㈠ 酒店管理的人力資源管理
酒店管理的人力資源管理
強化人力資源管理，努力造就一支高素質的員工隊伍。注重人力資源管理，培養高素質的酒店員工隊伍，是酒店堅持“人本管理”的精髓所在，這是因為正如國際假日集團的創始人凱蒙·威爾遜先生說的：“沒有滿意的員工，就沒有滿意的顧客。”在我國的酒店服務業中，因員工素質偏低(如學歷普遍不高，外語等必備技能掌握不夠，受傳統觀念影響不少員工仍把服務顧客看作是伺候顧客，職業修者顫養缺乏等等)，而導致出現服務質量問題的情況並不少見。這從一個側面，反映出這樣一個現實：我國現階段的酒店業，員工素質和技能還遠不能適應國內外顧客日益個性化的需求。因此，現代酒店的管理者們有必要從以下幾方面加強人力資源管理，努力造就一支高素質員工隊伍。
(一)採用“性格特徵聘用法”，增強酒店員工的崗位適應性
員工性格的適應性，是酒店選擇員工一項十分重要條件因素。在酒店業中，員工跳槽現象較為常見，而尤以因“性格缺陷”所致崗位適應性差而跳槽的佔比較大，且頻繁的員工跳槽不僅直接加大酒店人工成本，還會導致其他員工頻繁的思想波動，影響員工隊伍和酒店工作的穩定。
因此，酒店在聘用員工，選拔員工時，應在對空缺職位性格需求進行細分的基礎上，按崗位特點選拔符合其性格要求的人員，提高員工的崗位適應性。
里茲-卡爾頓酒店的實踐告訴我們，對於現代化酒店，擇用那些充滿激情、快樂、友善的員工總是正確的選擇。該酒店運用“性格特徵聘用法”精心選拔確定崗位候選人，力求使每一個崗位上的員工都能保持“高效率”的工作狀態，積極參與自己工作區域內的工作計劃的制定和實施，充分發揮出其主觀能動性。在過去的幾年中，里茲-卡爾頓酒店的人員流失率下降了近50%%。
當然，從另一角度講，酒店管理者及時了解員工離職洞猛原因，及時修正人力資源管理所存在的問題，及時消除本不應由員工承受的某些壓力，也是酒店降低人員流失率的有效措施之一。
(二)改變傳統的薪酬設計理念，建立以能力、業績為核心價值的資薪體系
傳統的薪酬體系未能充分體現“多勞多得、兼顧公平”的社會主義分配原則，因而難以充分發揮薪酬應有的激勵作用。因此，薪酬必須與員工的.能力和崗位業績直接掛鉤，以激勵員工的工作動機與熱情。
首先，要讓每一位員工明確酒店的商業戰略及奮斗目標。例如假日酒店向每一位員工明示的商業戰略是“提高營業額，使運營成功，重新構建和統一機能，壯大酒店基礎，培養優秀的企業文化，進一步發掘戰略優勢”。
然後，對員工擇聘過程中納嫌橋發掘出的個人能力在崗位實踐中給予認證，證實其是否確實有助於酒店商業戰略的成功。
最後，通過以能力、業績為核心價值的資薪體系引入員工的認識環境，使員工認識到個人利益與酒店利益的一致性，明確酒店對員工所寄予的期望。如假日酒店成功地使人力資源戰略與公司戰略、與核心價值薪酬體系保持一致，5年來利潤一直保持增長，顧客滿意度很高，且員工流失率也很低。
(三)為員工提供多通道發展環境，激勵人才，留住人才，實現酒店獲得效益，員工獲得進步的“雙贏”戰略
首先，對具有潛質並熱愛酒店工作的大學生類高素質人員，酒店應有一個明確的職業發展規劃方案，使他們能夠看到自己未來發展的方向、目標和希望。同時，酒店根據工作需要，結合他們的性格特點、興趣愛好、技能特長合理分配崗位，及時對他們進行晉級或升職評估。
當然，在有條件的情況下，可為優秀員工提供帶薪脫產培訓、學習以及境外培訓的機會。例如，美國假日集團在孟菲斯市設假日酒店大學，該集團的經理們都必須在此學習2至5周。再如，喜來登集團在國外設有5個培訓中心，培訓本集團高級管理人員。
需特別強調和提倡的是，酒店必須主動為一線服務崗位的員工提供多通道發展環境。企業管理“金字塔”結構決定了酒店管理職數的有限性，絕大多數員工必須堅守在服務第一線。因此，酒店必須主動為一線服務崗位員工提供多通道發展機會，使他們在平凡、辛苦、默默無聞的一線服務崗位上也能得到進步和成功。酒店可以改革薪酬制度增加服務人員的工資遞升等級，定期考核晉升;可以將薪酬與崗位工作年限、稱號、技術職稱、崗位業績掛鉤，授予工齡長、技能強、工作好的服務崗位人員“資深服務員”、“首席服務師”等稱號。合理改變資深服務人員工資不如初出茅廬管理人員的現象，以此激勵人才，留住人才。
(四)加強企業文化建設，將不同價值取向的員工同質化，增強酒店的凝聚力和競爭力
良好的企業文化是企業得以生存、發展的源動力，是區別於競爭對手的最根本標志。酒店員工來自五湖四海，其生活經歷、文化素質、崗位性質、志向愛好等的差異，決定了員工價值取向的差異性，良好的企業文化，是酒店把有著不同價值取向的員工同質化的“神奇”力量。良好的企業文化具有以下特徵：一是兼容性：能吸收和接納不同酒店管理模式的精髓，容忍員工個性上的缺陷和不足。二是學習性：能以比競爭對手更快的速度進行學習，並創造新的經營管理與服務理念。三是戰略性：1、重視並堅持酒店服務的長期效應，增強員工危機感;2、把管理者為員工服務的原則落到實處，主動關心、幫助員工，營建“員工之家”;3、建立公平、公開、公正的員工能力評估系統。
一種良好的企業文化，可恰當張揚，充分地體現酒店的個性和特色，為酒店贏得成功。如世界知名成功酒店喜來登酒店聯號以“物有所值”贏得人心，希爾頓酒店以重“快”服務著稱，香港文華大酒店以重“情”服務而顯。
(五)推崇“員工參與”，調動、發揮員工的主動性和創造性
在知識經濟時代，員工越來越看重個人價值的實現，也就是說，每一位員工都有著一定的精神需求。我們的員工，在與他人合作解決問題的過程中，社會需求得到滿足;在感受酒店需要自己的時候，尊重需求得到滿足;在取得突出業績得到領導和同志贊揚的時候，自我實現需求得到了滿足……
所以，酒店在確信已把最合適的人選安排在最適合的崗位之後，應授其一定權力，為員工創造和提供參與酒店管理的條件和機會，滿足員工不同層次的精神需求，酒店會因此而保持良性循環，成功發展。如里茲-卡爾頓酒店推出“自我導向工作團隊”措施，通過授權使員工行使原上一級管理人員的權力，為員工營造自由的發揮空間，激勵並釋放他們的潛質，使他們在增強責任心和使命感的過程中快速成長，極大地提高了酒店的整體服務水平。
;㈡ 酒店為什麼要限制住房人數
這個問題涉及到酒店管理、服務質量、顧客體驗、法律法規等多個方面，因此需要綜合考慮。
正方：
1. 酒店的安全責任
對於酒店來說，保證客人的人身和財產安全是首要職責。如果一間標准間住進了三個成年人，房內空間相對較小，容易造成摔宴敬跤、碰撞等傷害事故。而且三個人佔用一個房間，消耗的電力、水、氧尺敬氣等資源都會相應地增加，也會影響到房間的安全管理。為了避免以上風險，酒店通常會設置住房人數限制，以保護客人的安全。
2. 提高房間出租率
酒店通常是按照房間的床位數量來定價的，如果三個人住一間標准間，實際上相當於只付了兩個人的房費，這會對酒店的收益造成一定的損失。因此，為了提高房間出租率和經濟效益，酒店會限制住房人數，強制客人選擇更大的房間或者訂購額外的床位。
反方：
1. 顧客的需求和體驗
在旅行途中，很多家庭都希望能夠住進同一間房間，這樣可以減少相互之間的距離感，增強親情關系。如果酒店規定只能一個房間住兩個成人，會讓客人感到不舒服或者不便，並可能導致客戶流失。因此，為了讓客人獲得更好的體驗，酒店也應該靈活地調整標准間的住宿政策，給予客人更多選擇和便利。
2. 法律法規的規定
目前我國針對酒店住宿的法規並沒有明確規定標准間是否允許三個成年人住宿，因此酒店制定相關規定時需要遵循消費者合法權益的底線。如果酒店沒有合理的證據來證明標准間只適合住兩人，那麼拒絕客人的請求可能會違反相關法律法規，導致酒店承擔民事賠償責任。
綜上所述，限制標准間住宿晌困慎人數既有利於酒店保證顧客的安全和提高房間出租率，也有可能影響顧客的需求體驗和違反相關法規。對於酒店來說，應該根據實際情況制定相應的住房政策，同時也需要在符合監管要求的基礎上，盡可能地滿足客人的需求和體驗。
㈢ 淺談酒店管理的重要性
酒店管理的重要性：
1、確定酒店統一行動的目標
計劃管理通過確定酒店的經營管理目標，為酒店內各個部門、各個環節以及各位員工的工作或行動指明了方向，明確了責任，有利於相互之間的溝通與協調。尤其是酒店的管理者和員工分布在不同的部門工作，一般都只注意自己部門的消衫利益，很少考慮酒店的整體利益。
一個完整的計劃能讓大家充分了解全酒店的利益，增強全局觀念，相互配合，協調各部門的工作，最終實現酒店的目標。計劃同時也明拿升腔確了各自的責任，減少了工作分配上的重疊和浪費，有利於組織好工作。
2、有效利用酒店的各種資源
酒店的人、財、物等資源都是有限的，要發現更多的降低成本、增加利潤的機會，真正做到人盡其才、物盡其用，就必須實行全面計劃管理。全方位、全過程、全員參與的計劃管理可以使酒店對所擁有的人力、物力、財力和信息資源等進行合理而有效地調配與組合，減少資源的浪費，使酒店的經營管理活動高效、協調地開展，形成盡可能強的接待能力，並實現酒店的效益最大化。
3、增強酒店的環境適應能力
客觀環境是不斷變化的，計劃可以通過促使管理者具有前瞻性來降低不確定性。一個成功的企業，通常都具有比競爭者更強的適應能力和應變能力。計劃在確定酒笑帶店的目標時也規定了實現目標的途徑和方法，這些途徑和方法充分考慮了酒店內外環境的變化及其趨勢，使酒店在市場競爭日趨激烈、客人需要日益多變的環境中求生存圖發展，變被動為主動，增強了酒店的應變能力。
㈣ 服務人員在酒店中的重要性
轉創造滿意加自豪的員工我們知道，沒有滿意的員工，就沒有滿意的顧客，服務是要靠員工去完成的，員工的工作情緒會直接或間接地影響到服務質量，因此，對服務質量進行控制，其實質就是對提供服務的人進行控制，要使員工處於可控狀態，就必須處理好管理者、顧客、與員工之間的關系，服務質量正是在這三者相互關系中產生的，三者互為因果，相輔相成，難分主次。長期以來，酒店業在管理上存在誤區，過分強調清舉「賓客至上」、「客人永遠是對的」等口號，無形之中加重了員工的自卑感，不尊重員工，沒有著力提高員工的忠誠度和自豪感，員工對外受顧客的氣，對內受管理人員氣，回家受家人氣，怎麼可能有好心情服務呢。作為酒店管理者，應該尊重員工的智慧和情感，為員工提供感情密集型的服務，不斷改善員工的工作待遇和環境，激勵不是最有效的方法，關鍵是要讓員工對自己的工作滿意，喜歡這份工作，讓她願意為客人服務，產生幫助他人，服務他人為榮的自豪感，從不同角度挖掘職工的服務積極性，在強調顧客需求的同時，應關心員工的需求，提高服務質量的關鍵是提高員工對工作的自豪感和責任感。一般的員工工作主要是為了金錢，經過管理者的培訓，員工就會增加工作的責任感，如果在工作中得到上司的褒獎或顧客的贊譽，員工就會在工作中產生自豪感，員工的自身價值就會得到提升。管理人員應把握時機，教育員工在標准化的基礎上，做到「想客人所想，急客人所急」，預期客人需求，為客人提供個性化的服務。同時，管理人員要多為員工著想，為一線員工服務，即所謂：「一線為客人服務，二線為一線服務」的觀點。為了使每一位員工都滿懷熱忱地答判碧創造顧客完全滿意和對酒店的高度忠誠，就必須確保員工在服務事業中得到快樂和實現自我價值，因此，酒店必須盡力使員工都享有大量的、優先於外界人員的、建立在平等競爭基礎上的職業發展機沖羨遇；快樂工作的團隊和環境；公平合理的薪資福利待遇。服務質量表面上是有服務人員控制的，但員工的大部分服務質量問題本質上是管理上的問題，要想達到優質服務，管理者必須與員工建立良好的、默契的協作關系，創造滿意加自豪的員工。希望幫得上你
㈤ 酒店員工該如何配置
客房一般情況下早班平均1個服務員負責打掃13間房，93間大約需要6個服務員，加上2個領班1個主管，早班一般需要3個替班，中班一般需要1個領班帶2個服務員，替班一個服務員，夜班需要一個領班帶一個服務員，加在一起是18個人，早班一個領班可以做其他班次的替班，這個數字是按80%出租率計算的，如果達不到可以適當減掉1~2個服務員；
餐廳方面，不知道你的餐廳是什麼形式的，如果包間和自助餐是在一起的話，一天是三餐，可以安排3個班次，早班，晚班，兩頭班；假設早餐是從6：30開始到10：30結束，午餐是從11：30開始到14.：30結束，晚餐是從17：30開始到22.：00結束，應為早班6.：00上班至下午14：30下班，晚班14：00上班至22：30下班，兩頭班9：30至14：00~18：00至22：00，早班需要1個領班3個服務員，晚班1個領班2個服務員，兩頭班需要1個領班1個主管5個服務員，替班需要1個領班4~5個服務員，酒吧需要2人，傳菜部需要5~6人，領位需要2~3人，這樣就需要再加1個領班1個主管，算下來需要29~32人左右，這樣的餐廳人員配置大約是按80%上座率計算的;
其它部門前台需要大約6~7人，收銀需要3~4人，財務需要3~4人，人事部需要3~4人，安保需要7~8人，工程需要4~5人，廚房大約需要15~20人左右，管事部需要2人，刷碗阿姨需要5~6人，PA需要8人，大約總共需要100~120左右。
註：前台，安保，工程是按上12休24算，人事，財務，管事是按每天正常班算（8：30~17：30），廚房和餐廳需各有一人上夜班（22：00~6：30）為早餐做准備。
這只是我按一個正規酒店大約計算的人數，這里的人員是按有經驗的人員來算，實際上餐廳和客房可以有大約20%~30%實習生，這樣就可以降低工資成本，而財務，收銀，人事，工程人員需要有相當經驗人員來做，如果經驗不足就會人員緊張。
㈥ 酒店業中酒店高層管理人員對酒店有哪些重要性!請具體點!
給你點資料你自己看看能不能整理出來，說白了重要性也就是他所具備別人不具備的能力：
酒店高層管理人員必須具備與組織目標相匹配的特徵，才能勝任自己的工作，幫助酒店獲取並維持競爭優勢。20世紀70年代，西方學者提出勝任力特徵模型（Competency Model），用來研究擔任某特定的任務角色所需要具備的知識、能力、行為等特徵。世界著名的萬豪（Marriot）國際酒店集團就把確定管理人員的勝任力作為酒店發展的重要前提。因為確定酒店高層管理人員的勝任力特徵，不僅有助於酒店做好管理人員的選拔、績效評估、首帶培訓與繼任檔衫工作，而且有利於高層管理人員做好個人的職業生涯規劃。
不同行業對管理者所需具備的素質要求是不同的。與人力資源管理工作中的工作分析不同，勝任力特徵分析並不一定針對某個具體的職位。近似級別的勝任力特徵要求可能是類似的。例如，萬豪集團對酒店的副總經理、總監等四個相似級別進行的測評表明，這四個職位所需的能力是近似的。在本文中，筆者對酒店高層管理人員通用的素質進行分析。
當前，我國酒店行業所處的環境對高層管理人員的素質提出更高要求。酒店管理人員通常面臨著以下管理情景：一方面是競爭加劇的外部市場環境，各類外資、民營、國營酒店激烈地爭奪市場份額，顧客對酒店的忠誠感下降，信息化技術對酒店營銷工作帶來新的沖擊，管理人員面臨酒店如何生存、發展的重要問題；另一方面是酒店的內部環境變得更加不確定，員工工作積極性下降，跳槽率上升，管理人員面臨如何激發員工士氣，留住優秀員工的重要問題。同時由於酒店行業的特徵，管理人員的工作大多具有簡短性、多樣性、瑣碎性的特點，在重要的工作中經常穿插一些小事，需要對這些事情做出及時的反應。
美國學者Chung-Herrera等人通過對200多名酒店高層經理的訪談與問卷調查，提出酒店高層管理人員必須具備以下8大類素質，按照重要性依次排序為：
1．自我管理能力：指酒店高層管理人員具有良好的道德品質，能夠平等待人、尊重員工、言行一致；具有良好的時間管理能力，能高效地處理多重問題，把時間花在最重要而非最急迫的事情上；明確自己的優勢與劣勢，吸取經驗教訓，持續地學習與自我發展。
2．戰略規劃能力：在制定酒店戰略決策時，充分考慮多方客戶的利益與要求；認清競爭環境中的機遇與威脅，關注競爭對手的情況；針對酒店外部與內部環境的變化，靈活機動地做出戰略調整；協調投資者、客戶、員工等相關利益群體的權益；在追求經濟利益的同時，考慮社會公眾的利益；追求卓越的服務質量，致力於酒店的整體質量管理。
3．執行能力：把酒店總體戰略分解為清晰的部門目標和行動策略；准確、及時地總結與反饋；在事態惡化前控制局勢；運用多方面的知識理解與解決問題。
4．思考能力：考慮多個可行方案，選擇最優方案；具有前瞻性，對未來的挑戰及時做出安排與部署；制定重要決策前充分預計可能發生的風險；善於總結不同的觀點與看法，用創新的方式表達出來；考慮提高酒店運作效率的方式與技術；制定方案時盡量考慮到實施細節。
5．溝通能力：善於傾聽他人的意見，與人直接、坦誠地交往；具有良好的口頭與書面溝通能力；通過多種渠道與下屬員工進行溝通。
6．交際能力：與政府部門、投資者、客戶建立良好的關系網；能夠處理好突發事件、危機事件；與客戶等利益相關群體的協商採取雙贏策略。
7.領導能力：自己的領導風格應適合所任職位；使下屬員工明確他們的角色與職責，激勵下屬員工，幫助他們屬成長與發展；用人之長，鼓勵下屬提出不同的觀點與看法；對下屬適當地授權，注重團隊協作。
8.行業知識：熟悉酒店及相關行業的知識；敏銳關注酒店業的政策與發展趨勢。
酒店高層管理人員的勝任力特徵圖
這項調查研究表明，西者蠢蘆方酒店高層管理人員普遍認為道德修養等自我管理能力是促成經理人成功的最重要的素質，而行業知識的作用相對較弱。這與許多學術研究的發現一致，無論對何種類型的工作，個人的責任意識通常是預測工作績效的最穩定的個性因素。隨著時代的變化、酒店業的發展，酒店高層管理人員可以聘請行業專家進行咨詢與管理，而管理人員的道德修養、對環境的應對能力等素質卻是較難改變的個性。這提醒我國廣大酒店高層管理人員不僅要重視戰略規劃、執行能力與思考能力等素質的培養，而且要加強個人道德修養的培育。酒店高層管理人員只有做好自我管理工作，才能管好整個酒店！
對我國酒店高層管理人員而言，上述8項基本素質的重要性可能不同。例如，我國不少酒店管理人員可能認為「交際能力」是酒店成功的首要因素。但總體而言，這8項基本素質對酒店管理人員來說都是不可缺少的。培訓機構在對酒店經理人的素質培訓方面可以針對這些要求進行相關培訓。以全美酒店管理專業排名第一的康奈爾大學為例，他們每個學期都會對酒店管理專業碩士（職業經理人）的領導技能、團隊合作技能、口頭和書面溝通三項能力進行評估，幫助酒店管理人員改進薄弱環節。此外，酒店高層管理人員可以根據這8項素質的具體條目進行自評，判斷哪些環節是自己的薄弱之處，並不斷地自我完善。
教育：解決人才「瓶頸」的關鍵
對於國內酒店專業人才匱乏的現狀，上海社科院旅遊研究室主任王大悟分析指出：專業教育嚴重滯後是問題的「症結」所在。從職業教育上看，走的是「低端路線」，以培養基層服務人員為主，至今沒有一所獨立的高水平的酒店管理專業學校，經營管理人員的培養幾乎是「空白」。而從高等教育上看，走的是「高層路線」，過高的培養目標和過寬的專業設置，必然導致學生學習目標不明確，專業能力不突出，雖有理論素養，卻眼高手低，難以擔當大任。所以，如何處理博與專、高與低的關系，是國內旅遊教育必須研究的課題，否則很難供應「適銷對路」的人才。
據了解，在人才培養方面，外資酒店走的是「人才自製」的路子，這種做法很值得借鑒。赫赫有名的希爾頓集團在美國休斯頓大學設有自己的酒店管理學院，假日集團則在總部美國孟菲斯開設了一所假日大學，許多著名的酒店高層經理人都「產自」這些酒店管理學院。此外，這些酒店集團內部還設有培訓部門，並有專門的培訓基地，定期對酒店在職員工進行「知識、技能更新」的培訓工作。
對此，全球最大的酒店職業教育中心美國飯店協會專屬教育學院駐上海代表石曄認為，在酒店「硬體」水平日趨接近的情況下，服務水平、員工素質等「軟體」成為酒店業競爭的焦點，而培訓正是酒店「軟體」建設之本。通過培訓，提高員工素質、工作效率、敬業精神和職業道德水準，並培養其持續學習的能力，才能實現酒店以人為本的整體優化目標，才能適應集約化經營的需要，才能在激烈的競爭中立於不敗之地。
因此，對國內的酒店業來說，依靠引進外援或是高校培養來解決人才問題，終歸治標不治本，關鍵還要自己「造血」。據了解，2003年底，上海錦江國際集團和著名的瑞士理諾士酒店管理學院合作，設立「錦江國際理諾士酒店學院」。這是我國首家中外合資酒店管理學院，也是第一傢具有企業背景的酒店學院。這意味著，今後酒店高級人才將「國產化」。而2003年，上海市旅委等部門引進了美國飯店協會的職業資格認證體系，涵蓋酒店總經理、部門經理、普通員工等各個層面。這無疑又是一個利好消息，國內的酒店人才將有更多的渠道，躋身於「國際人才」之列。
內功：打造「國際人才」的基礎
那麼，什麼是國際化酒店人才？有著20年酒店工作經驗的四季大酒店副總經理瞿彪給記者舉了個簡單的例子：中資酒店的總經理大多不會站在大堂里為客人拉門、提行李。在他們看來，管理是「份內事」，而服務是「份外事」。但在外資酒店裡，這些場景非常普遍，甚至還有去客房端茶送飯的總經理。對他們而言，服務是酒店生存的根本，只要是有利於酒店的事，總經理為什麼不能做？
瞿彪告訴記者，這就是「本土人才」與「國際人才」的差距。酒店業是一個較為特殊的服務性行業，服務對象來自全球各地，這就要求從業人員除須有較高的語言能力、溝通能力和文化素養，更重要的是要有服務意識。尤其是管理人員，既要熟悉市場動態，把握發展趨勢；又要精通業務，懂經營管理，善於營造一個「賓至如歸」的氛圍。而國內酒店管理人員多數為半途「出家」的，缺少必要的學習和專業培訓，市場意識不強，有些還帶有事業單位領導的「痕跡」，在服務人性化、操作標准化、管理精細化等方面明顯不足。
看來，要成為一名國際化酒店人才，首先必須苦練「內功」，要及時更新觀念、轉變型態、自我完善、與時俱進。只有這樣，中國才能形成一支具有國際管理能力，熟悉國際酒店業行規、法規、操作模式，具有國際戰略眼光的酒店職業經理人隊伍，才能改變中國酒店業「硬體太硬、軟體太軟」的不利局面，才能真正提升中國酒店業的國際競爭力。
㈦ 酒店為什麼要做人力資源管理目的是什麼
酒店同所有企業一樣，都有一個人的管態緩理。只是行業不同。它同所有服務行業的人力資源管理類同。酒店中的服務人員是一個流動率較高的崗岩閉差位，如果不進行人力資源管理，粗皮企業的管理成本就會增加。所以說開展人力資源管理工作的目的是為了降低成本。