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敏捷園區如何配置業務

發布時間: 2023-04-23 02:00:27

1. 如何使用敏捷方法進行產品規劃

面對瞬息萬變的市場需求以及需求實現的不確定,相比於按部就班的瀑布流開發方法,敏捷開發的方法更適用於范圍不確定和時間固定的產品背景之下進行產品研發。從計劃驅動到價值驅動,敏捷如何應用到產品規劃的過程中呢?以下從團隊和流程2個角度來詮釋產品規劃的敏捷。

1.產品立項會

2.願景、目標用戶討論、商業模型討論

3.創建用戶畫像、用戶流程圖

4.創建用戶故事、討論可行性

5.用戶故事匯報會(若不通過返回到第3步)

6.功能和內容確定會

全程參與

制定溝通計劃

組織會議和活動

整理溝通結構,匯集就信息,形成報告

製作原型並和相關部門討論可行性

創建用戶流程圖

創建「大」用戶故事

部門參與(1、2、5、6)

參與關鍵會議,並在會議中行使否決權

對項目提供資金支持

幫助項目團隊獲取管理層的關注

部分參與(1、2、4、5、6)

針對產品的功能提出建議,並與產品經理討論功能的可行性,提出更好的解決方案

部分參與(1、2、4、5、6)

針對產品的功能和內容提出建議,與產品經理討論用戶的體驗流程,纖纖並針對產品的關鍵點給出體驗優化方案

部分參與(1、2、6)

需要時刻了解進度以及討論結論用於提前制定運營策略

明野猛確不同部門之間的參與程度,一方面可以同步進度,另一方面節約時間,提高效率。清晰的流程將每個部門的權責理清,保證產品產品規劃高效進行。

1.確定產品的范圍(什麼該做,什麼不做)

2.產出用戶故事(做什麼)

業務角度:分析產品的信息架構

1.用戶研究和分析

2.信息分類

3.創建信息架構地圖

4.創建信息架構標簽

5.提取、創建元數據

6.數據建模

用戶角度:

1.哪些群體使用?他們是什麼角色?他們會怎麼用?

2.先分析用戶群體的需求,然後分析該群體中某角色的需求

內容角度

產品的內容在一定程度上會反過來影響產品的功能

1.為什麼要識別子系統

子系統是粗粒度的產品范圍的體現

項目干係人和項目小組了解子系統後,會對整體系統有高層次的認識

2.識別子系統的方法

使用功能結構圖和流程圖

使用泳道圖產出跨子系統的用戶流程圖,隨後分別製作各子系統的用戶流程圖

泳道圖可以快速得知不同對象的功能以及功能之間的前後關系

涉及到外部跳轉的時候,至少需要一個步驟(功能點)

當涉及到轉折點,或者信息狀態發生變化,需要一個步驟(功能點)

根據主流程識別MVP,將功能做刪減

採用MoSCoW法則將功能點分類:

•Must Have:指一定要有的功能

• Should Have:指應該有的功能

•毀脊仿 Could Have:指可以有的功能

• Won't Have:指(此版本)不會有的功能

在實際應用中,Must Have比較好識別,對於Should Have和Could Have可以採用「價值和實現難度」矩陣識別和歸類:

用戶價值高,難度低,優先製作;

用戶價值低,難度高,延後製作甚至不做;

用戶價值高、難度高和用戶價值低和難度低:延後製作;

注意:開發部門可能出於識別、規避風險的考慮,會先做「難度高,價值高」的功能

製作線框圖,並組合到MVP流程中,得到「線框流程圖」

線框流圖的意義在於:

• 既能夠展示出用戶使用流程;

• 又能夠將用戶體驗的元素展現出來;

根據MVP地圖和線框圖,產出「大」用戶故事,隨後組織會議討論並達成一致

拆分「大」用戶故事為「可開發」的用戶故事,並配合研發部門進行開發

為什麼要組織用戶故事驗收會議?

 「大」用戶故事將被拆分為數個小故事,在拆分以前,必須確認他們是必要的

驗收會議能夠確保不會有「大」用戶故事被遺漏

誰主持?誰參加?

• 產品經理主持會議

• 項目團隊、相關團隊、項目干係人都需要參加

會議後的產出物是什麼?

• 經過集體確認的「大」用戶故事

• 項目干係人確定其必要性

• 相關團隊確定其合理性

• 開發團隊確定其可行性

• 會議後,產品團隊即將其拆分為「可開發」、「小」的用戶故事

方法一、按照流程進行拆分

方法二、從簡單到復雜的拆分

方法三、按照操作邊界拆分

方法四、按照數據邊界拆分

方法五、按照個性、共性拆分

共性的需求可能包括:

• 安全處理

• 錯誤處理

• 日誌處理

2. 力軟敏捷開發框架能做什麼方面的開發啊

力軟敏捷開發框架能開發以下軟體系統
一、業務管理軟體
ERP、MIS、CRM、WMS、MES、TMS、物流快遞管理等這類企業管理系統已經被幾家大的軟體公司產品化,但是每個行業都有不同的業務需求,每家企業都會有自己不同的業務需求。標准品無法做到面面俱到的所以我們很難采購到自己想要的產品。獨立從頭到尾開發一套系統需要大量的人力物力,到頭來成本可能比采購軟體成品還高,力軟敏捷開發框架已經為開發都搭好框架伏明者預置了各類基礎模塊可以直接使用,另外系統根據各類系統的特點建立了多套開發模板,開發者可以按照開發向導快速開發出各種業務系統。
二、協同辦公軟體
力軟敏捷開發框架已經內置了工作流引擎、自定義表單引擎、即時通訊模塊再配合框架完善的許可權管理模塊您可以輕松地定製自己的協同辦公軟體,實現OA、HRM、KM等系統的開發變得非常簡單甚至不需要編寫一行代碼。
三、電商平台後台
利用力軟敏捷開發框架槐缺強大的後台管理功能及微信模塊缺薯、簡訊平台模塊開發電商平台後台也非常方便。
四、商業智能(BI)軟體
力軟敏捷開發框架集成了大量圖表插件,並且提供了智能圖表功能,開發者只需要按照向導操作就能生成圖形報表。所以此框架也非常適合開發BI軟體。

3. 如何通過「敏捷開發」模式開發MVP產品

敏捷開發以用戶的需求進化為核心,採用迭代、循序漸進的方法進行產品開發。在敏捷開發中,產品項目在構建初期被切分成多個子產品,各個子產品的成果都經過測試,具備可視、可集成和可運行使用的特徵。換言之,就是把一個大產品分為多個相互聯系,但也可獨立運行的小產品模塊或功能,並分別完成,在此過程中產品一直處於可使用狀態。

在2001年,17位敏捷方法論的擁護者和倡議者聚集在猶他州的雪鳥滑雪場,起草了一份陳述敏捷組織原則的文件。這份文件基本上代表了不同敏捷方法論的共同點,我們稱之為「敏捷宣傳」,也叫做敏捷軟體開發宣言,是指導以人為中心的迭代軟體開發方法,具體四個核心價值內容如圖5-14所示。

圖5-14 敏捷開發宣傳

1. 個體和互動高於流程和工具

項目是通過人來完成的,氏空高流程和工具可以幫助人,但絕不能自行完成工作。雖然,過程和工具都是好東西,但是它們有時也會成為障礙。面對面的直接溝通,比一些流程性的文件和工具溝通,效率要高出很多。當然最好的是,在溝通後就多方達成的共識形成一個簡要性的文檔備錄。

2. 工作的軟體高於詳盡的文檔

可用軟體的價值是很重要的,因為軟體是為業務目標提供支持的,是可用軟體(而不是文件)為客戶和也會[張樂飛1] 傳遞了高價值。一般來說,一個敏捷項目的進展情況是由開發了多少可用軟體來跟蹤和報告的。但不是說文檔一無是處,適量的文檔在絕大多數的項目中是有益的和必要的。敏捷通過尋求「剛好足夠」的文檔來避免這種情況。其中的原則是任何文件的創建都應與為客戶創造的價值直接掛鉤,且不論該價值體現在現狀還是將來。

3. 客戶合作高於合同談判

這個[張樂飛2] 價值觀的核心是越接近你的客戶越好。客戶最清楚他想要什麼,即使在需求明確過程中也會包含一些試驗和錯誤。在合同談判期間,試圖避免所有的嘗試和錯誤不發生是不現實的,也是徒勞的。定位你與客戶的關系很重要,你是選擇對抗你的客戶還是選擇與你的客戶一起為接近方案努力而使每個人都受益?敏捷團隊更願意和客戶在同一方向一起使勁殲尺而不是把力氣花在背離客戶的方向。

4. 響應變化高於遵循計劃

任何一個曾在軟體項目工作過的人都知道這些項目的本質就是變化。即使底層的技術也在快速變化,新的途徑和可能性在不斷的被打開。對變化響應的速度就決定你在市場上的靈活性,循規蹈矩的做事將被市場甩在後面,永遠慢市場半拍,慢慢你的市場會被蠶食掉。

當你讀到這個宣言,你會發現它具有最高原則性,因為敏捷方法論在最高層面上是一致的,但到具體細節上每種方法都會不同。除了敏捷宣言之外,還有12條准則的支持文件,為敏捷宣言提供了更多的擴充細節。

l准則1:我們的最高目標是,通過盡早和持續地交付有價值的軟體來滿足客戶。敏捷團隊可以很快將可用軟體交付到客戶手中,並且是開放式地快速更新,給客戶帶來優先順序最高地價值。

l准則2:歡迎對需求提出變更,即使在項目開發後期;要善於利用需求變更,幫助客戶獲得競爭優勢。傳統項目管理中地一個原則是設法去影響和控制會導致變化地因素。敏捷項目管理預期到需求會發生變化,並在實際過程中歡迎擁抱這些變化,即使這些變化發生在項目後期。迅速應對和適應變化能給客戶帶來顯著地競爭優勢,從而應對新的機遇。

l准則3:要不斷交付可用的軟體,周期從幾周到幾個月不等,且越短越好。不同的敏捷方法論採用不同的迭代周期,但都是相對較短的。關鍵是能快速把可用的軟體交付到客戶手上並能利用軟體獲得有意義的回報。較短的迭代周期可以使團隊持續關注客戶的價值。[張樂飛3]

l准則4:在項目過程中,業務人員、產品經理與開發人員必須在一起。敏捷項目管理,讓業務人員、產品經理和開發人員彼此靠近,並時常讓他們在同一個地方一起工作,通過這樣的方式讓業務人員和開發人員之間沒有隔閡。是因為業務人員和開發人員的共同目標就是通過可用的軟體向客戶傳遞價值。

l准則5:要善於激勵項目人員,給他們所需要的環境和支持,並相信他們能夠完成任務。傳統項目管理虧族,常對員工進行微觀管理,不僅告訴他們要做什麼,還告訴他們如何做,無意間形成自上而下的管理方式。敏捷項目建立了一支強有力的團隊並積極避免微觀管理,要求一個自律的團隊,自發告知開發人員做什麼。提供相關資源,給予鼓勵,相信團隊能夠完成任務。

l准則6:無論是團隊內還是團隊間,最有效的溝通方法是面對面的交談。非正式口頭的溝通在敏捷項目管理中遠比正式的書面溝通更普遍。其想法是兩個人坐在一起為一個解決方案努力會比他們用郵件來來往往或交換文件更有效率。面對面溝通是敏捷項目管理的精髓。這種溝通是公開的,任何團隊成員都可以自由參與對話。

l准則7:可用的軟體是衡量進度的主要指標。計劃和文件可能是有用的,但是當最根本的目標發生變化時,它們就可能失去應有的價值。傳統項目往往極其糾結的是,項目的不斷更新使得文件成為一種負擔。真正的價值是通過結果來表達的,結果又是通過可用的軟體來呈現的。

l准則8:敏捷過程提倡可持續的開發。項目方、開發人員和用戶應該能夠保持恆久穩定的進展速度。可持續開發的焦點是在團隊身上,他們會努力保持一個穩定的可持續的進展速度,從而使得團隊成員不會在迭代周期的尾端匆忙趕工。理想的目標是保持一種可持續的速度,使團隊成員不會感到過度的壓力和筋疲力盡,而是能夠保持在一個理想的強度下工作。

l准則9:對技術的精益求精及對設計的不斷完善將提升敏捷性。設計的越完善,維護起來就越簡單,即使遇到變化。穩定和優質的項目會比劣質的項目更加允許團隊快速應對變化。

l准則10:要做到簡潔,即盡最大可能減少不必要的工作。這是一門藝術,被所有的敏捷方法所擁護,尤其是精益方法。[張樂飛4] 關鍵點對客戶價值保持關注和毫無猶豫的削減不增加價值的活動。保持簡單不只是一種願望,它使最基本的原則。

l准則11:最佳的架構、需求和設計出自自我組織的團隊。自我組織是敏捷團隊的核心元素之一。當一個團隊是自我組織型的時候,說明該團隊自己去決定工作如何分配及誰去做某個特定的工作,而不是人力資源部門或管理層來決定。不僅小團隊是自我組織的,較大的跨職能團隊也可以是自我組織的。

l准則12:團隊要定期反省如何能夠做到更有效,並相應的調整團隊的行為。敏捷項目中最可預見的事情就是變更。傳統項目里當項目或階段完成時開會總結是最常見的做法。而敏捷試著通過更頻繁的回顧來完成這項工作。在一個回顧活動中,團隊查看各迭代周期中已完成的工作或發布,並評估下一次如何改進他們的做法。每日站立會議即每天簡單碰頭15分鍾是另一項協調團隊努力方向、團隊自我評定和自我調整的重要方式。

敏捷開發的業務目標是更早的交付價值,價值的交付不僅僅是早晚上線兩天的問題,而是更早上線能夠給自己和客戶帶來更大的價值越晚交付,價值越低。更快不是絕對速度的快,而是指時間上的早,即通過迭代交付實現分批和更早的交付。同時靈活地響應變化,當今世界跨界顛覆的案例數不勝數,一個企業的核心能力不再是已有的能力有多強,而是靈活響應變化,快速學習的能力有多好。

4. 園區能給企業提供哪些服務是個怎樣的服務體系

通過為企業提供物理空間和基礎設施,提供一系列的服務支持,從而降低創業者的創業風險和創業成本,提高創業成功率,培養成功的企業和企業家。服務如下:

1、大量優質服務商聚集

發揮平台優勢,為服務商和園區企業之間搭建橋梁。積累了大量優質服務商,為企業提供一站式服務。

2、平台技術減輕業務量

平台將各類型服務進行統一管理,各個審批環節、服務環節都進行線上化管理,減輕管理方業務量。此外,服務商入駐左鄰平台,並為使用平台的企業提供專屬折扣,方便中小型企業高效採集服務,也減少了價格擔憂。

3、豐富模板滿足不同業務需求方便智慧管控

通過提供豐富的服務,配備豐富的姿模流程模板。園區管理方在進行服務管理時,快捷有效配置各種復雜工作流。同時還可以在模板中配置服務衡量標准等,實現服務標准化,便於進行統一管理。

4、快速對接服務,統一記錄數據

經過審核的服務商可以快速入駐皮掘到平台上,管理方僅需在後台進行簡單的配置即可完成服務對接。後台將統一記錄各類型服務相關使用數據,報表清晰明了。

5、提供全流程客戶服務,實現服務閉環

圖形化操作界面:一鍵可視化操作,簡單快捷梳理辦事流程。打通各系統關鍵節點:整合上下游資源,打通左鄰系統與第三方系統,提供全方位一體化的服務。

6、多方互動式服務管理平台,讓智慧服務落地

智慧服務不能只停留在表面,需要讓園區內的員工、企業、服務提供方和園區管理方都真正使用起來。打通服務過程中的各個環節,園區中的員工、企業可以直接在服務流程中進行評價,管理方可根據評價對服務商進行評級,共同敦促服務商提供更好的服務。

同時,從服務下單到服務結束,每個節點管理方都可以在線上查看進展。多方互動,提升管理效率,完善服務質量。

7、標准化+線上運營,助力管理方挖掘增值服務收益

園區服務不僅僅要為園區的園區和企業提供更多優質的基礎服務,還要給管理方通過增值服務實現增值收益。

當上述都已做到的時候,我們還不能忘了產業園的組成---三業:物業、商業、產業,只有三業並舉,產業園才能形成良性循環。



服務體系

以扶持企業成長壯大為基礎,以全方位服務為手段,以從企業成長中獲取增值收益為目標,同企業共同發展的服務模式,在入駐企業發展的不同階段整合各類優勢資源為企業提供全方位的增值服務,包括人才、融資、政策、市場、品牌、渠道、供應鏈等。

讓入駐企業能夠享受到比其他園區更低的運營成本,獲得更多的發展資源,從而獲得更多的增值收益,有針對性的設計增值服務,成為園區價值持續性提升的關鍵。

園區服務可以給園區企業營造更好的發展軟環境,提高員工生活滿意度,從而助力園區打造更好的營商環境。從園區企業簽約到入駐到退場,園區可提供包括基礎物業服務、商業服務、企業專業服務、社群運營等各類型服務。

園區的實質是共享經濟,可以大幅降低成本,所以要求入園企業要有一定的相似性。比如一個以石油化工企業為服務對象的園區,上下游企業之間需要通過管道來輸送油品和化工產品,蒸汽是所有石化企業的主要熱源,那麼除了一般的給排水、電力電信等通用基礎設施外。

化工管道和蒸汽管道則是園區必備的基礎設施。如果園區是以汽車生產為主,那麼入園企業差不多都要為裝配廠直燃冊核接或間接服務,企業之間的物資運輸主要依賴汽車,這時一條園區內部的高速公路就成為除給排水、電力電信等之外的基礎設施。

工業園區和產業特點相關性較大,工業園的規劃設計要考慮產業的工藝特點。所有這些基礎設施從廣義上來講都具有「交通」的屬性,所以工業園區的核心內容實際上是一條被眾多企業所共享的「干線交通」,干線交通是工業園區的本質所在。

5. 中國銀行敏捷專區

經過一百多年的發展,中國銀行已或搭成為中國國際化和多元化程度最高的銀行,為mainland China、香港、澳門、台灣省和37個國家的客戶提供綜合金融服務,主要從事商業銀行業務,包括公司銀行業務、個人銀行業務和金融市場業務。隨著金融行業競爭的加劇,各大銀行都在積極轉型,盡力提供更豐富、更全面的業務產品,也越來越注重服務質量。

建設一流的客服中心,中國銀行是有原則的。

隨著電子商務的興起,中國銀行(崑山,北京)現有的客戶服務中心已經無法滿足新興網路的使用需求。秉承「以客戶為中心」的服務理念,中國銀行客戶服務中心決定在合肥和Xi安新建客戶服務中心,為客戶提供簡單、安全、高效、人性化的服務。

新客戶服務中心的網路設計需要遵循以下原則:

確保7*24小時電話服務不停機。

面向業務的網路設計實現自動部署

客戶服務中心園區的整體網路架構需要自動化、高度集成和面向使用。隨著客戶服務中心網路規模的不斷擴大,網路管理和運維的難度也越來越大。為了應對這些變化,我們需要考慮網路設計思路,從面向連接的網路設計轉向面向使用和面向業務的網路設計。

網路情況一目瞭然。

隨著校園網規模的不斷擴大,網路中承載的業務類型也越來越多樣化。高清視頻、語音等實時業務對網路質量要求嚴格。一旦網路出現時延抖動,用戶馬上就能體驗到。運維人員要改變「救火」的狀態,而是實時掌握服務質量,實現網路故障的快速准確定位。這些都成為網路運維領域亟待解決的問題。

創新敏捷網路解決方案,華為有對策

華為和中國銀行客服中心在充分分析客服中心建設原則後,構建了一個管理簡化、業務隨行、質量可控的敏捷網路。

1備份,簡化網路管理,可靠性和節能並重。

客服中心1號樓和2號樓的樓宇核心採用華為敏捷交換機S12700,匯聚採用S7700,接入採用S5700,數據中心核心採用CE12816,匯聚採用CE12808和CE12804,接入採用CE6800和CE5800,可根據需要更換。每層都採用冗餘設計,保證網路的可靠性。敏捷交換機S12700採用了業界獨有的CSS2交換網路硬體集群技術,不僅具有最低的跨幀轉發延遲,還創新性地實現了集群系統主控的1 N備份技術,即使只有一個主控,整個集群系統也能正常工作。CE12800採用一虛多技術,簡化管理,大大提高網路核心設備的穩定性。並且匯聚接入層採用虛擬化技術,可以將多台設備虛擬成一台設備,簡化管理。整個網路由之前的網狀結構簡化為線性結構。

接入交換機採用華為獨有的AMH(高級休眠管理)精細化節能技術,比市面上同等定位產品節能63%。

降低錯誤概率的「愚蠢」業務部署

使用華為ZTP (Zero Touch Provisioning)技術,在網路規劃時,只需要在管理點全局部署接入設備的版本文件雀梁、配置腳本、補丁等文件,繁瑣的文件配置和分發過程就可以自動完成。接入設備可以即插即用,減少了網路管理員的工作量,避免了人為干預,降低了出錯概率。後期網路設備可能出現故衫歲拿障,ZTP可以將新設備連接到原來故障設備的位置。不需要任何操作,新設備可以完全繼承原設備的屬性並運行。網路管理員甚至可以要求非技術人員來完成上述操作。

ZTP可以提供簡單的pl

所有客戶服務代理都使用虛擬桌面雲。網路不僅承載著客服中心桌面終端與數據中心之間的互聯,還承載著大量伺服器之間的互聯。許多桌面雲虛擬機部署在伺服器中。隨著客服人員的大量集中,虛擬機部署帶來了巨大的挑戰。華為的敏捷數據中心解決方案大大提高了自動化部署和運維的效率。

實時網路質量感知和視覺檢測

基於敏捷交換機S12700的IPCA(互聯網分組保護演算法)技術為無連接IP網路增加了一種主動質量感知機制。當網路中的設備啟用iPCA功能時,IT運維人員可以從華為eSight網路運維管理系統全面掌握網路的實時質量。一旦網路某個區域出現丟包、時延、抖動等情況,運維人員可以進一步分析定位網路鏈路上的哪個設備、哪個鏈路出現了問題,從而快速准確定位網路問題,不再需要逐個檢查設備,徹底解放運維人員。

中國銀行(Xi安、合肥)客戶服務中心採用華為敏捷網路方案,管理的網元數量減少70%,拓撲大大簡化,維護工作量減少40%,徹底將網路管理員從復雜的技術術語、成千上萬的網路設備、繁瑣的人工網路配置中解放出來。IPCA技術幫助管理者全面掌握服務質量。當業務體驗惡化時,網路能夠主動感知並快速定位網路故障點。同時還能檢測一些長期被忽視的網路問題,鏈路帶寬利用率提升10%,節省中國銀行的線路租用成本。

相關問答:中國銀行客服是哪年成立?

中國銀行客服電話號碼:95566

公司名稱: 中國銀行

總部地點: 北京復興門內大街1號

成立時間: 1912年2月5日

經營范圍: 商業銀行、投資銀行、保險、航空

公司性質: 國有獨資商業銀行

中國銀行股份有限公司(簡稱中銀或中行,港交所:3988、上交所:601988、OTCBB:BACHY),是中國大陸的一家綜合性商業銀行,是中國歷史最悠久的銀行。

和中國工商銀行、中國農業銀行和中國建設銀行並稱中國大陸的四大國有商業銀行,是全球市值第三大的銀行。

2012年7月,英國《銀行家》(The Banker)雜志公布了2012年「全球1000家大銀行」排名,中國銀行以1111.73億美元的資本總額位居第9位。

6. 敏捷製造系統都有哪些結構

敏捷性反映的是企業駕馭變化的能力,企業要實現的任何戰略轉移都可以從它具有的善於轉變的能力中獲益。敏捷製造強調通過聯合來贏得競爭,通過產品製造、信息處理和現代通信技術的集成來實現人、知識、資金和設備(包括企業內部的和分布在全球各地合作企業的)的集中管理和優化利用。製造系統是一個復合系統,敏捷性概念的提出為製造系統賦予了新的概念和特徵。
敏捷製造系統的結構:
1、AM的社會環境
提高系統的敏捷性,除了要在內部加強改革,還必須有一個良好的社會環境,包括政府的政策法律、市場環境和社會基礎設施等幾方面,政策法律的制定要有助於提高企業的積極性,有助於企業直接、平等地參與國際競爭。企業外部市場環境要保證系統的物流、能量流、信息流和人才流等暢通無阻。通信、交通、環保等社會基礎設施對企業敏捷化的發展有很大的作用。
2、AM的技術基礎
成功地實施敏捷化,技術基礎是關鍵,也是有力的保障。AM的關鍵技術可以歸納為信息服務技術、敏捷管理技術、敏捷設計技術、敏捷製造技術四類。信息服務技術主要包括信息技術、計算機網路與通信技術、數神旁據庫技術等。敏捷管理技術主要包括集成的產品與過程管理、決策支持系統、經營業務過程重組等。敏捷設計技術主要是指集成化產品設計與過程開發技術,它是一系列技術的綜合。敏捷製造技術是指可重組和可重用的製造技術,主要包括擬實製造技術、快速原型技術、數控技術與柔性製造技術等。
3、AM功能設計
AM功能設計旨在設計和開發敏捷製造系統的各部分功能,推行敏捷管理思想、敏捷設計方法和敏捷製造技術。①敏捷管理思想:制定符合全球競爭機制的企業經營戰略,組建敏捷捕捉市場機遇的快速響應體系,構建企業間優勢互補的動態聯盟體系,建立敏捷供應鏈等。②敏捷化設計:使用集成化產品設計與過程開發方法開發產品,採用動態模擬技術實現產品性能模擬分析,引入智能知識推理機制提高設計過程的敏捷性等。③敏捷製造技術:按轎旦車間作業分布自治要求進行企業資源重組,按可選工藝方案的協同決策要求進行工藝過程重組,採用相似工程原理和即插即用匯流排介面技術實現現場的成組插件互連等。
4、AM組織管理
敏捷製造系統以動態聯盟作為主要組織形式,採用以團隊為核心的扁平化網路結構作為管理方式。
5、AM信息系統
敏捷製造信息系統是面向敏捷製造模式、由分布於若干個成員結點且具有獨立自治和相互協同能力的信息子系統優化組合而成的信息系統。它應具備四方面的能力:快速構建能力、快速運作能力、快速重組能力和快速適應能力。
6、AM資源配置
在敏捷製造環境下,製造資源不再是由單一企業的資源組成,而是由不同地域、不同企業的資源組成,針對敏捷製造系統資源所呈現的分布、異構,不確定等特徵,進行資源的配置,將製造系統中的資源重新組織。
7、AM實施
敏捷製造是一個系統工程,在找到了它所存在的環境和所需的基礎技術,並構造好了實施AM的各部分框架後,就可以採用一定的步驟、運用系統化的方法逐步進行。
步驟1、AM總體規劃:AM目標選擇、制定AM戰略計劃、選擇AM實施方案。
步驟2、AM系統構建:針對具體目標,准備敏捷化所需的相關技術,轉變企業經營策略,利用構建好的AM功能設計系統、AM信息系統和AM資源配置系統等構建AMS。
步驟3、AMS運行與管理:在系統內部建立面向任務的多功能團隊,在企業之間進行跨企業游帆橡的動態聯盟,從而實現組織協調、過程協調、資源協調和能力協調。
步驟4、建立敏捷評價體系:對敏捷製造系統的運行進行評價,必要時進行動態調整。

7. 敏捷實踐思考1--需求顆粒度該如何與業務溝通

目前部門內推行敏捷迭代的思想及工作模式有一段時間了。部門內各開發團隊,對該模式的理解和運用也比較清晰和熟練。

但是整個敏捷工作模式,不僅僅需要技術部門內部達成一致,還需要與業務部門達成一致才能更好的發揮敏捷的價值。

典型的問題有兩個:一是需求顆粒度的問題;二是測試與上線頻率。

首先:對於需求顆粒度的問題,按照敏捷的要求,最好一個需求控制在2周一個迭代,稍微長一點的也要控制在1個月以內;

但是根據歷史經驗,除了優化類或者問題類的小需求,稍微大一點的需求,例如一個系統開發一個全新的模塊,大的遷移改造等都無法控制在1個月以內。

業務部門也不會為了這個顆粒度去把一份完整的需求拆分成若干份需求,也不便於項目的統一管理。所以對於需求顆粒度的處理,我的建議是:

1、對於業務部門提交的需求,通過需求澄清環節,保證需求內部的相關性,要求業務部門將需求中關聯性不強的部分分開提交需求流程;

2、對於整體性較大的需求,通過需求澄清後,在部落內按照項目集管理,按照功能模塊將需求拆分成顆粒度更小的子項目進行管理;

3、子項目的管理可以按照敏捷迭代的方式來管理和實現。

第二:對於測試與上線

由於一個需求被拆分成了若乾的小需求或者小功能點進鉛緩行迭代開發,那麼就會涉清梁及到功能的UAT測試和上線。如果頻繁的UAT測試需求和上線,必然就會涉及到業務部門的

配合測試和提交上線流程,上線驗證等。但是業務部門實際上是沒有足夠的人員來滿足如此高頻的測試和上線及驗證工作的。那麼我們該如何為業務部門減負呢?

我認為可以從下面三個方面來努力:

1、加強需答激運求分析環節的需求澄清和確認,保證需求質量;

2、加強開發自測、SIT測試的質量,避免問題都傳遞到UAT測試環節,增加UAT測試工作量和周期;

3、針對需求進行分類,針對不停顆粒度和重要程度的需求制定不同的上線審批流程,目前我行的上線流程比較冗長且形式化較多。簡化常規普通需求的上線流程。

8. 「敏捷運營」——通過數據快速試錯的運營思路

在軟體開發領域,有一個經常提到的詞叫「敏捷開發」,其實在運營領域,也可以運用這種「敏捷」的思燃敗拿路來指導日常工作,通過對變數的快速試錯、調優,用最短路徑實現業務價值最大化。

這種「敏捷運營」的思路,我個人總結為四個步驟:

1,明確業務目標

通常來說這個目標一定是解決某個實際的業務問題,以內容社區為例:

如果業務問題是一個用戶進來之後發現無內容可看,那麼對應的業務目標就應該是UGC/PGC內容產出量;

如果業務問題是用戶發帖後無人互動,那對應的業務目標就應該是DAU/互動頻率;

這世上沒有一個完美的人,也同樣沒有一個完美的產品,產品中一定會有這樣那樣的業務問題,找出來並明確業務目標,才能高效的試錯調優。

2,尋找影響目標的關鍵因素

其實所謂的關鍵因素就是由一個又一個的變數組成的,

如影響DAU的關鍵因素就是:

【今日新增】+【主動啟動】+【被動啟動】

這其中今日新增受渠道影響,主動啟動受產品價值的總留存影響,就以被動啟動為例,被動啟動一般多是通過皮搭外部觸發,簡訊、push、郵件等,提升被動啟動數量就可以間接提升DAU。

通過對收枯陸益、成本兩個維度的對比,選擇簡訊這個關鍵因素進行調優。

3,通過數據快速試錯優化

明確關鍵因素後,就要進入最關鍵的優化階段了。

尋找問題——建立假設——MVP功能——AB測試——A1、A2測試——復盤分析

首先,通過對相關歷史數據的分析,找出數據中隱藏的問題,

拿出問題,去嘗試尋找解決方案,這個時候需要做的是大膽的建立假設,然後逐一去推敲所有列舉出來的假設;

將推敲後能說服自己和團隊的假設進行最小化的實現,

上線後進行AB測試,同時對測試結果繼續進行A1,A2的測試,尋找最佳平衡點;

最後,對整體流程進行復盤,並對測試結果與假設之間的關聯關系進行驗證。

4,穩定高效運行

相關變數優化到最佳之後,就進入穩定高效運行的階段,

這個階段要將相關變數維持在當前數據,同時應該將精力投入到下一個項目中去。

9. 如何多團隊大規模實施敏捷開發

本場景描述的是針對多個Scrum團隊/敏捷團隊,開發同一款大型產品,或者大型項目的敏捷應用場景。Leangoo多團隊大規模敏捷開發模板是基於大規模敏捷模型定義的,可以適配基於Scrum of Scrums, Scrum@Scale,LeSS和SAFe等模型。Leangoo多團隊大規模敏捷開發模板,在團隊級使用的是標準的Scrum模型。

Scrum是用於開發和維護復雜產品的一個框架。上世紀90年代,Scrum在全球已得到廣泛應用,Scrum最初用於產品研發,目前已廣泛用於軟硬體開發、互聯網、人工智慧、學校、政府、市場、管理組織運營等諸多領域。隨著技術、市場和環境的復雜度和不確定性持續增長,Scrum在處理復雜性方面的效用日益得到證實。

​Scrum of Scrums 簡稱SoS ,是一個跨團隊協作的Scrum團隊。這個團隊由各個Scrum團隊的Scrum Master組成。SoS需要召開每日例會(Scaled Daily Scrum,簡稱SDS)SoS擁有一個Scrum Master進行多個團隊的協調工作。如下圖所示:



對於大型互聯網產品、企業級軟體產品、大型項目或解決方案來說,通常需要多個團隊協作進行開發,針對這種情況,我們可以在Leangoo中按照下圖的思路創建Leangoo項絕逗目:

​登錄Leangoo後,在企業中創建項目,項目類型選擇「敏捷開發」, 項目模板選擇「多團隊大規模敏捷開發」。 創建後系統會默認創建6個Leangoo項目,一個整體產品規劃和5個開發小組:

產品規劃組

產品規劃組用於管理整個項目的產品路線圖,產品需求(Proct Backlog),缺陷(缺陷看板),跨團隊協作(Scrum of Scrums看板)等,項目中的所有內容整個團隊可見。產品路線圖,產品Backlog看板、缺陷看板由產品負責人負責管理。Scrum of Scrums看板由SoS Master負責管理。

開發小組01

Scrum團隊自己的Sprint看板,每個迭代一個。

開發小組02

Scrum團隊自己的Sprint看板,每個迭代一個。

開發小組03

Scrum團隊自己的Sprint看板,每銀宏昌個迭代一個。

開發小組04

Scrum團隊自己的Sprint看板,每個迭代一個。

開發小組05

Scrum團隊自己的Sprint看板,每個迭代一個。

您可以根據您的團隊數量增減開發小組的項目。創建新的小組時,項目類型請選擇敏捷開發,模板選擇空白項目,然後再創建Sprint就可以了。

多項目示例:

產品路線圖是重要的產品管理工具。產品路線圖是一個高層次的戰略計鋒扒劃,它描述了產品在未來一段時間可能會如何發展和壯大。產品路線圖確保整個產品團隊持續關注產品的目標,幫助產品負責人把握產品的戰略方向,調整產品的優先順序和產品規劃。通過Leangoo可以幫助您創建價值和目標驅動的敏捷產品路線圖。

以下場景產品路線圖規劃是可選的 :

已經進入穩定期,處在持續微調階段的互聯網產品、SaaS軟體或平台

已經進入維護期的產品,如已經趨於穩定的銀行、保險、運營商的業務支持平台

短期定製外包項目

短期小型項目

產品路線圖規劃的頻率基於產品特徵、產品規模和復雜度,以及產品推向市場的頻率來決定。

市場變化較快,響應要求高的產品,可以按照月度進行規劃,對於企業級大型產品或解決方案可以按照季度進行規劃。



1、創建一個產品路線圖

在Leangoo產品中,我們推薦使用共享的Leangoo腦圖來進行可視化的產品路線圖規劃。打開一個Leangoo項目,點擊「腦圖」Tab頁,可以創建一個產品路線圖的腦圖,下圖是一個示例:

2、管理版本需求

在基於Scrum的敏捷開發模型下,我們通過產品Backlog(產品待辦列表)來管理產品/項目需求。對於使用了版本規劃的場景,我們需要為每個版本創建一個產品backlog看板。



產品Backlog是一個按照商業價值排序的條目化的需求清單,,在產品backlog中需求通常使用用戶故事來表達。在Leangoo中提供的產品Backlog模板,根據需求的優先順序和規劃,把產品Backlog分為了五個列表,通過這五個列表將需求規劃到迭代:

待梳理需求:放還沒有經過細化和梳理的原始需求,或者還需要進一步澄清和分析的需求。

以後的迭代:放近一兩個迭代不會開發的需求清單,清單中,越是上面的需求,優先順序越高。

下個迭代:較高優先順序,下一個迭代預計會著手開發的需求。

當前迭代:最高優先順序,規劃到當前迭代開發的需求。

已交付:以前的迭代已經交付的需求。

在這個產品backlog當中,越往右,優先順序越高,越往上面,優先順序越高。需求按照價值高低從左向右流動。

打開產品Backlog上的故事卡,可以編輯和查看用戶故事所有細節,如下圖所示:​

針對如下場景:

1>已經進入持續調優階段的互聯網產品、SaaS軟體或平台

2>已經進入維護期的產品,如已經趨於穩定的銀行、保險、運營商的業務支持平台

3>短期定製外包項目

4>小型項目

通常不適用產品路線圖規劃,不存在多個版本規劃的情況,一個項目只需要一個產品 backlog看板就可以了,產品backlog的結果和多版本規劃情況是一樣的。如下圖所示:

Leangoo敏捷開發模板使用的是雙層看板結構,第一層看板是產品Backlog看板,用於管理需求清單和需求規劃,可視化展示需求的進展情況;第二場看板是Sprint(迭代)看板,用於管理當前Sprint的需求和開發任務,可視化展示每個Sprint的需求和任務進展情況,每個迭代一個迭代看板。兩層看板結構如下圖所示:



我們在產品Backlog中將需求規劃到當前迭代後,我們就需要為當前迭代創建迭代看板,迭代看板每個迭代一個,在迭代看板上可以進行迭代計劃和任務分解,基於迭代看板跟蹤任務進展和進行團隊任務協作。

針對於大型團隊,分為多個開發小組,每個小組都需要創建自己的迭代,如果下圖所示:



每個迭代看板上的需求引用自產品Backlog規劃到本迭代的需求,如下圖所示:



迭代看板的結構包括4個列表和多個泳道,每個需求(用戶故事)一個泳道。

4個列表分別是:

用戶故事:這個迭代計劃完成的用戶故事。

待辦:用戶故事分解得到的開發任務,處於待開發狀態

進行中:正在進行的任務

完成:已經完成的任務和故事都放到這個列表

迭代看板示例如下圖所示:



1、迭代進展跟蹤

燃盡圖是Scrum中的一個簡單實用的團隊進展跟蹤的工具,能形象地展示當前迭代中的剩餘工作量和剩餘工作時間的變化趨勢。一般在每日站會後團隊會根據任務的完成情況對其進行更新。在迭代看板上,點擊看板統計圖標,即可打開燃盡圖。如下圖所示:​

2、版本進展跟蹤

類似於迭代燃盡圖,為了確保某個版本能夠按計劃准時發布,達成版本發布目標,我們需要跟蹤這個版本的進展。在Leangoo中,我們可以通過發布燃盡圖來進行跟蹤,點擊「產品Backlog – v3.1」的看板統計圖標,即可打開版本燃盡圖。如下圖所示:





3、團隊速度統計

團隊速率是一個Scrum團隊在一個Sprint中實際完成的工作量(通常使用故事點作為團隊速度的單位)。每個Sprint結束時,Leangoo可以幫助團隊自動記錄當前Sprint完成的工作量,並且自動生成團隊速率的可視化統計圖表,方便團隊了解團隊效率變化的趨勢,以及分析異常。

4、項目進度統計

在Leangoo項目中,系統也會根據項目需求的總體完成情況,統計項目的總體進度,並進行預計,嚴重延期的項目紅色預警,進度偏差警告黃色預警。預警閥值可以進行項目自定義配置。

1、缺陷看板

在Leangoo的敏捷項目中,默認創建了「缺陷看板」,用來管理項目/產品缺陷,如下圖所示:



當前迭代的缺陷,建議放到本迭代的迭代看板上,在迭代結束前修復完成。「缺陷看板」通常存放發布後遺留的缺陷,客戶反饋的缺陷,生產環境發現的缺陷等。

您可以通過Leangoo看板自定義缺陷修復的流程,跟蹤缺陷的修復狀態,了解缺陷處理過程中是否存在等待和瓶頸,以便於及時調整,優化團隊的工作效率。

2、缺陷卡片

在缺陷看板上,您可以通過缺陷卡片記錄缺陷的詳細信息,包括缺陷的類別,負責人,工作量,缺陷的截圖,描述等等。您可以跟進需要自定義欄位,自定義缺陷卡片需要記錄的信息。



3、基於缺陷看板進行缺陷分布統計

Leangoo支持通過不同的維度對缺陷進行分布統計,如下圖所示: