① 招聘要素有哪些
招聘要素包括崗位性質，性別，年齡，有無基礎經驗以及學歷，身體狀況等等
② 企業招聘的主要方式與配置原則論文
企業招聘的主要方式與配置原則論文
摘要： 人力資源管理是指從企業本身發展戰略規劃出發，根據企業實際情況，有計劃有目的地對企業內外部人力資源進行合理配置，以確保企業戰略目標的實現。人力資源管理是由企業一系列人力資源政策以及相應的管理活動組成。學術界一般將人力資源管理工作包括六大模塊即人力資源發展穗衡和規劃、招聘和配置、績效管理、培訓和開發、薪酬福利管理、勞動關系管理。本文結合筆者實際工作經驗對企業在人員招聘與配置過程中遇到的問題進行探討。
關鍵詞： 人力資源管理；招聘；配置
1招聘原則
1.1雙向選擇原則
雙向選擇原則是指一方面企業通過改善自身形象，提高員工薪酬福利等方式，不斷增強自身對應聘者的吸引力，另一方面勞動者為了獲得理想職位，通過提高科學文化知識和業務技術等方面的素質，在招聘競爭中脫穎而出。
1.2效率優先原則
效率優先原則是指企業應用盡可能少的招聘成本，錄用到高素質、滿足組織需要的人員。目前常用的節約成本提高效率的方法是依靠證書進行人員的快速篩選和利用企業內部晉升制度等。
1.3公平公正原則
公平公正原則是保證企業招聘到高素質人員和實現招聘活動高效率的基礎。在招聘工作中存在一些不公正現象，如性別限制、照顧關系、地域限制等。這些現象損害企游畢業的形象，會給企業帶來無形的損失。
1.4確保質量原則
招聘的目的是通過把最適合的人員配備到崗位上，使企業整體效益達到最優化。企業招聘超出崗位所需的高學歷、高資歷人員，得到的結果將是高成本、高離職率。
2招聘的主要方式
企業人力資源的獲取方式，從獲取渠道的角度而言，有內部招聘和外部招聘兩種方式。
2.1內部招聘
內部招聘是指企業從組織內部選拔出符合崗位要求的人員。內部招聘的主要方式有兩種。第一種方式是競聘上崗。競聘的步驟是：發布選聘公告一對提出申請人猜磨做員進行初步篩選一組織考試或測試一綜合性面試一決策一任前公示和任命。筆者所在企業不久前進行過一次針對各分公司財務主管職位的內部選聘，公開選聘4一6名財務主管。全公司內部財務系統共有9名人員提出競聘申請，經過人力資源本部初步篩選，有2人不符合選聘公告中的選拔標准，有7人進入綜合面試。通過財務本部、黨群工作本部和人力資源本部共同組織的綜合性面試，最終選拔出5名人員。這次選聘工作充分考慮到單位財務系統人員整體素質情況，對於選拔標準的確定、綜合性面試中專業性測試和素質測試題目的確定廣泛聽取各方面意見。內部招聘的第二種方式是內部儲備人才庫。企業人才庫系統記錄了每一位員工的基本信息，如受教育情況和接受過何種培訓、相關工作經驗、職業技能和績效以及個人職業生涯發展規劃等方面的信息。人才管理信息庫必須專人管理並且做到人員信息時時更新。當有用人需求時，提出用人需求部門和人力資源部可隨時在單位內部人才儲備信息庫裡面甄選到適合的人員補充職位空缺。企業在內部選拔人才共有五大優點。第一，有利於員工快速適應新角色和熟悉新工作。第二，有利於使企業員工的工作積極性極大地激發出來。第三，有利於減少選人和用人時判斷上的失誤。第四，有利於保持企業內部整體人員結構和生產運行的穩定。第五，在所有招聘方式方法中，內部招聘成本最少。從公司內部進行選拔可降低招聘成本並可提高招聘效率。而且，經過企業文化的熏陶和工作實踐，企業與員工在實現企業戰略目標的實踐中逐步形成相同的階值觀和階值取向，所有員工已漫慢融合到企業文化中來，自覺地遵守行為規范及准則，形成較高的企業忠誠度。但是，內部招聘也存在著許多缺點，如比較易形成組織人員結構版塊化，進而導致企業中高層領導分裂並出現漣漪效應，企業人員缺乏流動性會影響企業活力。
2.2外部招聘
外部招聘是立足於企業的外部來獲取合適的人才。外部招聘的渠道主要有四種。第一種，校園招聘。校園招聘是筆者所在企業外部招聘所採用的最主要的方式之一。由於地域上的優勢，企業與兩所以工為主的多科性高校僅有十分鍾車程，每年會有幾批高校在校生來企業參觀實習，經過幾年的努力，隨著對企業了解的逐步加深，企業在這兩所高校中有了很高的知名度，畢業生來企業就業的積極性很高。第二種，校企聯合辦學。這種方式是筆者所在企業根據實際需要與中高等職業技術學校聯合辦學，定向培養專業技術工人的一種有效途徑。這種方式的突出優點是針對性強，員工忠誠度高。缺點是招聘成本較高。第三種企業內部員工、親友和熟人推薦。採用這種推薦方式的應聘成功率往往高一些，因為推薦的過程也就是一個擔保的過程，認同的過程。應聘人員也可從推薦人處詳細了解企業各方面的情況，包括企業的優勢和劣勢。第四種，投放招聘廣告。第五種，通過中介機構招聘。外部招聘的優點有四個。第一，外部招聘有利於促進實現企業戰略性人力資源目標。第二，外部招聘將人的新觀念、新經驗和新資源帶入組織，改進和完善企業的管理制度和生產技術等方面，給企業補充新鮮血液使企業充滿活力。第三，外部招聘可避免由漣漪效應所引起的種種不良反應。第四，外部招聘極大地節省了培訓費用。在企業外部選拔人才受限制少，可選范圍廣，選拔到優秀人才機會多，特別當需要選拔稀缺的復合型人才和從事特殊領域的人才時，外部招聘的優勢更明顯。同時，企業在進行外部招聘時也是一種有效地、與企業外部信息交流的方式。企業可藉此機會樹立起良好的外部形象。外部招聘有三個缺點。第一，熟悉崗位以及人員方面的配合需要較長時間，新員工與企業文化的'融合更是個循序漸進的過程。第二，外部招聘消耗成本較高。第三，具有較大的選錯人和招聘不到合適人員的風險。
2.3招聘方式的選擇
當企業需要招聘高級別的管理人才和技術人才時，應遵循內部優先原則。高級管理人才和技術人才是依靠自身過硬的專業技能和素質以及工作經驗，才能夠很好地為企業服務。而且因其已經認同企業價值觀和企業文化，所以願為企業做出貢獻。這一點，是通過外部招聘所選拔的人員無法在短期內所能做到的。當企業處於快速發展的時候，應當擴展外部招聘渠道，著重於外部招聘。處於成長期的企業發展速度較快，僅依靠企業內部選拔與培養無法跟上企業的發展節奏。受限於企業規模，內部可選餘地相對較小，沒有辦法通過內部選擇獲取到所需人才。在這種情況下，採取靈活多樣的措施開發外部招聘渠道，才能為企業尋找到適合的人才。當企業外部環境發生劇烈變化時，則必須採取內部選拔與外部招聘相結合的人才選拔方式。當企業外部大環境發生根本性變化時，導致企業員工知識老化加速，原來的經驗和特長所起的優勢作用不再明顯，企業將因此受到直接的負面影響。在此情況下，企業必須尋求新的人才資源予以開發利用。必須根據企業實際情況來選擇採取內部選拔方式還是外部招聘方式，針對不同層次的人才以及企業所處的環境和階段來進行判斷選擇。
3人力資源配置的基本原則
3.1人崗匹配原則
科學合理的企業人力資源配置應當能強化企業整體功能，使員工所具備的能力與所在崗位要求相對應。每名員工因受教育程度和工作經歷等因素的影響，具有不同能力和水平。企業內部崗位也有高低層次之分，無論是管理崗位還是工人崗位，無論是高層管理者還是普通員工，人員與崗位的配置，應做到能級對應，也就是說每名員工所具有的職業技能水平與所擔任的職務應當匹配。否則就會出現大材小用、人浮於事或因員工能力不足不能完成工作任務而影響企業生產經營的情況。
3.2動態調節原則
當企業員工因招聘、休假和離職等原因增加或減少，或工作崗位要求發生變化的時候，要及時地對人員進行調整。人員和崗位是不斷變化的，要始終保證使合適的人工作在合適的崗位上。人員對崗位也有一個實踐與認識的過程，能力和要求不對應、用非所長等情況在實際工作中時常發生。因此，不能搞一職終身，既會影響工作又不利於員工的成長，造成高離職率。
3.3突出優勢原則
人的成長與發展不僅受先天因素的影響更受後天實踐的制約，因此每個人個性是多樣化的，能力發展也是不平衡的。不僅有專業特長和愛好這些優勢方面，也有不擅長的劣勢方面。突出優勢有兩個方面的含義：一是指企業管理者應將員工安排到最有利於發揮其優勢的工作崗位上；二是指員工應根據自身的優勢和長處以及崗位的要求選擇最適合自己的工作。
4人力資源配置的形式
人力資源配置工作涉及到企業外部和內部，在實際工作中，主要有以下三種人力資源配置形式。
4.1人崗對應型
人崗對應配置類型是指通過企業人力資源管理過程中的各環節來確保企業員工與崗位相匹配，節約企業人力資源成本，提高工作效率。它是一種根據員工與崗位的對應關系進行配置的形式。目前大體有如下幾種具體方式：招聘、輪換、競爭上崗、末位淘汰、解除合同。
4.2崗位調整型
崗位調整是針對員工個人崗位移動進行配置的類型。通過調整員工崗級和在上下游工作鏈上的崗位調動來保證企業內人力資源的質量。這種配置的具體方式有三種：晉升、降職和調動。
4.3人員流動型
人員流動型是人員在企業內部和外部流動進行動態配置的類型。這種配置的具體形式有兩種：安置和辭退。
;③ 招聘與配置的招聘要求
1、符合國家有關法律、政策和本國利益。
2、平等競爭、專業對口、擇優錄用、親屬迴避盯孫虛四項原則。
3、在招聘中應堅持平等就業。
4、要確保錄凱滲用人員的質量。
5、要凱燃根據企業人力資源規劃工作需要和職務說明書中應職人員的任職資格要求，運用科學的方法和程序開展招聘工作。
6、努力降低招聘成本，注意提高招聘的工作效率。
④ 員工招聘與配置的方法
招聘與配置所屬現代詞，指的是組織為了發展的需要，根據人力資源規劃和工作分析的要求，尋找、吸引那些有能力又有興趣到本組織任職，並從中選出適宜人員予以錄用的過程。
招聘與配置，按照企業經營戰略規劃的要求把優秀、合適的人招聘進企業，把合適的人放在合適的崗位。
常用的招聘方法有：招聘面試情景模擬、心理測試、勞動技能測試。
配置形式編輯
組織主要有以下五種人員配置形式：
人崗關系型
這種配置類型主要是通過人員管理過程中的各個環節來保證組織內各部門各崗位的人員質量。它是根據員工與崗位的對應關系進行配置的一種形式。就組織內部來說，目前這種類型中的員工配置方式大體有如下幾種：招聘、輪換、試用、競爭上崗、末位淘汰、雙向選擇。
移動配置型
這是一種從員工相對崗位移動進行配置的類型。它通過人員相對上下左右崗位的移動來保證組織內的每個崗位人員的質量。這種配置的具體表現形式大致有三種：晉升、降職和調動。
流動配置型
這是一種從員工相對組織崗位的流動進行配置的類型。它通過人員相對組織的內外流動來保證組織內每個部門與崗位人員的質量。這種配置的具體形式有三種：安置、調整和辭退。
個人－崗位動態匹配型
結合以上人員配置的三種形式，合理地進行組織內部人員配置，應以個人－崗位關系為基礎，對組織人員進行動態的優化與配置，形成「個人－崗位動態匹配型」：
主要步驟為：
（1）人員規劃。組織目標需要配置合格的人員來實現，人員的配置需要有科學的人力資源規劃。人員規劃是組織人員配置的宏觀指導性工作，是一個對組織人員流動進行動態預測和選擇應對策略的過程。人員規劃將預測組織的人員需求和可能的供給，確保組織在需要的時間和崗位上獲得所需的人員，在實現組織發展戰略的同時，保證員工個人的利益。
（2）工作分析。組織僅有人員規劃是不夠的，還需要對這組織所設的崗位進行工作分析，形成規范的職務說明書。職務說明書通常由職位工作任務、職責及任職資格條件等組成。
（3）人員測評。進行工作分析後，基本可以確定崗位對人員在知識、技能、個性等方面的要求。在人員選拔時，配合適當的人員測評的指標，並選用相應的測量工具，對求職者所進行的科學的人員測評可讓容易地了解他（她）是否能勝任該職位，從而為人員合理配置提供最直接的依據。由於組織人員配置很多是在組織內部完成的，因此，通過人員測評與績效考評等手段，對組織人員進行普查，在此基礎上建立組織的人員庫，將非常有利於組織進行人員配置。
（4）合理配置。進行了工作分析與人員測評後，就要對從組織內部或外部招聘來的人員進行合理配置，將合適的人員安置在合適的崗位上，達到個人與崗位匹配。實際上，個人與崗位匹配包含著兩層意思。一是崗位要求與個人素質要匹配；二是工作的報酬與個人的動力要匹配。
（5）動態優化與配置。通過內、外部招聘手段引進人員進行合理有效配置的同時，還必須通過調配、晉升、降職、輪換、解僱等手段對人員進行動態的優化與配備，因為隨著組織內外環境的變化，崗位的任職資格勢必會有新的要求，而隨著時間的推移，在該崗位上工作的人，也可能變得不再適合這個工作崗位的要求或其能力已遠遠超出該崗位的要求。因此，有必要重新進行工作分析與人員測評，對崗位責任、崗位要求及現有人員的知識、技能、能力等進行重新的定位。因此，組織應跟蹤企業內外環境的變化，及時更新工作分析文件，各級管理者對崗位與下屬應有全面、正確的了解，這樣才有可能使企業整體的人員達到優化配置
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人員招聘與配置
第一節 員工招聘活動的實施
一明運、企業人員補充的招聘渠道：外部招聘與內部招聘（提拔）。
二、內部招聘特點（優點與缺點）
優點：①准確性高；②適應較快；③激勵性強；④費用較低；⑤離職率低。
缺點：①因處理不公、方法不當等產生矛盾和不利影響；②近親繁殖，容易抑制創新；③基層逐級提拔，年齡偏大，不願冒險。
三、外部招聘特點（優點與缺點）
優點：①帶來新思想和新方法；②有利於招聘一流人才；③樹立形象的作用。
缺點：①篩選難度大，時間長；②進入角色慢；③招募成本大；④決策風險大；⑤影響內部員工的積級性。
四、選擇招聘渠道的主要步驟
第一、分析單位的招聘要求；第二、分析潛在應聘人員的特點；第三、確定適合的招聘來源；第四、選擇適合的招聘方法。
五、參加招聘會的主要程序
一是准備展位，二是准備資料和設備，三是招聘人員的准備，四是與協作主溝通聯系，五是招聘會的宣傳工作，六是招聘會後的工作。
六、內部招募的主要方法
1、推薦法（如主管推薦或熟人推薦，可靠性和成功概率較大，但易受推薦人主觀因素影響）
2、布告法（如在企業內部的櫥窗欄貼海報或內網發布，特別適合普通員工招聘。能讓企業內更多人了解信息，但耗時較長）
3、檔案法（從員工信息庫中查找合適人員來擔任空缺或新增的崗位）
七、外部招募的主要方法
1、發布廣告（二個關鍵問題：一是如何選擇媒體；二是廣告內容如何設計）
2、藉助中介（中介有：人才交流中心、招聘洽談會、獵頭公司、職介所等）
（採用招聘洽談會方式時要注意的問題：了解招聘會的檔次；了解招聘會面對的對象；關注招聘會的組織者；注意招聘信息宣傳。）
3、校園招聘（注意四條：要了解大學生就業政策和規定；要有應對腳踏兩只船現象的對策如簽署協議和備選替補；要對學生進行職業引導，糾正學生切合實際等錯誤認識；對學生感興趣的問題做好准備）
4、網路招聘（優點：成本低、方便快捷，選擇餘地大、涉及范圍廣，不受時空限制，信息資料的處理更加便捷化和規范化）
5、熟人推薦（特點：了解可靠，促進工作，成本低，但易出碰賣現裙帶關系；適用范圍較廣泛。
八、對應聘者進行初步篩選方法：筆試、篩選個人簡歷、篩選應聘申請表
1、筆試的特點（優缺點）、適用范圍、與注意問題
筆試特點：優點是一次筆試可出許多試題，可增加對知識、技能和能力的考察信度與效度；可篩選大規模應聘者，效率高；應聘壓力小，容易發揮正常水平；成績平定較客觀。缺點是不能全面考察應聘者的態度、品德、管理能力和口頭表達與操作能力。
適用范圍：只適用於初選。
注意問題：一是命題難易是否恰當，二是確定評閱計分規則，三是閱卷及成績復核。
2、篩選簡歷的方法
①分析簡歷結構（結構合理突出經歷、簡練不超兩頁）
②審察簡歷的客觀內容，如個人信息、受教育經激吵梁歷、工作經歷和個人成績四項
③判斷是否符合崗位技術和經驗要求
④審查簡歷中的邏輯性
⑤對簡歷的整體印象好壞
3、篩選申請表的方法
①判斷應聘者的態度，直接淘汰態度差的；②關注與職業相關的問題，分析求職動機和離職原因等；③註明可疑之處，以備面試時深入詢問。
九、面試
1、內涵（作用）：通過直接的接觸，可以使用人單位全面了解應聘者的社會背景、語言表達能力、反應能力、個人修養、邏輯思維能力等；也可使應聘者了解自己在該單位未來的發展前景，並找到個人期望與現實情況的最好結合點。
2、目標
面試考官的目標
創造一個融洽的會談氣氛
讓應聘者更加清楚地了解應聘單位
了解應聘者的專業知識、崗位技能和非智力素質
決定應聘者是否通過本次面試
應聘者的目標
創一個融洽的會談氣氛，盡量展現出自已的實際水平
有充分的時間向面試考官說明自已具備的條件
希望被理解、被尊重，並得到公平對待
充分了解自已關心的問題
決定是否願意來該單位工作
圍繞面試目標應進行的必要說明
如：面試時低頭記錄是為了防止遺忘，面試過程中的打斷回答是為了確保時間進度等
3、基本程序
第一、面試前的准備階段（確定面試目的，設計面試問題，選擇面試類型，確定面試時間地點等）
第二、面試開始階段（從工作經歷、文化程度等簡單問題開始發問，以消除應聘者緊張心理）
第三、正式面試階段（通過靈活多樣化的形式交流信息，深入了解應聘者，並察言觀色，注意言行表情反應，還可由易到難地提問初選中發現的疑點）
第四、結束面試階段（可詢問聘者是否有話要問要說，也可讓應聘者修改或補充前面的回答，友好氣氛中結束面試）
第五、面試評價階段（面試官根據面試記錄對應聘者進行評語式或評分式評估，評語能深入反映每個應聘者的特徵，而評分能對每個應聘者的同一側面進行橫向比較）
4、面試環境的布置P72—73
安靜的場所、舒適的色調與座位、適宜的雙方位置（圓桌或斜對為最好。
5、面試的類別及其方法
從面試效果看，分為初步面試與診斷面試。初步面試類似於簡單隨意的面談，增進用人單位與應聘者的相互了解。應聘者對書面材料進行補充，用人單位介紹或者說明相關情況。而診斷面試則是面對初步篩選合格者的雙方深層次補充信息，用人單位對其進行實際能力和潛力的正規測試。
從面試的結構化程度看，分為結構化面試與非結構化面試。結構化面試是事先已有一個固定框架或問題清單，並按此框架或清單逐個面試每位應聘者，優點是同一標准以利分析比較，減少主觀性，提高效率，缺點是過於程式化，難以隨機應變；非結構化面試無固定模式，事先不必太多准備，屬於漫談式，因人而異，深入考察個性特徵。優缺點正好相反。
6、面試問題的設計技巧
一是回顧工作說明書，把握崗位職責與任職資格，並准備一些用來判斷應聘者是否具備崗位所要求的主要能力；二是通過篩選個人簡歷與應聘申請表，發現某些感興趣的問題；三是可以准備一些應聘者過去經歷的問題。
7、面試提問的技巧
★從提問過程看：導入階段，提問應自然親切，漸進式進行；面試官應用標准話，准確、通俗、簡明地表達自己的問題；提問先易後難、先具體後抽象；要注意提問方式的選擇，恰到好處地轉換、收縮、結束。
★從提問的主要方式看：開放式提問（如談談你的工作經驗）、封閉式提問（（如你曾做過秘書嗎）、清單式提問（你認為這些因素中產品質量下降的主要原因是哪個）假設式提問（如果你處於這種狀況，你會怎樣處理？）、重復式提問（如果我理解正確的話，你的意思是……）、確認式提問（這是意在鼓勵應聘者繼續與面試官交流下去，如：我明白你的意思！這種想法很好！）、舉例式提問（這是面試的核心技巧，又稱行為描述提問，意在鑒別回答真偽和考察解決問題的實際能力，如「能否再舉例說說？」）
★從提問時還應關注的問題看：避免提出引導性的問題；有意提問一些矛盾的問題；了解應聘者的求職動機；所提問題要直截了當，語言簡練；除傾聽應聘者回答，還要觀察他的非語言的行為。
十、心理測試的含義、特點、類型
1、含義：是指在控制的情境下，向應試者提供一緩步標准化的刺激，以引起的反應作為代錶行為的樣本，從而對其個人的行為作出評價的方法。
2、特點：比筆試更規范化；需要通過專業的心理測試機構或人員來進行。
3、類型：人格測試；興趣測試；能力測試；情境模擬測試
4、 情境模擬測試法的含義、特點、分類、方法、應用要求
①含義：
是一種有效的人員選拔方法，指根據被試者可能擔任的崗位，編制一套與該崗位實際情況相似的測試項目，將被試者安排在模擬的、逼真的工作環境中，要求被試者處理可能出現的各種問題，用多種方法來測試其心理素質、實際工作能力、潛在能力等綜合素質。
②特點（優缺點）：
與筆試面試相比，較容易通過觀察應聘者的行為過程和行為效果來鑒別應聘者的各種實際能力；比較適合招聘服務、事務、管理、銷售等方面人員時使用。優點是可多角度全面考察評價應聘者；測試合格被選上的人員可直接上崗，為企業節省大量培訓費用。但缺點是設計復雜，測試時費時耗資，目前多用於招聘高層管理人員。
③分類：
根據情景模擬測試內容不同分：語言表達能力測試、組織能力測試、事務能力測試
④應用方法：
一是公文處理模擬法，也叫公文筐測試。這是測評管理幹部的一種方法，是對實際工作中管理人員分析各種公文資料、處理各種信息以及做出相關決策等工作活動的一種過程。測試在模擬的情境中進行。主考官通過觀察這一過程，對其個人自信心、企業領導能力、計劃能力、書面表達能力、敢擔風險傾向能力、信息敏感性等實際能力做出判斷與評價。事先，這些公文資料放在一個公文筐中，故稱之為公文筐測試。
這一方法的操作步驟要求：首先是發給被試者一套20個左右的文件匯編，文件編寫要逼真，文件的處理難度要有差異，素材要充分；其次是向應聘者介紹背景情況，並要求其以其崗位角色全權負責處理這些文件；最後是將處理結果交給評價小組進行考評。
二是無領導小組討論法，P80
⑤應用要求：
一要注意保護應聘者的隱私，二是要有嚴格的程序，三是不能將測試結果作為唯一的評定依據。
十一、員工錄用決策
1、錄用的定義：依據選拔的結果作出錄用決策並進行安置的活動。最關鍵的內容是做好錄用決策
2、人員錄用的主要策略：
①多重淘汰式：將多種考核與測驗項目依次實施，每次淘汰若干低分者
②補償式：不同測試的成績可以互為補充，最後根據應聘者在所有測試中的總成績作出錄用決策。
③結合式：
3、最終作出錄用決策時應注意三點事項：①使用全面衡量的方法；②盡量減少作出錄用決策的人員；③不能求全責備。
第二節員工招聘活動的評估
一、成本效益評估
1、招聘成本
①招聘總成本：指人力資源的獲取成本，包括直接成本和間接成本二部分構成。P83
②招聘單位成本：招聘總成本與實際錄用人數之比（即分攤成本）。
2、成本效用評估的主要計算公式包括：
總成本效用=錄用人數/招聘總成本
招募成本效用=應聘人數/招募期間的費用
選拔成本效用=被選中人數/選拔期間的費用
人員錄用效用=正式錄用的人數/錄用期間的費用
3、 招聘收益成本比=所有新員工為企業創造的總價值/招聘總成本
二、數量與質量評估
1、數量評估的主要計算公式
錄用比=錄用人數/應聘人數×100%
招聘完成比=錄用人數/計劃招聘人數×100%
應聘比=應聘人數/計劃招聘人數×100%
2、 質量評估
三、信度和效度評估
1、信度評估：
①信度的定義：是指測試結果的可靠性或一致性
②信度分為三個指標：穩定系數、等值系數和內在一致性系數
③各指標應用原理P84—85
2、 效度評估
①效度的定義：實際測到應聘者的有關特徵與想要測的特徵的符合程度
②效度分為三個指標：預測效度。內容效度，同測效度
③各指標應用原理P85
四、典型例題：
P115第五題中的第（1）計算
考試指導書P113第1題計算
第三節 人力資源的有效配置（人員的空間配置與時間配置）
一、人員配置的五大原理
1、要素有用原理（沒有無用之人，只有沒用好之人；正確識別員工是人員合理配置的前提）
2、能位對應原理（大才大用，小才小用，各盡其能，人盡其才；一個組織一般可發為決策層、管理導、執行層、操作層，配備具有相應能力等級的人來承擔，才能能位對應，提高效率。）
3、互補增值原理（優化組合，取工補短，才能形成整體優勢，實現組織目標的最優化；互補產生的合力大於個體簡單相加之和，群體的整體功能會正向放大）
4、動態適應原理（人與事的不適合是絕對的，適合是相對的，只有通過不斷的調整人與事的關系才能達到新的適合）
5、彈性冗餘原理（人員配備過程中努力達到滿負荷，但又不能超負荷）
二、企業勞動分工
1、概念：在科學分解生產過程的基礎上所實現的勞動專業化，使許多勞動者從事著不同的、但又相互聯系的工作。三個主要層次：一般分工（如農、工、商等）、特殊分工（農中又分種植、養植等）、個別分工（指企業內部的崗位分工）。
2、五點作用
①勞動分工一般表現為工作簡化和專門化
②勞動分工能不斷地改革勞動工具
③有利於配備工作，發揮每個勞動者的專長
④勞動分工大大擴展了勞動空間
⑤勞動分工可以防止勞動者因經常轉換工作崗位而造成的工時浪費。
3、三種分工形式
①職能分工，如工人、學徒、工程技術人員、管理人員、服務人員和其他人員
②專業分工，如生產工人中有車工、鉗工、電工等
③技術分工，如技術人員中有助理技術員、技術員、助理工程師、工程師、高級工程師等
4、六條分工原則
①把直接生產工作和管理工作、服務工作分開
②把不同的工藝階段和工種分開
③把准備性工作和執行性工作分開
④把基本工作和輔助工作分開
⑤把技術高低不同的工作分開
⑥防止勞動分工過細帶來的消極影響
5、對過細勞動分工進行改進 P92—93
擴大業務法（將技術水平相當的作業由縱向分工改為橫向分工）
充實業務法（將工作性質與負荷不完全相同的業務重新進行分工）
工作連貫法（將緊密相關的工作交給一個人（組）連續完成）
輪換工作法（將若干項不同工作交給若幹人無能為力完成，每人每周輪換一次）
小組工作法（將過去短時間內一人只干一道工序改為幾名工人共同完成幾道工序）
兼崗兼職（如讓擋車工承擔一點力所能及的維修工作）
個人包干負責（如由一人負責裝配、檢驗、包裝整台產品並掛牌署名以便用戶監督）
三、企業勞動協作
1、概念：
採用適當的形式，把從事各種局部性工作的勞動者聯合起來，共同完成某種整體性的工作。
2、形式：
有簡單協作與復雜協作（復雜協作中又有作業組、工作地等等勞動協作形式）
有企業之間的協作與企業內部的協作
有空間范圍內的勞動協作與時間范圍內的勞動協作
3、基本要求：
①固定各種協作關系；②實行經濟合同制；③加強管理，保證協作關系的實現。
4、作業組
①含義：作業組是企業中最基本的協作關系和協作形式，是在勞動分工的基礎上，把為完成某項工作而相互協作的有關工人組織起來的勞動集體。如車間里的各種各樣作業班組
②組織作業組的基本原則：把生產上有直接聯系的工人組合起來。
③需要組建作業組的六種情況：
生產作業需工人共同來完成；看管大型復雜的機器設備；工人的工作彼此密切相關；為了便於管理和相互交流；為了加強工作聯系；在沒有固定的工作地或工作任務情況下又需要方便調度分配他們的工作。
④作業組組織工作的主要內容：一是搞好組內民主管理，完善崗位責任制度；二是正確配備作業組人員；三是選好組長；四是合理確定作業組規模（一般10至20人）
5、工作地組織
①含義：這是一種空間范疇上的勞動協作關系和協作形式。工作地是指配置一定的設備、工具、器具，能使勞動者從事某項生產勞動或工作的地點。如巨匠集團在青川縣的援建點。
②內容：一是合理裝備和布置工作地；二是保持工作地的正常秩序和良好的工作環境；三是正確組織工作地的供應與服務工作。
③組織工作地的要求：一是利於工人有效進行生產勞動，減少無效消耗；二是利於發揮工作地的裝備效能，減少佔地面積；三是利於工人身心健康，減少事故職業病。
四、員工配置的基本方法
1）以人員為標准進行配置
2）以崗位為標准進行配置
3）以雙向選擇為標准進行配置
當同時招聘多崗多人時，三種方法均可能出現各自欠缺，但第三種方法相對較為現實又可行，具體見P93——95例題分析。
五、員工任務的指派方法
1、內涵：採用運籌學中的數量分析方法來研究員工與任務之間如何配置才能保證完成工作任務的時間最短的問題。
2、企業普遍採用的典型方法：匈牙利法
3、匈牙利法的基本思路：
依題列矩陣——行約減和列約減直至各行各列均含0——畫蓋0線——數據轉換——再畫蓋0線直到蓋0線與維數相等——最後求最優化解。
如果員工數與任務數不一致時，可先增添虛任務或讓一個員工承擔二項任務，然後再用此法。還可以此法求最大化值。
4、匈牙利法的例題見主教材P95——101、考試指南書P113第2計算題
五、加強現場管理方法——5S活動
1、這是工作地組織中的一個問題。
2、日本率先實施，
3、「5S」是指整理、整頓、清掃、清潔、素養，其各自要求、內在聯系圖、目標 見P101——103
六、勞動環境優化
1、這又是工作地組織中的一個問題
2、主要包括照明與色彩、雜訊、溫度與濕度、綠化。
七、工作時間組織 有5個知識點
1、這是勞動者在時間上的分工與協作關系
2、工作時間組織的主要任務內容：
建立工作班制；組織好工作輪班；合理安排工時制度。
3、企業的工作班制有單班制與多班制兩種，實行單班還是多班制主要取決於企業的生產工藝特點。
4、組織工作輪班時應注意的問題：
多班制情形下必然存在一個工作輪班問題。組織工作輪班時除了要解決輪休、倒班方法外，還應注意：一要從生產的具體情況出發以便充分利用工時和節約人力；二要平衡各班人員配備；三要建立健全交接班制度；四要適當組織各班工人交叉上班；五要設法盡量消除倒班、夜班帶來的身心不適影響。
5、工作輪班的組織形式
①兩班制
②三班制，其中又分有固定公休日的間斷性三班制與無固定公休日的連續性三班制（在雙休政策下必須實行四班三運轉輪休制）。
四班三運轉輪休制的優點：人休設備不休，提高設備利用率；在單休政策下縮短工人工作時間；減少工人連續上夜班時間；增加工人學習技術的時間；在現有設備下增就業用工量。
③四班制，其中又有四八交叉、四六、五班四運轉三種
第四節 勞務外派與引進
一、概念：
指作為生產要素的勞動力的國際流動，通過提供勞動和服務，收取報酬的一種商業行為。
二、重要性
1、勞務輸出，可緩解國內就業壓力，為國創匯。
2、引進國外智力，可增強國際經濟技術合作，吸取經驗，提高本國經濟技術水平，進而提高我國的國際競爭力。
三、形式
從主體看，分為公派和民間兩種。
從流動方向看，有走出去和請進來兩種。
四、外派勞務工作的基本程序要求 P110-111
1、個人填寫《勞務人員申請表》進行預約登記
2、外派公司負責安排僱主面試勞務人員，或將申請人留存的個人資料推薦給僱主挑選
3、外派公司與僱主簽訂《勞務合同》，並由僱主對錄用人員發邀請函
4、錄用人員遞交辦理手續所需要的有關材料
5、勞務人員接受出境培訓
6、勞務人員到檢疫機關辦理國際旅行《健康證明書》《預防接種證書》
7、外派公司負責辦理審查、報批、護照、簽證等手續
8、離境前繳納有關費用
五、外派勞務的三方面管理工作 P111-112
1、外派勞務項目的審查（報審下列五種材料）
（1）填寫完整、准確的《外派勞務項目審查表》
（2）與外方和勞務人員簽的合同以及外方與勞務人員簽的僱傭合同
（3）項目所在國政府批準的工作許可證證明
（4）外方（僱主或中介）的當地合法經營及居住身份證明
（5）勞務人員的有效護照及培訓合格證
2、外派勞務人員的挑選（有下列情形之一者不批准出境）
（1）刑事案件的被告人或者公、檢、法機構認定的犯罪嫌疑人；
（2）人民法院通知有未了結民事案件不能離境的
（3）被判處刑罰正在服刑的
（4）正在被勞動教養的
（5）國務院有關主管機關認為出境將對國家造成危害或國家利益造成重大損失的。
3、外派勞務人員的培訓
（1）培訓的內容：
A國家有關法律、法規和方針政策；B進行轉變觀念的教育；C開設外語、適應性能、國別概況等課程；D其他需要培訓的內容。
（2）培訓方式：根據不同的勞務層次和不同國家對外籍勞務的培訓要求採取相應的培訓方式
培訓結束時應進行考試，合格者應發給《外派勞務培訓合格證》
六、勞務引進的管理 P112-113
1、聘用外國人的審批，需提交6種材料：
①擬聘用的外國人履歷證明；②聘用意向書；③擬聘用原因的報告；④擬用外國人從事該項工作的資格證明；⑤擬聘用外國人的健康善證明；⑥法律法規規定的其他文件。
2、聘用外國人就業的基本條件有5項：
①年滿18周歲且身體健康； ②具有從事該工作所必須的專業技能和相應的工作經歷； ③無犯罪記錄； ④有確定的聘用單位； ⑤持有效護照或相應的其他國際施行證件。
3、入境後的（申請）工作：
①申請就業證， ②申請居留證。
⑥ 人員招聘與配置中,在招聘准備階段,需要完成哪些內容
人員招聘襲灶與配置中,在招聘准備階段,應該需要完成：掘液
1、人員招聘的需求分析，明確判禪物哪些崗位需要補充人員。
2、明確掌握需要補充人員的工作崗位的性質、特徵和要求。
3、制訂各類人員的招聘計劃，提出切實可行的人員招聘策略。
有幫助請及時採納哦 O(∩_∩)O謝謝
⑦ 人力資源六要素是那些
人力資源六要素包括以下幾個：
1、人力資源規劃
包括組織機構的設置、企業組織機構的調整與分析、企業人員供給需求分析、企業人力資源制度的制定、人力資源管理費用預算的編制與執行。
2、招聘與配置
包括招聘需求分析、工作分析和勝任能力分析、拿雹瞎招聘程序和策略、招聘渠道分析與選擇、招聘實施、特殊政策與應變方案、離職面談、降低員工流失的措施。
3、培訓和開發
包括理論學習、項目評估、調查與評估、培訓與發展、需求評估與培訓、培訓建議的構成、培訓、發展與員工教育、培訓的設計、系統方法、開發管理與企業領導，開發自己和他人、項目管理：項目開發與管理慣例。
4、績效管理
包括績效管理准備階段、實施階段、考評階段、總結階段、應用開發階段、績效管理的面談、績效改進的方法、行為導向型考評方法、結果導向型考評方法。
5、薪酬福利管理
包括構建全面的薪酬體系、福利和其它薪酬問題、評估績效和提供反饋
6、員工關系
包括企業激勵和協調、勞資談判和調解、工會化和集體談判
(7)招聘與配置有什麼要素擴展閱讀：
人力資源的六大特徵：
1、能動性
人具有主觀能動性，能夠有目的地進行活動，有目的地改造外部物質世界。其能動性體現為在三個方面。
2、兩重性
人力資源與其他任何資源不同，是屬於人類自身所有，存在於人體之中的活的資源，因而人力資源既是生產者，同時又是消費者。人力資源中包含豐富的知識內容，使其具有巨大的潛力，以及其他資源無可比擬的高增值性。
3、時效性
時效性要求人力資源開發要抓住人的年齡最有利於職業要求的階段，實施最有力的激勵。
4、社會性
人力資源處於特定的社會和時代中，不同的社會形態，不同的文化背景都會反映和影響人的價值觀念、行為方式、思維方法。人力資源的社會性要求在開發過程中特別注意社會政治制度、國別政策、法律肆做法規以及文化環境的影響。
5、連續性
人力資源開發的連續性（持續性）是指，人力資源是可以不斷開發的資源，不僅人力資源的使用過程是開發的過程，培訓、積累、創造過程也是開發的過程。
6、再生性
人力資源是可再生資源，通過人口總消空體內各個個體的不斷替換更新和勞動力的「消耗——生產——再消耗——再生產」的過程實現其再生。人力資源的再生性除受生物規律支配外，還受到人類自身意識、意志的支配，人類文明發展活動的影響，新技術革命的制約。
參考資料來源：網路-人力資源
參考資料來源：網路-人力資源管理六大模塊
⑧ 什麼是人員招聘與配置分析說明內部招聘與外部招聘的內壁
人員招聘與配置的定義人員招聘是企業為了彌補崗位的空缺而進行的一系列人力資源管理活動的總稱。它是人力資源管理的首要環節，是實現人力資源管理有效性的重要保證。人員配置是企業為了實現生產經營的目標，採用科學的方法，根據崗得其人、人得其位、適才適所的原則，實現人力資源與其他物力、財力資源的有效結合而進行的一系列管理活動的總稱。(2)內部招聘與外部招聘的利弊①內部招聘是指通過內部晉升、工作調換、工作輪換、人員重聘等方法，從企業內部人力資源儲備中選塵嫌拔出合適的人員補充到空缺或新增的崗位上去的活動。內部招聘具有如下優點：a．准確性高。從招聘的有效性和可信性來看，由於對內部員工有凱沖較充分的了解，提高了人事決策的成功率。b．適應較快。從運作模式看，現有的員工更了解本組織的運營模式，與從外部招聘的新員工相比，他們能更快地適應新的工作。c．激勵性強。從激勵方面來分析，內部招聘能夠給員工提供發展的機會，強化員工為組織工作的動機，也增強了員工對組織的責任感。d．費用較低。內部招聘可以節約大量的費用。內部招聘的缺點：a．因處理不公、方法不當或員工個人原因，可能會在組織中造成一些矛盾，產生不利的影響。b．容易造成「近親繁殖」。同一組織內的員工有相同的文化背景，可能會產生「團體思維」現象，抑制了個體創新。c．從企業內部提拔管理人員，有可能出現「照顧性提拔」的傾向，將不符合條件人員提拔到他所不能勝任的崗位上工作。②外部招聘是指企業利用媒體發布信息或者中介機構等從企業外部招聘人員。外部招聘的優點：a．帶來新思想、新方法。從外部招聘來的員工對現有的組織文化有一種嶄新的、大膽的視角，而較少有感情的依戀。b．有利於招到一流人才。外部招聘的人員來源廣，選擇餘地很大，能招聘到許多優秀人才，尤其是一些稀缺的復合型人才。這樣可以節省內部培訓費用。c．樹立形象的作用。外部招聘也是一種很有效的交流方式，組織可以藉此在其員工、客戶和其他外界人士中樹立良好的形象。外部招聘的缺點：a．篩選難度大，時間長。b．進入角色慢。從外部招聘來的員工需要花費較長的時間來進行培訓和定位，才能了解組織的工作流程和運作方盯兄殲式，增加了培訓成本。c．招聘成本高。外部招聘需要在媒體發布信息或者通過中介機構招聘，而這些招聘方式成本都非常高。d．決策風險大。外部招聘通過幾次短時間的接觸就必須判斷候選人是否符合本組織空缺崗位的要求，很可能因為一些外部的因素而做出不準確的判斷，進而增加了決策的風險。e．影響內部員工的積極性。如果組織中有勝任的人未被選用或提拔，即內部員工得不到相應的晉升和發展機會，內部員工的積極性可能會受到影響，容易導致「招來女婿氣走兒子」的現象發生。
⑨ 人力資源管理招聘與配置內容
招聘和配置是指公司的發展需求，根據其自身的業務戰略和人才計劃，尋找和僱用合適的人才，並分配到合適的位置，這就是我們通常所說的「人崗匹配」過程。那麼招聘和部署的主要內容和過程是什麼？我們一起來看看吧。
1. 通過人才盤點了解企業人員的現狀
招聘和配置的首先是了解公司的當前狀況和需求。通過人才盤點，您可以了解公司人才結構的當前狀態。根據人才規劃，您可以准確地了解哪些職位需要填補。
2. 制定詳細清晰的企業招聘計劃
根據企業需求，開始制定企業招聘計劃。計劃的內容應包括需求清單和分析，招聘流程，招聘周期，渠道投放計劃，預算明細和人員劃分等信息。
3. 開發和維護渠道，准備宣傳材料
開辟更多的招聘渠道，廣泛傳播招聘信息。例如，遍布全國的幾個主要的在線招聘網站，工作場所社交平台和大型招聘會等，並針對不同渠道設計相應的宣傳材料，例如海報，展架和折疊頁。
4. 收集和篩選簡歷，安排面試過程
統一收集所有渠道的簡歷，並根據工作要求進行初步篩選。通過篩選的簡歷進行邀請，以安排進一步的面試。這時，內部組織也應進行協調，以確保面試過程的順利進行。
5. 跟蹤采訪反饋，分析和評估結果
跟進每個面試情況，從面試官那裡獲得適當的面試反饋，並及時調整招聘方向。同時，將評估面試的結果，並適當控制加入合適候選人的意願，為招聘階段做准備。
6. 確定候選人並發布錄用通知
所有面試結束後，將確定候選人名單。這時，應與應聘者進行薪資談判。雙方達成共識後，將發放offer並安排入職時間。
7. 不斷完善招聘制度，流程和制度
企業的招募和分配是一個來回的過程。每次招聘完成後，都應及時進行復盤和排查，以不斷改善下一次招聘。同樣，在整個招聘和部署過程中，我們需要不斷完善制度和制度，以使招聘質量越來越高。因此，每個人都應該了解，招聘不是一項工作，而是整個人力資源管理系統的重要組成部分。在實際的招聘過程中，任何環節都可能存在困難和問題，因此，我們務必認真，嚴格地對待每個項目，以使整個招聘和配置工作更好。