服務等問題，強化總部與區域的聯系效率 在各部門內設置協調專員，負責協調本部門與橫向部門和區域的協調，強化公司的橫向協調和聯合運作效率 職位的職責設計或職位說明書的編制由部門功能的分解和業務流程、管理流程的分解共同決定 區分關鍵職位和非關鍵職位，因為這樣可以為人員編制和配備提供依據 職位的設計還要考慮職位的層級設計，比如一個人力資源部的招聘職位，是經理級、主管級、專員級，還是助理級，因為這直接影響到所招聘的人員的標准 職位設計不能只考慮管理序列的設計，還要考慮專業序列的設計，這樣才可以保證員工既能夠按照管理晉升通道獲得晉升和發展；也可以按照專業晉升通道向上發展，確保管理人員和專業人員都可以得到發展和激勵 職位設計的過程基本框定了人員編制設計，最終的人員編制還要綜合考慮職位簇、工作量、過往人員數量和銷售額的比例等因素，原則是確保關鍵職位的編制，其他職位適當缺編。
2、應對人才不能獲取或者難以獲取的困局 如果人才實際配置與規劃有很大差距怎麼辦？比如內部人員的能力差距太大無法晉升，或者外部人才無法到位怎麼辦？那麼就要做出兩方面的決策，一方面是分析人才不能獲取的原因，採取什麼措施解決人才獲取的問題；另一方面是分析一下人才是否需要以及人才的替代方式。這就需要創新思維，創新思維主要圍繞幾個方面展開：一是通過創新的辦法獲取人才；二是重新討論一下職位定位，判斷職位定位是否偏高或者錯位；三是重新檢視這個人才到底需不需要或者暫時不需要；三是這個人才的標準定位是否准確合理；四是如果人才找不到，我們是否需要改變組織結構和功能，取消這個職位，或者思考組織功能區域分布的問題，即哪些功能放在原地，哪些功能放在中心城市，或者考慮總部辦公地址的遷移問題，即向著有利於人才獲取的地方遷移；五是多種僱用方式的問題，如專職、兼職、階段性僱用、異地辦公、遠程辦公、階段性現場辦工及其他僱用方式；六是組織功能外包問題，即如果實在無法獲得人才，就要把工作外包給外部機構，同時研究確定如何管理外部資源的工作品質；七是引進外部資源解決功能問題，即尋找咨詢機構解決企業內部功能問題。
3、把控人才規劃的關鍵點 人才規劃的重點主要有四個方面：人才的需求、人才的定位、人才的標准、人才的來源。 首先看人才需求，關鍵是對是否需求，需求的時機有一個清醒的認識，檢驗的標準是，如果一個職位長期空缺，而企業的發展、運作沒有受到影響，說明這個人才不需要或暫時不需要。 再看人才定位，如果沒有弄清楚空缺職位主要要做什麼工作，履行什麼職責的話，人才的定位就可能出現偏差，舉例說如果你需要一個人力資源經理履行日常人事管理工作，經理的定位可能偏高，也許一個人事專員就可以解決問題。 第三看一下人才的標准，人才的標准理論上由職位說明書中的任職資格決定，但實際上必須考慮理想標准、合格的標准和最低標準的因素，舉例說一個理想的招聘經理，必須同時具備招聘的組織能力、人員的甄選能力、人才獲取的渠道、對各職位的深入了解、與總經理和各部門負責人的有效溝通以及對公司文化的准確把握。如果按照這個標准去尋找招聘經理恐怕很難找到，這就需要我們了解關鍵職責的履行能力，比如「幫助總經理准確判斷應聘人員是否具備職位應具備的能力」的能力，那麼只要選擇那些甄選能力強的人選即可。 標準的選擇還要考慮高發展潛質型和經驗型的平衡問題，這就看公司的優勢在哪裡，如果公司的系統很健全，專業積淀深厚，那麼應該側重有發展潛質的人選；反之，則更應側重具有豐富經驗的人選。對於成長型的公司，各方面都在摸索發展中，應該選擇那些具備優秀公司工作經歷，經驗豐富的人選。至於引進高校畢業生，時機尚不成熟，因為可能在幾年內無法發揮優勢，而且企業的不穩定因素很多，可供畢業生學習的東西不多，真正優秀的大學生不可能來到一個各方面都還有待提高的企業。 第四看一下人才的來源，主要應決策哪些人才應從內部獲得，哪些人才應該從外部獲得，成長型的公司，區域負責人、綜合管理職位的人選主要應從內部培養獲得，因為不需要更強的專業性； 專業能力，一時很難從內部獲得，所以總部的專業職位的人選主要應從外部獲得。 內部獲得還要做一個決策，即是側重晉升那些高績效的人選，還是側重晉升那些高能力的人選，成長型的公司由於已經走過了生存期，關鍵還是進一步發展的能力，所以能力更為重要，當然能力要有一個客觀和科學的評價和判斷，這就需要成長型企業，盡快建立一套關於能力的標准或模型。同時也要根據不同的職位進行區分，那些能力不太重要的職位，可以加大績效考量的比重。 外部獲得也需要做一個決策，即，是側重在本行業或相關行業尋找人選，還是側重在其它行業，特別是那些市場發育成熟，企業運作領先，競爭有序的行業。這要看成長型企業本身的情況，如果企業已經在本行業領先，且整體行業也領先於其它行業的話，則應考慮在本企業內部培養，大量基礎性職位，可考慮從高等院校招收應屆畢業生，進行戰略性人才儲備；如果企業已經在本行業領先，但整體行業落後於其它行業的話，則應重點考慮從其它行業獲取人才；如果企業在本行業落後，但整體行業領先於其它行業的話，則應從本行業領先的企業中「挖角」；如果企業在本行業落後，且整體行業落後於其它行業的話，則應考慮銷售職位、生產職位、技術研發等業務性很強的職位優先從本行業先進的企業中獲取人才，市場職位、支持保障性職位，則可考慮從更先進的行業中優秀的企業中獲得。
（三）通過系統的人才配置與管理，確保人才的及時獲取、保留和發展
1、人才吸引 一個公司對人才的吸引是由多方面因素決定的，行業或產品、公司的知名度、企業內部的因素、地域因素、公司領導者的知名度等。其中企業內部的因素包括薪酬、文化、工作環境、現有工作團隊。成長型的公司可以從以通過製作出色的招聘廣告或公司宣傳、重視公司網站的建立和重視公司環境的營造三個方面增強公司對人才的吸引力。
2、人才招聘與甄選 1）人才獲取的渠道 人才獲取的渠道很多，大多數成長型的公司，都大體了解一般的招聘渠道，都知道有報紙、刊物、各種招聘會、人才中介機構、獵頭公司、互聯網等渠道。 據調查顯示，高層人員的招聘以網路招聘、內部推薦、獵頭招聘為主；中層人員的招聘以網路招聘、招聘會、內部推薦為主；基層人員的招聘以招聘會、內部推薦、網路招聘為主。 2）人才的甄選 人才甄選的方式很多，但大多數成長型企業採用面試的方式進行甄選，可通過以下幾個方面提升面試的效率和效果 ---- 採用結構化面試體系 ---- 採用行為面試方法 ---- 選擇合適的面試官 ---- 規劃與職位匹配的面試標准 ---- 制定並執行高效的面試計劃 除了面試以外，企業還應重視以下幾個環節： 證件核查，目前假學歷很多，應該對證件，特別是學歷、學位證進行核查，方法是證件外觀判斷，二是網上查詢 背景核查，如果應聘者已經離職，這可以進行關鍵情況的背景調查，如過去薪酬水平、有無重大過失、職位、時間等情況 人才測評（面試也是一種測評），主要指心理測試和智力測試，如果企業進行大規模引進人才或內部選拔，單一依靠面試恐怕解決不了問題，如果有可能，企業可自行組織人才測評工作。 3、人才入職管理 企業主要應在居住和生活問題解決、入職引導和入職培訓方面引起重視： 1）居住和生活問題解決策略 這一點企業一般都會注意解決，但往往忽視細節，比如交通問題、飲食問題、衛生問題、取暖問題、空調問題等等。當然企業條件有限，不可能完美解決，但心必須做到，要讓人才感到企業在這方面的關心。 2）入職引導策略 這一點十分重要，一個新到人才如何快速適應企業，盡快走上工作崗位，除了人才本身的適應能力和學習能力以外，還要擁有足夠的信息和資源，也就是說企業要幫助人才盡快適應崗位需要。這就需要一整套的崗位入職引導流程。包括報到接應、歡迎儀式、工作定位面談、基本制度告知、熟悉工作環境、同事引見、同事支持等方面。雖然做到這些並不容易，但一定要朝著這個方向努力；更不能把新進人才放在一邊讓其自生自滅，以考驗他們的適應能力，這是最沒有價值的考驗，也是成長型企業很容易陷入的誤區，要知道新進的人才也在考察公司，這樣做的結果，就是人才不會認為這是一個好的公司。 3）入職培訓策略 入職培訓也相當重要，入職培訓有三個方面的目的，一個是熟悉和領會企業文化的精髓，包括使命、願景、核心價值觀、經營理念和員工素質標准等核心理念部分；二是熟悉公司、部門和本職位的基本情況，包括公司發展歷史、發展目標和戰略、經營管理的重點，各部門的基本職責、核心流程，本職位的職責和工作流程、匯報關系等等；三是甄選人才，通過培訓，一些不能適應公司文化和對職位要求的新員工可能會退出，客觀上達到了甄選人才的目的。入職培訓有幾個層面，一是公司組織的較大規模的集中培訓；二是部門組織的集中培訓；三是部門內的崗上培訓。 （四）人才管理和發展 人才管理和發展是一個很大的課題，佔了人力資源管理的大半個江山，它是一個不斷完善、深化的過程，企業在這方面應該踏踏實實苦練內功，來不得半點務虛。筆者認為有5個問題解決好了，基本上也就營造了一個人才可以發揮潛能，取得卓越績效，並不斷成長的環境。這些問題一是如何激勵人才努力工作，創造卓越績效？二是如何發現人才優勢，適才適所？三是如何衡量人才的成長和取得的成績，尋找差距，如何縮短這種差距；四是如何設計員工成長路線，並為人才提供發展的機會和空間；五是如何進一步開發人才的潛能等。這5個問題並不是獨立的問題，是相互關聯的因素，必須系統地加以解決。具體如何解決這些問題，相信每個成長型的企業都有一套自己的做法，筆者不在這里展開。
三、外部環境制約及資源的獲取 由於人才的分布情況和復雜性，應該制定靈活、創新的人才僱傭策略和人才替代性計劃。換句話說，如果我們能夠在期望的時候獲得期望的人才，自然最好，如果不是這樣，則應作出三種不同的策略性選擇，一是多樣靈活的人才僱用方式，二是人才的替代性方式，三是人才的工作方式。下面分別談一下這些策略選擇。
1、靈活多樣的僱傭方式 僱用專職人員，即最常見的僱傭方式，也是企業努力的方向 僱用兼職人員，某些人才，如技術專家或專業人士，因為各種原因，不能離開原供職機構，企業又十分需要這種人才，只好聘為兼職人員 僱用顧問人員，顧問比兼職更為鬆散一些，主要是企業需要解決某方面的問題時，需要顧問來提供幫助，問題解決後，顧問就可以做自己的事情 階段性僱用，有些人才可能不能較長時間為一家企業工作，可以和他簽一個短期的工作協議，一般是半年到一年，協議到期後，僱傭關系解除 臨時性僱用：主要是企業某些重大項目短時間內需要較多人才參加項目工作，項目結束後，就不再需要這些人才，這樣可以採取臨時性僱用方式
2、人才僱用的替代性方式 人才僱用的替代性方式，顧名思義就是不僱用人才，而通過其他方式解決企業需要人才解決的問題，在筆者看來，企業的一些功能由外部機構來解決，更容易、更快捷也更為節省人力資源，所以這部分功能應該讓外部機構和資源來解決，這些功能包括重復性的、非增值的、無附加價值的和企業無法自行履行的功能；而那些具有不可替代的、高附加價值的功能就必須自己解決，也就是依靠自己的人才來解決，這些功能主要是一些戰略性的功能、具有核心競爭力的功能、保密性的功能等。人才替代性方式主要有兩種，即工作外包和僱傭外腦 3、工作方式多樣化 工作方式的多樣化，主要指為了給那些不願意或不方便到企業所在地工作，但願意為企業服務的人才提供便利的靈活性措施，包括異地工作、遠程工作、虛擬工作和階段性現場工作的方式 異地工作，主要指為了讓人才工作生活的便利，特意把整個部門或工作遷移到人才願意工作的城市，如北京、上海、深圳、廣州等中心城市。比如為了獲得一個營銷總監，企業把營銷中心整體遷移到中心城市 遠程工作，主要指根據人才的意願，不需要人才到企業的現場工作，如企業想在北京利用北京的政府資源，特意將公共關系經理的職位放在北京，隨時為企業工作 虛擬工作，主要指不需要人才來企業工作，也不需要固定的辦公場所，只要人才願意，它可以在家裡，在任何地方，隨時為企業工作，只要通過互聯網和企業內部網與企業保持實時聯絡即可 現場工作與遠程工作結合，即規定人才每個季度只需到企業現場工作一個月或兩個月的時間，其它時間，人才可以根據情況自行決定工作場所 話還是說回來，企業的人才瓶頸的形成固然可以通過一個組織和人力資源的有效整合和互動，予以系統地解決。但系統解決企業的人才瓶頸確實不是一件容易的事情，由於受到各種限制和企業自身的局限性，一些問題短時間內還是無法解決，如整體人才素質提升的問題，創業型元老不能夠與時俱進跟隨企業發展的問題，空降兵水土不服、無法落地的問題，新老團隊的無法融合問題，外引人才的信任和授權問題，企業家與職業經理人代理機制問題、家族企業的社會化問題等等都是成長型企業發展人才瓶頸問題。所以，企業家還是應該具備一種心態，那就是容忍缺憾，平和自如，不急於冒進，穩步、持續地進行改進，夯實基礎。
⑹ 如何優化人力資源配置
基本原則
人力資源管理要做到人盡其才，才盡其用，人事相宜，最大限度地發揮人力資源的作用。但是，對於如何實現科學合理的配置，這是人力資源管理長期以來亟待解決的一個重要問題。怎樣才能對企業人力資源進行有效合理的配置呢?必須遵循如下的原則:人力資源配置
折疊能級對應
合理的人力資源配置應使人力資源的整體功能強化，使人的能力與崗位要求相對應。企業崗位有層次和種類之分，它們占據著不同的位置，處於不同的能級水平。每個人也都具有不同水平的能力，在縱向上處於不同的能級位置。崗位人員的配置，應做到能級對應，就是說每一個人所具有的能級水平與所處的層次和崗位的能級要求相對應。
折疊優勢定位
人的發展受先天素質的影響，更受後天實踐的制約。後天形成的能力不僅與本人的努力程度有關，也與實踐的環境有關，因此人的能力的發展是不平衡的，其個性也是多樣化的。每個人都有自己的長處和短處，有其總體的能級水準，同時也有自己的專業特長及工作愛好。優勢定位內容有兩個方面:一是指人自身應根據自己的優勢和崗位的要求，選擇最有利於發揮自己優勢的崗位;二是指管理者也應據此將人安置到最有利於發揮其優勢的崗位上。
折疊動態調節
動態原則是指當人員或崗位要求發生變化的時候，要適時地對人員配備進行調整，以保證始終使合適的人工作在合適的崗位上。崗位或崗位要求是在不斷變化的，人也是在不斷變化的，人對崗位的適應也有一個實踐與認識的過程，由於種種原因，使得能級不對應，用非所長等情形時常發生。因此，如果搞一次定位，一職定終身，既會影響工作又不利於人的成長。能級對應，優勢定位只有在不斷調整的動態過程中才能實現。
折疊內部為主
一般來說，企業在使用人才，特別是高級人才時，總覺得人才不夠，抱怨本單位人才不足。其實，每個單位都有自己的人才，問題是"千里馬常有"，而 "伯樂不常有"。因此，關鍵是要在企業內部建立起人才資源的開發機制，使用人才的激勵機制。這兩個機制都很重要，如果只有人才開發機制，而沒有激勵機制，那麼本企業的人才就有可能外流。從內部培養人才，給有能力的人提供機會與挑戰，造成緊張與激勵氣氛，是促成公司發展的動力。但是，這也並非排斥引入必要的外部人才。當確實需要從外部招聘人才時，我們就不能"畫地為牢"，死死的扣住企業內部。
折疊編輯本段道德原則
折疊公正
公正是一種價值尺度，一種道德規范、行為准則，既具有利益均等的內涵，也具有機會均等的內涵。只有在公正的社會制度下。才會有公正的社會秩序，才能實現人際關系的公正和和諧。公正是人力資源配置中必須遵循的原則。其主要表現在用人制度方面，其過程主要應包括三個方面的內容:
一是起點公正。就是在人員的聘用上要公道和平等，對所有的應聘者應該一視同仁，必須確保具有相同的資格條件的人具有均等的參與競爭的機會，保證任人唯賢，而不任人唯親。
二是過程公正。它包括競爭規則的公正和實施規則的公正，而實施過程的公正與否是實行招聘制，它是過程公平的重要保下，沒有確保公正目標實現的途徑和手段，其公正性值得懷疑。
三是結果公正。人力資源開發的目標是選拔出適合職位要求的員工或領導，只有結果是公正的，其制度才是公正的，其人力資源配置也才是最合理的。
折疊先公後私
先公後私，要求在處理個人、集體和國家之間的利益關系時，要樹立先國家、集體，後個人的道德規范，在謀求個人正當利益的同時，努力為集體和國家做貢獻。企業可以通過企業文化，培訓和提高員工的愛崗敬業精神，加強他們"團隊精神"。其要點是以企業的核心價值觀、道德觀，來優化人力資源配置，在方法上不能僅依靠單方面的"灌輸" 的"教育"，應當養成員工自己對事物的判斷能力，企業應著力培育員工崇高的道德風尚，用以提高人力資源配置的水平。
折疊尊重員工
尊重員工的道德原則，就是指管理活動要從人的需要和願望出發，要依靠人來進行，其目的又是為了人的素質的提高，讓人生活得更好。企業的發展從根本上來講是人的問題，只有尊重個體以及個體的價值和貢獻，才能充分發揮人的聰明才智。企業員工作為道德個體，他們有著對幸福和利益追求的權利，也有對人生自我實現和成功的需要，更有被人尊重要求。因而，企業要貫徹以人為本的原則，需要充分認識到這本身就是一種道德，是人力資源配置中的重要因素,是企業管理中最具活力的要素，其他要素只有通過對人的整合才能發揮作用。這就需要管理者在管理中融入"人性化"、"倫理化" 的原則，以人為本、尊重人才，既考慮到企業的長遠利益和發展，又要為員工在企業中的利益和未來做出規劃。例如許多企業對新進人員設計其在此企業的職業生涯規劃，讓員工明確自己的發展方向，從而對企業產生親近感和歸屬意識，以此來培養員工的主人翁的道德責任感。
折疊誠信與信任
市場經濟是信用經濟，誠信作為一種要素在資源配置中起著重要的作用，同時它是看不見、摸不著的無形資產;它能持續不斷地為企業獲得效益，誠信的缺失會導致交易成本的提高，使競爭力下降，甚至使企業虧損和破產。誠信是對企業的嚴肅要求。而恪盡職守、誠實守信是對現代企業員工的職業道德的基本要求，個體只有遵守信用和道德，才稱得上有了人生的正確價值目標，可以說，形成高尚的道德品質和道德人格至關重要。
"用人不疑"、"疑人不用"，在組織或企業內部建立完善的信任制，培育這種互信、協作的企業文化是當務之急。當今，人與人之間信任度比較低，企業中人與人之間防範之心越來越強，這也並不奇怪，已出現許多員工跳槽，出賣企業的機密的現象，造成現實社會的一種信用的危機;這種不信任嚴重地影響了廣大員工積極性和創造性，使得企業的行政成本增加。
折疊編輯本段配置形式
人力資源配置工作，不僅涉及到企業外部，更多的、更困難的工作存在於企業內部。從實際表現來看，主要有以下三種人力資源配置形式:
折疊人崗關系型
這種配置類型主要是通過人力資源管理過程中的各個環節來保證企業內優化人力資源配置各部門各崗位的人力資源質量。它是根據員工與崗位的對應關系進行配置的一種形式。就企業內部來說，這種類型中的員工配置方式大體有如下幾種:招聘、輪換、試用、競爭上崗、末位淘汰(當企業內的員工數多於崗位數，或者為了保持一定的競爭力時，在試用過程或競爭上崗過程中，對能力最差者實行下崗分流。這便是一種末位淘汰配置方式)、雙向選擇(當企業內的員工數與崗位數相當時，往往先公布崗位要求，然後讓員工自由選擇，最後以崗選人。這便是一種雙向選擇的配置方式)。人崗匹配
折疊移動配置型
這是一種從員工相對崗位移動進行配置的類型。它通過人員相對上下左右崗位的移動來保證企業內的每個崗位人力資源的質量。這種配置的具體表現形式大致有三種:晉升、降職和調動。
折疊流動配置型
這是一種從員工相對企業崗位的流動進行配置的類型。它通過人員相對企業的內外流動來保證企業內每個部門與崗位人力資源的質量。這種配置的具體形式有三種:安置、調整和辭退。
折疊編輯本段配置方法
1.合理調整生產一線，特別是採掘一線的人員結構。要按照精幹、高效的原則，把不適應生產一線工作的年老體弱人員調整出來，把身強力壯的人員充實到生產一線崗位優化人力資源配置上去，使生產一線的職工隊伍始終保持精兵強將的態勢，以保證生產一線人員能有旺盛的精力去完成各項生產任務。
2.要根據生產實際需要，參照生產一線的人員數量和工作量，按比例配置輔助人員，使之既能保質保量，按時完成生產任務，又不浪費勞動力。
3.對地面和機關崗位的人員配置，要杜絕因人設崗現象的發生。對可兼職作業的崗位要予以合並，以確保人力資源的合理利用。
4.要公開、公平、公正地讓每個職工憑自己的能力競爭上崗。對上崗人員要實行三級動態管理。即:將上崗人員劃分為優秀、合格、臨時三種上崗身份，並根據每個上崗人員的實際工作業績，定期實行三種身份相互轉換制度。實施績效考核原則。讓每個上崗人員既有動力，又有壓力。
5.在人力資源配置過程中，要打破工人、幹部的身份界限，真正做到能者上，庸者下。同時也應打破大中專畢業生必須分配到管理崗位上去工作的觀念，可以把他們分配到一些技術含量較高的工人崗位上去工作。讓他們在實踐中發揮自己的聰明才智，用他們掌握的理論知識去彌補實踐中的缺陷，以促進相關崗位的技術進步。
6.在配備各個崗位的生產(工作)人員時，應採取老、中、青三結合的方式，充分發揮傳、幫、帶的作用。讓每個崗位的年齡結構、知識結構、體能結構都符合優化配置原則，使經驗豐富、技術水平高的老職工與精力充沛、體格健壯的年輕職工之間形成一種互補效應，以確保能高效率地完成企業的各項既定目標。
折疊編輯本段配置模型
人力資源配置工作，不僅涉及到企業外部，從實際表現來看，主要有以下三種人力資源配置形式:
人崗關系型這種配置類型主要是通過人力資源管理過程中的各個環節來保證企業內各部門各崗位的人力資源質量。
移動配置型
這種配置的具體表現形式大致有三種:晉升、降職和調動。
流動配置型
這種配置的具體形式有三種:安置、調整和辭退。
結合以上人力資源配置的三種形式，要合理地進行企業內部人力資源配置，應以個人--崗位關系為基礎，對企業人力資源進行動態的優化與配置，可遵循以下的"個人-崗位動態匹配模型":
這個個人--崗位動態匹配模型主要包括以下一些主要步驟與成分:
人力資源規劃
企業目標只能通過配置合格的人力資源來實現，人力資源的配置需要有周密的人力資源規劃。人力資源規劃是企業人力配置的前期性工作，是一個對企業人員流動進行動態預測和決策的過程，它在人力資源管理中具有統領與協調作用。其目的是預測企業的人力資源需求和可能的供給，確保企業在需要的時間和崗位上獲得所需的合格人員，實現企業的發展戰略和員工個人的利益。任何組織或企業，要想有合格、高效的人員結構，就必須進行人力資源規劃。
職位空缺申請與審批
人力規劃更多的是對企業所需人員數量以及企業內部所能提供的人員數量的一種預測，至於具體哪些部門、哪些崗位存在空缺，則需由各部門主管提出職位空缺與申請，並由人力資源部進行仔細嚴格的審批，如果沒有比較嚴格的審查，或是形式上設立這個審查而實質上根本不起作用，那麼就極有可能導致公司整體的人口膨脹。因此，嚴格的職位申請與審批是有效的人力規劃以及有效的人力資源利用與配置的基礎。
折疊工作分析
確定了所需招聘人員的崗位以及各崗位空缺人員數量後，就應對這些崗位進行崗位分析，以確定職位工作任務、職責及任職資格條件等。事實上，工作分析應作為人力資源管理的一項基礎性工作來做，而不必等到有招聘需求時臨時來進行，如果工作分析做得好，形成了規范的工作說明書，那麼在有招聘需求時，就只需看隨著企業內外環境的變化，該崗位的職責及任職資格等是否有了新的變化。
折疊人才測評
有了工作分析後，我們就知道崗位對人員在知識、技能、個性等方面的要求，於是，我們可據此來設計人才測評的指標，並選用相應的測量工具。對求職者所進行的科學的人才測評可讓我們了解他(她)是否能勝任某一職位。從而為人才合理配置提供依據。由於企業人力資源配置很多是在企業內部完成的，因此，通過人才測評與績效考評等手段，對企業人力資源進行普查，在此基礎上建立企業的人才庫，將非常有利於企業進行人力資源配置。測評工具-華恆智信
折疊招聘
進行了工作分析與人才測評後，就要對從企業內部或外部招聘來的人員進行合理配置，將合適的人安置在合適的崗位上，達到個人與崗位匹配。實際上，個人與崗位匹配包含著兩層意思。一是崗位要求與個人素質要匹配;二是工作的報酬與個人的動力要匹配。可以這樣講，招聘和配備職員的所有活動，都是要實現這兩個層面的匹配，而且不能偏頗，其中的道理並不復雜，舉例來說，有一家企業想招聘一名研究開發部經理，強調應聘者一定要具備什麼樣的知識、技能、才乾和經驗。應聘者當中也的確有具備這種素質的人。這是不是意味著可以實現個人--崗位匹配呢?不一定。如果招聘企業給這個職位定的報酬標准與應聘者的期望有差距，個人--崗位匹配照樣無法實現。
折疊動態優化
把人員招進來並進行了合理有效的配置後，還必須通過調配、晉升、降職、輪換、解僱等手段對人力資源進行動態的優化與配置，因為隨著企業內外環境的變化，崗位的任職資格勢必會有新的要求，而隨著時間的推移，在該崗位上工作的人，也可能變得不再適合這個工作崗位的要求或其能力已遠遠超出該崗位的要求。因此，有必要重新進行工作分析與人才測評，對崗位責任、崗位要求及現有人員的知識、技能、能力等進行重新的定位。該升的升，該降的降，使人力資源的配置趨近合理。這是企業人力資源持續達到優化配置的關鍵因素。因此，領導者尤其是人力資源部門應跟蹤企業內外環境的變化，及時更新工作分析文件，各級管理者對崗位與下屬應有全面、正確的了解，這樣才有可能使企業整體的人力資源達到優化配置。
折疊產出
企業採取正確的措施和手段對人力資源進行合理配置後，合適的人工作在合適的崗位上，這將會使得員工的工作績效、工作滿意度、出勤率等得到提升，從而提高組織的整體效能。
人力資源配置是否合理，無論是對企業的短期績效還是長遠發展都有重大影響，因此，應予以足夠的重視。企業在完成人才招聘後，還應遵循人力資源配置的有關理論與方法，使人才達到人--崗匹配，盡量做到事適其人，人盡其才，才盡其用，人事相配，這樣才能減少內耗，最大限度的發揮人力資源的作用，促進企業持續、穩定、快速發展。
人力資源配置分析涉及人與事的關系、人自身的各方面條件和企業組織機制及行業現實等要素。從而形成五個方面的配置狀況分析。
人與事的總量配置涉及人與事的數量關系是否對應，即有多少事要用多少人去做。但這種數量關系不是絕對的，而是隨著企業的經營和當期生產訂單而變化的。無論是人浮於事還是事浮於人，都不是企業希望看到的結果。當前許多企業老闆比較煩惱的問題就是，一方面普通和技能性員工難招到，有事沒人做;另一方面又表現為內部管理人員人浮於事現象或缺少稱職的管理人員。
在分析出當期人力過剩或人力不足或兩者兼而有之的情況之後，應該更關注如何合理配置人力供給與需求。通常情況下，在人員短缺時，可考慮:
首先，應當考慮在企業內部調節，因為此方法不僅風險小、成本低，而且還可以使員工感到有盼頭、有機會。
其次，可考慮外部補充、招聘、借調、實行任務轉包等措施，在人員富餘時，注意利用多種渠道妥善安置，例如可通過內部轉崗訓練、縮短工作時間、遣散臨時用工、對外承包勞務、實行彈性工作制等。
人與事的結構配置是指事情總是多種多樣的，應該根據不同性質、特點的事，選拔有相應專長的人員去完成。企業內人員配置的一個重要目標就是把各類人員分配在最能發揮他們專長的崗位上，力爭做到人盡其才、才盡其用。
正所謂:以適合的人，做恰當的事。因此，按照企業現有人員能力和特點進行分類，考察現有人員的使用情況，並列出矩陣表，從中可以分析組織架構內現有人力資源的實際使用情況和效果。如通過縱橫向分析(列出各職位對崗位的人數)，找出當前人力資源實際使用率和尋找出造成實際上浪費的可能性。
根據人力資源矩陣可分析企業有多少名熟練工在做非熟練工工作，有多少技工在做熟練工工作;工程技術人員中，多少人在做熟練工作，多少人在做技工的工作;還有多少名專業管理人員處於半工作或不飽滿狀態。從而需要進行人力資源的調節，避免再出現從直接到間接的人力成本浪費。
人與事質量配置是指人與事之間的質量關系，即事的難易程度與人的能力水平的關系。事有難易、繁簡之分，人有能力高低之分.應根據每種事的特點、難易和繁簡程度，及其對人員資格條件的要求，選拔具確相應能力水平的人去承擔。這是因為，人力資源管理的根本任務是合理配置和使用人力資源，提高人力資源投入與產出比率。要合理使用人力資源，就要對人力資源構成和特點有詳細的了解。可以這樣說，人力資源是由個體人力和能力組成的，而各個人員的能力由於受到身體條件、受教育程度、實踐經驗等因素的影響而各自不同，形成個體差異。這種個體差異，要求根據能力大小、水平高低的差異安排在相應能級層次的崗位上，使個人能力水平與崗位要求相適應。
人與事的質量配置不符主要有兩種情況。第-種是現有人員素質低於現任崗位的要求;第二是現有人員素質高於現任崗位的要求。對於前者，可考慮採用技能性培訓或轉崗等方法來調節現有人員的使用情況;對於後者，就應考慮將其提升到更高的崗位擔任工作，以發揮他們更大的潛力。
近些來，許多企業人員招聘上普遍存在著"人才高消費"的傾向，即在招聘、選拔和晉升人員時，過分追求學歷條件，盡管這樣做會使得企業整體文化素質上有所提高，但能夠做到"量才"與"適用"，才是人力資源管理和開發的根本所在:更何況過分追求人才的"高消費"，其負面效應也就不可避免:
-是高才低用的浪費;
二是文憑低、實用性強的人才被扼殺;
三是"高不成"與"低不就"會增加人力成本;
四是還有可能造成內部人員之間的負面和不安穩等。
可見，只有適才適用和找到動態的衡量，才是最有效的人力資源管理方略。
人與事的關系還體現在事的數量是否與人的承受能力相適應，使人力資源能夠保持身心健康，這是因為組織的各項活動是一個相互聯系、相互依賴、前後焊接的有機整體，每個部門的人力資源配置都應與其所承擔的工作量相適應，使得工作負荷量與人力資源身心承受能力相適應。
比如，員工的勞動強度要適度，腦力勞動也要適度，工作時間也要適度，不能超過一定的范圍，既如何合理形成一種壓力與動力，又要保持員工的身體健康和保持和改善心理狀態。
在實際操作方面，若工作負荷過重應減輕工作負擔或新設一個崗位來分擔原崗位的工作;若工作負荷量不夠，則應考慮合並相應崗位或增加該崗位工作內容。無論是工作負荷過重，還是工作負符過輕，都不利於人力資源的合理配置和使用。
人與事的配置分析最終還要看對在崗位上的員工的使用情況，這是動態衡量人與事關系的重要內容。一般來說，人員使用效果經常用態度為基礎，績效的好壞與自身能力的強弱做比較。
在工作績效與能力的校對方面，可根據實際的資料(績效的好壞以及能力的高低)，將人員使用效果(基本分析)為四個區間。
區間A:為能力高，績效好的情況;
區間B:為績效好，但能力低的情況;
區間C:為能力高，但績效差的情況;
區間D為能力低，績效差的情況。
在實操方面，應針對上述情況，採用不同的策略與改善方法。
首先，區間A的員工，是價值最高的員工，單位要留住他們，重用他們;
其次，區間B的員工，應在鼓勵他們保持原有的工作熱情的基礎上，通過培訓提高他們的能力，使其向區間A靠近;
再次，區間C的員工，應找影響績效的因素，努力幫助他們在今後的工作中提高績效;最後，區間D的員工，應該關注他們是否還有可能改善現有崗位實績的可能，或通過培圳與評鑒重新調整崗位。
進行人力資源配置狀況分析，是基於內部人力資源配置為著陸點。然而，在內部配置、調節都難滿足企業當前的實際需要時，就要進行外部招聘。可以說，外部招聘工作的關鍵在於實現所招人員與待聘崗位的有效匹配。這種匹配正是要求將應聘者個人特徵與工作崗位的特徵有機地結合起來，從而體現"即時能上崗"的硬道理，這更是人力資源管理所期望的結果。
1、高效處理人力資源日常工作，緩解事務性工作壓力
人力資源從業者很少有不加班的，特別是一些大型企業的具體HR事務操作者，每天從事的都是繁瑣、單一重復、工作量非常大的工作。隨著企業發展，人力資源部的工作量和壓力越來越大，服務滿意度也越來越差。因此，幫助人力資源操作者們優化工作模式，提升工作效率，是提升HR效率，改善服務形象的關鍵措施。人力資源配置在信息系統中，可以從三個方面著手優化工作模式。
首先，夯實基礎人事管理。基礎人事很瑣碎，佔用工作量非常大。如果陷入這些繁瑣事務，很少有時間考慮戰略、規劃、計劃等事情。對員工的入職、調動、轉正;薪酬的計算與發放等事務性工作，通過批量操作，系統自動處理，可以切實提升HR工作效率，從中節省出更多時間。
其次，利用系統提供的預警提示功能，將具有時效性的工作提示出來，例如:試用到期提醒，簽定過兩次固定期限合同提醒，離職傾向預警等，可極大的減少人力資人力資源管理者在事務性工作上所花費的時間和精力，騰出大量時間去做人力資源規劃和咨詢等工作。
最後，發動全員參與。人力資源工作者經常會接到員工的電話咨詢，諸如工資為什麼少了?請假流程批到哪個環節了?業務經理可能會咨詢部門的人員資料信息，人工成本信息等等。一天接幾十個類似的電話，要是天天如此，月月如此，會是什麼樣的一種感覺?通過信息系統，可以將一些自助服務的項目讓員工和業務部門自己去查詢，了解工資扣了哪些、部門人員狀況怎麼樣等，類似的簡單咨詢就不再佔用更多的時間。真正實現從"事務型人力資源管理"向"戰略人力資源管理"的轉變，成為企業高層真正意義上的戰略合作夥伴。
2、業務流程電子化，實現人力資源管理的規范化
人才進出對企業的影響不言而喻。需要什麼樣的人進來?在經濟環境不好時，又需要哪些人出去?企業假設要裁員，是不是看誰的年薪高就裁誰呢?不是這樣簡單。某個員工50萬的年薪確實帶來很大的成本壓力，但是他可能創造了1億的價值。怎麼辦?這就需要一個良好的人才進出機制，用機制來評估到底應該裁誰，什麼樣的人應該退出。
首先，需要完善任職資格體系。人才進出的依據在於怎樣衡量這個人和他所任職崗位能力的匹配度，即是否符合崗位任職資格。利用eHR系統的招聘業務平台，可有效地控制一些關鍵節點，如招聘需求的審批、應聘人員的人崗匹配，面試評估等功能，有效地進行人才的甄選，化解盲目進人給企業帶來的風險。
最後，規范合同用工管理。根據《勞動合同法》，對員工勞動合同進行規范、精細化管理非常重要。信息系統不但可以隨時記錄、監控員工的勞動合同狀態，還可以通過即時統計，幫助企業做好人才成本分析。
3、運用績效系統，讓績效管理工作更加公平、公正
傳統的考核模式，由於缺乏計算機的輔助，考核成本巨大，管理者不得不選取簡單的考核模式，但簡單的考核模式勢必難以實現量化、多角度的衡量評價，過低的考核頻率必然帶來"近視效應"，"暈輪效應"等，再加上"老好人"等人為因素的干擾，考核工作的公平、公正很難保證。這些令企業頭疼的問題通過使用eHR系統就可以迎刃而解。
運用eHR系統，可以在線完成績效考核的打分，自動計算考核結果，還可以就考核結果進行多角度的智能對比分析，幫助領導選拔優秀人才;通過員工自助平台，員工還可以在線查詢個人的績效考核結果，員工的每一次考核結果都會記錄在系統里，是優秀的，還是不能勝任的，通過系統一目瞭然，如有不同意見，還可以通過系統直接進行反饋，使員工及時了解自己的績效情況。此外，系統後台的各項參數設置可以有效的控制"老好人""泄私憤"等人為因素的干擾，使考核結果更加公平與公正。
信息化可以幫助企業更好的實現過程管理。員工在執行績效目標時，上級管理者必須心中有數，要在過程當中做好控制。例如在過程中，員工有良好和不好的表現，可以隨時在系統裡面做記錄。員工表現不好，對工作產生了影響，上級需要對他進行指導，給出改進建議，在過程中幫助員工把握住方向。績效過程管理的數據記錄，對績效評估有非常重要的作用。根據過程記錄，績效評估時，就會有充分的評估依據。
4、多角度分析應用、輔助決策、支持企業戰略
人力資源管理的價值決不是單純的功能應用，作為企業戰略的重要組成部分，人力資源戰略的制定需要基於詳實、客觀、深度的分析基礎之上，因此，人力資源的各種分析是人力資源戰略決策的基礎。
對於總經理所代表的決策層來說，更多關心的是:對人力資源管理信息的全局把控、人力資源狀況的靜態結構分析、人力資源狀況的動態趨勢分析、人工成本的構成情況、人工成本的變動趨勢、人員崗位結構比率、人崗匹配率、關鍵人才到崗率/流失率、員工滿意度、人均產出/費用率等等。
綜上所述，eHR做為一種新型的人力資源管理思想和模型，能夠有效實現企業人力資源的高效管理和共享服務，從整體上提升員工的滿意度，提高企業的核心競爭能力。
通過eHR系統的建立，可以實現:1、將繁瑣的事務性工作外包給eHR系統，使人力資源工作者騰出時間從事更有效的人力資源管理戰略性工作;2、通過共享服務中心的建立，顯著降低員工管理成本的同時，極大的提高員工滿意度;3、充分挖掘企業計算機網路資源，向信息技術要效益，實現減人增效。
⑺ 人力資源管理存在問題和應對措施
一、我國人力資源開發和管理存在的問題
1、管理觀念落後。
當前，在我國企業中從事人力資源管理人員大都是專職但非專業管理人員。對人力資本的本質認識不足和對人力資源管理方法了解甚少，因此造成人力資源管理大多還停留在傳統人事管理階段。所以企業對人力資本凝結在人體內，能夠物化為商品或服務，增加商品或服務的效用，並以此分享收益的價值的投入少，人力資本含量高的管理人員、技術骨乾和技工嚴重流失與冗員過多、人浮於事並存。在我國許多企業缺少一位純粹的、專業的、強勢的人力資源總監或副總使得人力資源管理缺位，直接導致人力資源部門的實際定位偏低，應有的職能未能充分發揮。
2、招聘、選撥人才缺乏科學性。
人力資源招聘是企業補充新鮮血液的主渠道，也是獲取優質人才增強企業核心競爭力的重要方法。當前，我國企業普遍缺乏科學的、系統的人才測評機制，大多數企業選人是憑面試人員的主觀感覺來判斷人才，招聘時一般只用筆試和面試的方式，缺乏其他更為有效的選拔方法，很難保證所招人員就是企業所求人員。人員選用基本上仍在人治的軌道上運行，人員選用大多是領導相馬制、論資排輩等，缺乏規范和科學的操作程序，考評與使用脫節，沒有形成一套科學合理的考評辦法，使考評結果很難全面地評價被使用人員，或者流於形式，因此造成考評與使用脫節的現象。因此，甄選到合適企業的人才具有很大的隨機性和風險性。
3、人才配置不科學。
缺乏科學的、系統的、有效的入職測評或考試機制，使用、配置人才也是憑主觀感覺，具有很大的主觀性和隨意性。企業招聘時，過分強調高學歷，忽視人才對企業的認同度。而實際工作中，人才的態度決定一切，人才對企業的'價值觀、經營管理方式等等認同度不高，將會造成其工作態度和工作績效也不佳。另外，還有一些企業過分追求能力主義，人才之間配置不科學，相互間的配合度不高，團體形成不了合力，造成1+1<2的效果，降低了人力資源競爭力和組織績效。
二、加強人力資源管理的措施
1、提高人力資源管理的地位。
提高人力資源管理在企業中的地位，首先要提高管理者的素質。比如，接受相應的專業培訓。只有這樣，現代企業人力資源管理的理念才能開始在企業確立，人力資源管理源轎水平才能提高。其次就是提高人力資源管理部門在企業管理組織中的地位，人力資源管理部門是決策部門，從其職能上保證“以人為中心”的企業管理。
2、加強人力資源管理基礎工作，重點加強崗位分析和人才測評工作。
企業需深入細致開展崗位分析，要全面、深刻把握各種崗位的各項要素要求，為選人、用人、育人服務。同時，優化崗位設計，明確崗位價值，為提高工效、設計薪酬提供依據。還要了解人才的知識、技能、能力、個性、職業發展傾向等等，為人才配置服務。定期開展人才狀況調查，了解喚坦人才家底。了解社會薪酬狀況，了解本行業、同類企業以及各崗位的薪酬狀況，為薪酬管理提供參考。制定科學的定員定額標准，提高人力資源使用率。要實現組織的員工與崗位的合理匹配或人力資源的合理配置，說到底就是人與崗的匹配問題，要真正做到這一點，前提是必須對人和崗位這兩方面的要素都進行全面而徹底的了解。對於崗位的了解可以通過崗位分析這種方法，而對於人的把握，則主要可以通過人力資源測評這種手段。運用科學合理的人力資源專業技術進行崗位分析和人力資源測評，是人力資源管理工作的前提和基礎。因此，必須扎扎實實加強崗位分析和人力資源測評這兩項基礎工作。
3、加強培訓與開發工作雹鏈肆，增強人力資源的發展後勁，提高企業的凝聚力。
企業要制定培訓與職業發展綱要，以制度形式明確培訓與職業開發的戰略方針。確保人力資本保值增值，增強人力資源的競爭力。同時，還要完善相關的培訓與職業開發機構和人員，根據企業實際情況，適當提高培訓費用，並納入公司年度預算，切實保障培訓費用，制定切實的階段性的培訓與職業發展計劃，成立職業發展咨詢機構，開展調查研究，指導職業開發。加強培訓與開發的事前、事後調查工作，並用於反饋，指導實踐。
4、構建先進的企業文化。
企業文化猶如企業的靈魂，是企業成員之間相互理解的產物，是企業制度、企業精神、企業道德規范和價值取向的總和。如何構建先進企業文化是調動員工積極性，提高企業效率和競爭力，變人力資源為人力資本的又一個十分重要而且最為基本的手段。
在全球經濟一體化、知識經濟的趨勢下，人力資源已成為企業取得和維系競爭優勢的關鍵性資源，但是，要將人力資源從潛在的生產能力轉化為現實的生產力，進而轉化為人力資本，就必須加強人力資源的開發與管理。一個企業只要將人力資源數量調節、合理配置、教育培訓、人員激勵、企業文化建設等手段有效配合起來，就可以大大提高企業勞動生產率，將人力資源真正轉變為人力資本，為企業創造更多的財富，使企業在市場競爭中立於不敗之地。
⑻ 人力資源配置的如何實現
1、高效處理人力資源日常工作，緩解事務性工作壓力
人力資源從業者很少有不加班的，特別是一些大型企業的具體HR事務操作者，每天從事的都是繁瑣、單一重復、工作量非常大的工作。隨著企業發展，人力資源部的工作量和壓力越來越大，服務滿意度也越來越差。因此，幫助人力資源操作者們優化工作模式，提升工作效率，是提升HR效率，改善服務形象的關鍵措施。在信息系統中，可以從三個方面著手優化工作模式。
首先，夯實基礎人事管理。基礎人事很瑣碎，佔用工作量非常大。如果陷入這些繁瑣事務，很少有時間考慮戰略、規劃、計劃等事情。對員工的入職、調動、轉正;薪酬的計算與發放等事務性工作，通過批量操作，系統自動處理，可以切實提升HR工作效率，從中節省出更多時間。
其次，利用系統提供的預警提示功能，將具有時效性的工作提示出來，例如：試用到期提醒，簽定過兩次固定期限合同提醒，離職傾向預警等，可極大的減少人力資人力資源管理者在事務性工作上所花費的時間和精力，騰出大量時間去做人力資源規劃和咨詢等工作。
最後，發動全員參與。人力資源工作者經常會接到員工的電話咨詢，諸如工資為什麼少了?請假流程批到哪個環節了?業務經理可能會咨詢部門的人員資料信息，人工成本信息等等。一天接幾十個類似的電話，要是天天如此，月月如此，會是什麼樣的一種感覺?通過信息系統，可以將一些自助服務的項目讓員工和業務部門自己去查詢，了解工資扣了哪些、部門人員狀況怎麼樣等，類似的簡單咨詢就不再佔用更多的時間。真正實現從「事務型人力資源管理」向「戰略人力資源管理」的轉變，成為企業高層真正意義上的戰略合作夥伴。
2、業務流程電子化，實現人力資源管理的規范化
人才進出對企業的影響不言而喻。需要什麼樣的人進來?在經濟環境不好時，又需要哪些人出去?企業假設要裁員，是不是看誰的年薪高就裁誰呢?不是這樣簡單。某個員工50萬的年薪確實帶來很大的成本壓力，但是他可能創造了1億的價值。怎麼辦?這就需要一個良好的人才進出機制，用機制來評估到底應該裁誰，什麼樣的人應該退出。
首先，需要完善任職資格體系。人才進出的依據在於怎樣衡量這個人和他所任職崗位能力的匹配度，即是否符合崗位任職資格。利用eHR系統的招聘業務平台，可有效地控制一些關鍵節點，如招聘需求的審批、應聘人員的人崗匹配，面試評估等功能，有效地進行人才的甄選，化解盲目進人給企業帶來的風險。
最後，規范合同用工管理。根據《勞動合同法》，對員工勞動合同進行規范、精細化管理非常重要。信息系統不但可以隨時記錄、監控員工的勞動合同狀態，還可以通過即時統計，幫助企業做好人才成本分析。
3、運用績效系統，讓績效管理工作更加公平、公正
傳統的考核模式，由於缺乏計算機的輔助，考核成本巨大，管理者不得不選取簡單的考核模式，但簡單的考核模式勢必難以實現量化、多角度的衡量評價，過低的考核頻率必然帶來「近視效應」，「暈輪效應」等，再加上「老好人」等人為因素的干擾，考核工作的公平、公正很難保證。這些令企業頭疼的問題通過使用eHR系統就可以迎刃而解。
運用eHR系統，可以在線完成績效考核的打分，自動計算考核結果，還可以就考核結果進行多角度的智能對比分析，幫助領導選拔優秀人才;通過員工自助平台，員工還可以在線查詢個人的績效考核結果，員工的每一次考核結果都會記錄在系統里，是優秀的，還是不能勝任的，通過系統一目瞭然，如有不同意見，還可以通過系統直接進行反饋，使員工及時了解自己的績效情況。此外，系統後台的各項參數設置可以有效的控制「老好人」「泄私憤」等人為因素的干擾，使考核結果更加公平與公正。
信息化可以幫助企業更好的實現過程管理。員工在執行績效目標時，上級管理者必須心中有數，要在過程當中做好控制。例如在過程中，員工有良好和不好的表現，可以隨時在系統裡面做記錄。員工表現不好，對工作產生了影響，上級需要對他進行指導，給出改進建議，在過程中幫助員工把握住方向。績效過程管理的數據記錄，對績效評估有非常重要的作用。根據過程記錄，績效評估時，就會有充分的評估依據。
4、多角度分析應用、輔助決策、支持企業戰略
人力資源管理的價值決不是單純的功能應用，作為企業戰略的重要組成部分，人力資源戰略的制定需要基於詳實、客觀、深度的分析基礎之上，因此，人力資源的各種分析是人力資源戰略決策的基礎。
對於總經理所代表的決策層來說，更多關心的是：對人力資源管理信息的全局把控、人力資源狀況的靜態結構分析、人力資源狀況的動態趨勢分析、人工成本的構成情況、人工成本的變動趨勢、人員崗位結構比率、人崗匹配率、關鍵人才到崗率/流失率、員工滿意度、人均產出/費用率等等。
綜上所述，eHR做為一種新型的人力資源管理思想和模型，能夠有效實現企業人力資源的高效管理和共享服務，從整體上提升員工的滿意度，提高企業的核心競爭能力。
通過eHR系統的建立，可以實現：1、將繁瑣的事務性工作外包給eHR系統，使人力資源工作者騰出時間從事更有效的人力資源管理戰略性工作;2、通過共享服務中心的建立，顯著降低員工管理成本的同時，極大的提高員工滿意度;3、充分挖掘企業計算機網路資源，向信息技術要效益，實現減人增效。
⑼ 人力資源優化配置論文
人力資源優化配置論文
導語： 下面是我為大家整理推薦的人力資源優化配置論文。本文將結合石油企業的發展現狀，探究中小企業優化人力資源配置的方法策略。歡迎閱讀參考。
油田企業作為國民經濟發展中的主體力量，在經濟迅速發展的當今時代越來越起到舉足輕重的作用，而油田企業在長期的發展中形成較為固定、指清傳統的生產經營模式，與大多數傳統的國有企業相似，缺乏富有活力的用人制度，導致人員的任用更重視資歷而不是能力，這樣的現狀不利於企業尤其是中小企業競爭力的提高。因此，企業必須積極進行內部建設，增強職工隊伍的歸屬感和凝聚力，充分利用人才。
一、我國中小企業人力資源配置中存在的問題
（一）人才吸引力小，人才比例過少
中小企業由於規模較小，待遇和發展空間與大型企業相比差距較大，因此對人才的吸引力較小。再加上企業對人力資源配置的重視程度不夠，往往導致企業職工隊伍龐大，卻十分冗雜，企業真正需要的人才比例過小，這唯耐前導致企業的人才數量不能滿足企業發展的需求，不利於人力資源的良好配置。
（二）人員配置不合理
現階段，我國中小企業中存在這一現象：好多的事沒人干，好多人沒事干。這是我國中小企業長期以來發展的通病。這種現象就是企業人才隊伍結構出現了問題的表現，因為崗位劃分及人員配置不合理，造成了許多人力資源的閑置和浪費。例如，上級管理人員配置過多，基層工作人員配置少，造成了中小企業發展緩慢。
（三）人才素質有待提高
人才素質落後，是我國中小企業發展受限的一個十分重要的因素，雖然我國對於教育的重視程度正不斷提高，但與發達國家相比仍然存在很大差距，企業職工總體素質較低，專業素質及科學文化水平都有待提高，這是限制我國中小企業發展的一個根本因素，也將是一個較為長期的問題，另一方面，中小企業對於員工入職後的教育及培訓欠缺，也是造成企業職工不能很快適應工作崗位的重要原因。
（四）缺乏有力的激勵考核制度
影響企業職工工作上進努力最大的問題是沒有健全的激勵考核制度，這也是導致企業中一部分人才難以顯露頭角的重要原因。中小企業的崗位調動不夠頻繁，往往是憑借工作的`時間資歷來決定晉升的機會。因此，企業工作人員缺乏上升動力及憂患意識，造成企業缺乏發展的活力。在人才的流動，崗位的變動，職務的升降，薪酬的增減等諸多方面中小企業做的遠遠不夠，長期處於同一個崗位，使得企業工作人員對自身崗位產生了依賴心理，就會失去工作的熱情和動力，產生惰性。長此以往，整個企業也將會失去發展的活力，難以取得新的突破和成長。
二、優化人力資源配置的策略
（一）建設高素質的企業經營管理者隊伍
企業要實現人力資源的優化配置，擁有一支善於管理、重視人才的經營管理者隊伍是至關重要的。先進的經營管理者隊伍是保證企業的人才資源配置得以優化，企業的優秀人才得以任用的基礎，在企業幹部的任用中，應注意幾個關鍵的方面：一是強化正確的選人用人導向。 二是完善富有活力的幹部選拔任用機制。三是選好配強各級領導班子。四是加大優秀年輕幹部培養選拔力度。五是大力提升領導幹部能力素質。同時，企業的幹部工作要進一步解放思想，在提拔企業管理者時不應用單一的標准來進行判斷，要敢於提拔那些有自己獨立的思維、先進的管理知識，敢於大膽創新和改革管理方法的人才進入企業的管理階層。另一方面，對企業領導者的考核要更加註重業績，企業是講效益的，幹部沒有業績，企業效益和發展就沒有保證。
（二）設立培訓機畝畝制，提高人才素質
為解決當前中小企業人才素質較低，影響企業的發展的問題，中小企業應設立培訓機構，聘請專業教師，開設培訓課程，及時幫助中小企業職工補充所需知識，例如計算機課程、管理及領導課程等。一方面，為避免中小企業職工上崗後不能很好地適應工作，應設立崗前培訓，彌補新員工在法律、經濟以及相關管理知識及運用科學技術處理信息方面的不足，同時對企業職工的實踐能力進行鍛煉，並嚴格要求和考察職工的學習成果，使之在上崗前迅速提升自己的工作能力，更好更快地適應市場經濟和現代行政管理對人才的要求。另一方面，中小企業應定期組織在職職工進行學習，提高人才隊伍的自身素質與業務能力，提高工作效率，起到事半功倍的作用。
（三）建立健全激勵考核制度
我國中小企業要切實考慮自身人才隊伍建設中存在的問題，制定相應的合理的績效考核機制。企業上級領導幹部通過溝通，就工作的目標、考核標准等內容達成一致建立一個完整的績效考核計劃，在人才的流動，崗位的變動，職務的升降，薪酬的增減等各個方面作出相應考量，建立健全企業激勵考核制度。良好的績效考核不僅僅是對員工工作情況的檢驗，更是激勵員工對自己的工作認真負責，發揮自己的真正能力的一種督促。考核方法應更加註重職工業務水平及日常工作量化，不應過於形式化，避免考核機制只注重形式，不能真正反應員工的工作能力，影響人才的上升等問題。同時也可借鑒國外的先進管理經驗，與企業自身實際相結合，充分調動企業職工的工作積極性。通過合理的激勵考核制度，定能提高企業職工的憂患意識，使企業重新迸發出活力。
三、小結
綜上所述，人才作為企業發展的動力和支柱，有著十分重要的意義，中小企業應充分認識到自身發展中的問題和不足，盡最大化的努力優化企業的人力資源配置，吸引人才、重視人才、任用人才，使得企業在激烈的市場競爭中立於發展的不敗之地。
;⑽ 人力資源的優化配置及開發利用
人力資源的優化配置及開發利用
[摘 要] 在知識經濟時代，知識和科學技術已逐漸成為人類生存和發展的第一要素，是社會經濟發展最主要的推動力量，而人是知識和技術載體，對促進當地經姿野濟的蓬勃發展具有舉足輕重的作用。
只有實現人力資源在地區間的優化配置，才能使本地區企業吸收其所需要的人員並將其安排到適合崗位進而留住優秀人員，即有利於本地區企業人力資源的有效開發利用。
[關鍵詞] 人力資源 優化配置 開發利用
一、人力資源優化配置和開發利用
1.人力資源優化配置
人力資源優化配置，就是通過人員的合理流動、導入競爭機制優化配置手段、加強政府宏觀調控改善環境等方法，把符合組織發展需要的各類人才及時、合理地安排在所需要的崗位上，使之與其他經濟資源相結合，使得人盡其才，提高人力資源生產率，最大限度地創造更多的經濟效益與社會效益。
人力資源的優化配置過程，要依賴國家或地方政府或企業的用機制的改革，依賴管理者的素質和管理能力。合理的人力資源配置應使個人資源的整體功能強化，調整人力資源結構促進人員合理流動，導入競爭機制優化配置手段，加強政府宏觀調控改善人力資源配置手段。
2.人力資源開發利用
人力資源開發利用就是企業發掘、培養、發展和利用人力資源為主要內容的一系列有計劃的活動和過程。它以人力資源科學優化配置為前提，包括著人力資源的教育、培訓、管理，以及人才的發展、培養、使用與調劑等諸多環節。
企業生產經營需要的主要要素有：人才、資金、技術和信息等，在這些要素中人力資源是最重要、具有活力的。如果一個人將其所學的知識、技能和積累的經驗能夠發揮得越好，說明資源被利用的越充分，否則，這種資源就沒有價值，對個人、對國家都是一種浪費。
3.人力資源優化配置與開發利用的關系
人力資源優化配置是開發利用的前提。企業在本質上是一定資源的集合體，而在這些資源當中，企業的人力資源無疑是各種資源中最活躍的因素，其效能的發揮直接影響到企業其他資源的利用。
但是企業所需的人力資源很大一部分來源於所在地區人員的供給，其人力資源結構構成、素質高低直接決定了企業能否吸收進來適合的人員。因此，應當重視人力資源在地域、產業中的配置問題。
人力資源開發利用是優化配置的目的。確保人力資源的優化配置、實現人員的合理流動、改善人力資源環境，才能有效的激活和放大企業人力資源的潛力，使人力資源所固有的潛力才能得到充分的發揮，裂搏有利於迅速提升企業其競爭力，促進地區市場機制和市場體系的日趨成熟，帶動當地經濟飛速發展。
二、人力資源優化配置及開發利用對策
1.優化人力資源配置途徑
(1)採取相應政策促進人員合理流動。人力資源的優化配置也需要有相應的配套政策，並形成制度化，從地區角度要求建立人力資源的市場化機制，通過良性市場競爭促進人員的合理流動，健全社會保障制度等;從企業角度主要是要建立績效考評體系、培訓體系、企業文化體系、晉升制度及程序、崗位制度等。
(2)導入市場競爭機制優化配置手段。競爭機制是市場對人才資源配置的基礎作用。競爭機制的本意是通過優勝劣汰，公平競爭，從而達到提高人才資源配置效益，優化人才資源配置的結果。人才資源的競爭，既有人才為謀求理想職業崗位而進行的競爭，也有用人單位之間為擇優選用人才而展開的競爭。
(3)加強政府宏觀調控改善配置環境。優勝劣汰，適者生存是這個社會發展的必然規律。企業的外部環境主要有宏觀環境和行業環境二種。在宏觀環境中，要把眼光拓展到整個世界，視眼要開闊。行業環境對企業人力資源配置力非常重要跡源喊，因此要找准其行業里的關鍵能力，把企業人力資源配置力與行業關鍵能力相匹配。
2.開發利用人力資源措施
(1)公開公正地選擇人才。企業應基於企業發展戰略，根據以人力資源供需分析和以低成本、高效率利用人力資源為目標的'人力資源規劃，進行人才的招聘和選拔。建立一套科學的人才選拔機制，逐步實行公開招聘、競爭上崗、合同管理，使人員能進能出、職位能上能下，真正做到“能者上、平者讓、庸者下”。
(2)加強人力資源的培訓工作。企業員工作為市場競爭的主體和企業的靈魂，要適應日新月異的現代科技發展，要參與激烈的市場競爭，必須具備全面的素質和競爭能力，而嚴格、科學、系統、不間斷的教育培訓，是提升員工自身素質，挖掘潛在資源的有效手段，為實現人力資源配置提供資源保障。
(3)量才錄用以合理使用人才。首先，建立合理的人才激勵機制。其次，建立科學的人才評價機制。再次，創新人才流動機制與動態人才管理機制。進一步消除人才流動中的城鄉、區域、部門、行業、身份、所有制等限制，疏通各種人才流動渠道，探索建立社會化的人才檔案公共管理服務系統。
(4)提高收入以留住優秀人才。為此,一是在分配製度上要探索建立以保護知識產權為核心的分配機制。要鼓勵科技人員、經營者靠科技創新,靠專利、靠經營致富;二是要使人力資本的投入與所獲報酬相匹配。在市場經濟條件下,勞動者是根據收入最大化原則來選擇自身發展方式的。
當今世界，科技進步日新月異，人才資源在經濟競爭中越來越具有決定性意義。無論是經濟發達地區還是經濟發展地區都注重對人才的爭奪，但僅僅積累人力資源的數量是不夠的，還必須進行人力資源的合理開發利用和優化配置，這樣才能促進、企業區域乃至國家經濟的快速發展。
參考文獻：
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