❶ 人力資源計劃中的人員配置原則是什麼
人力資源計劃中的人員配置原則包括：經濟效益原則、任人唯賢原則、量才使用原則、程序化、規范化原則、因材起用原則、用人所長原則、動態平衡原則。具體如下：
1、經濟效益原則：組織人員配備計劃的擬定要以組織需要為依據，以保證經濟效益的提高為前提；它既不是盲目地擴大職工隊伍，更不是單純為了解決職工就業，而是為了保證組織效益的提高。
2、任人唯賢原則：在人事選聘方面，大公無私，實事求是地發現人才，愛護人才，本著求賢若渴的精神，重視和使用確有真才實學的人。這是組織不斷發展壯大，走向成功的關鍵。
(1)診所人員梯隊配置是怎麼回事擴展閱讀：
人員配備任務
1、物色合適的人選。組織各部門是在任務分工基礎上設置的，因而不同的部門有不同的任務和不同的工作性質，必然要求具有不同的知識結構和水平、不同的能力結構和水平的人與之相匹配。人員配備的首要任務就是根據崗位工作需要，經過嚴格的考查和科學的論證，找出或培訓為己所需的各類人員。
2、促進組織結構功能的有效發揮。要使職務安排和設計的目標得以實現，讓組織結構真正成為凝聚各方面力量，保證組織管理系統正常運行的有力手段，必須把具備不同素質、能力和特長的人員分別安排在適當的崗位上。
❷ 人力資源配置方案，我該怎麼寫
一、企業人力資源管理要清楚定位。
人力資源主管要想更好地在企業中發揮作用，必須悉企業生命周期的管理，並根據不同階段、調整人力資源策略，對企業在什麼時期用什麼樣的人，什麼崗位用什麼樣的員工了如指掌，並為企業儲備各類人才，建立人才梯隊。企業在高速發展和擴張的時期，招聘是企業人力資源管理工作的重中之重，要根據企業發展的時期，調整企業人力資源管理的側重點。在招聘過程中，要了解企業的發展特性，隨時保持與業務部門的溝通協調，根據需求情況，及時調整民營企業人力資源管理之——如何解決招聘與配置招聘策略。
二、人力資源管理中存在的問題
1．人事管理觀念需更新，人力資源投資不足
人力資源是所有資源中最寶貴的資源，對於單位來講是一個核心的資源，對於人力資源的管理應該有一個完整的、強有力的機構來進行管理。而現在的單位中，對這一資源的管理沒有一個完整的機制，僅把人力資源管理當作一個事務性工作，沒有專職人員從事管理，每個人都是一身多職，這就是一種組織文化的弊端，隔離地看待一個整體，如同盲人摸象，嚴重阻礙了企業發展戰略的實現。企業沒有把職工視為能無限開發的寶貴資源，對職工使用多而培訓開發不夠，培訓形式也較單一，僅限於崗位培訓和晉升職務的傳統手段，而且，培訓效果也難以檢驗。
2．缺乏現代人力資源管理知識和理論
新型的人力資源管理與傳統的人事管理制度相比有顯著的不同，我國大多數單位中從事人力資源管理工作的人都並非專業出身，在現代人力資源管理理論和專業技術方面所受的訓練一般比較少，很大程度上沿襲傳統人事管理方式，缺乏現代人力資源管理與開發理論和技能的培訓。絕大多數從事勞動人事管理的員工所具備的素質與人力資源開發管理的要求相差甚遠，主要表現為知識水平不夠，知識面窄，日常管理不是以人為中心，而是以事為中心，忙碌於瑣碎事務。如果勞動、人事管理者的素質不提高，人力資源開發管理就只能是紙上談兵，也就不可能適應現代管理的需要。
3．績效考評模糊尚無標准
績效考評是現代人力資源管理的核心問題，在調動職工工作積極性方面發揮著較強的激勵作用。據調查，有50%左右的職工對目前績效考評存在不滿意的情緒，其根源在哪呢？一，不同層次、不同類型的人員考評並無標准之分，量化指標較籠統，難以操作。二，職位分析尚未標准化，各類崗位名稱未進行規范。此外，績效考評的結果沒有同職工的工資分配、職位變動以及獎懲直接掛鉤，績效考評也就停留在了層面。直接影響考核結果的嚴肅性、真實性。這樣的考核沒有發揮績效考核對人力資源的控製作用，多數單位考核的目的僅僅是為了完成上級部門布置的評選先進的任務。
4．難以執行有效的激勵機制
目前，雖然大多單位有了較大的分配自主權，但由於傳統觀念的束縛，造成激勵機制不健全、執行缺乏活力，也不利於調動員工的積極性。首先是人員配置由領導說了算，不能全部做到職能匹配；其次是薪酬分配上的「大鍋飯」問題表現較為突出。目前單位執行職務工資由固定和津貼兩部分組成。按要求津貼部分要與職工的工作數量和質量掛鉤，多勞多得，少勞少得，不勞不得。但在實際運作過程中，大部分單位都把津貼按照固定比例發放。即「活津貼，死分配」，起不到津貼的調節和激勵作用。成功的激勵機制應是：導向正確，措施系統，政策穩定，運作科學。
三、企業戰略指導人力資源戰略，人力資源支持企業戰略
1．現在部分企業的主要負責人由於缺乏人力資源管理的科學素養，致使人力資源管理難以提高到戰略高度，沒有從戰略上重視人力資源管理，依然停留在對員工的傳統日常管理之上。如果企業不把人力資源管理擺到關系企業命運的位置上，不重視對人力資本的投入，職業培訓急功近利，就不能形成吸引人才、凝聚人才、用活人才的良性機制。人力資源管理往往出於應付一時之需，不重視人力資源的戰略性開發，不考慮企業的長遠發展。
2．企業戰略應根據現在的情況考慮未來，著眼於未來及長遠的目標。其作用是可以協調企業中各職能部門內在的關系；可以引導企業進行變革，不斷改善企業經營管理；可以保證企業的各方面平衡發展。人力資源戰略是根據企業遠景制定的，是企業戰略的重要組成部分，並且主要通過促進企業長期可持續發展來實現對經營戰略的支持與貢獻。企業戰略目標是由人來實現的，人力資源在宏觀層次的貢獻就是確定企業員工共同持有或認同的核心價值觀，引導和塑造員工的行為，最終指向業績目標。成功的企業是那些有著明確的戰略目標，而又能穩步推動戰略實現，業績不斷提升的企業。人力資源戰略對這樣的企業之所以重要，是因為它把模糊、抽象的戰略、目標分解、具體化實際工作中，使現在的行為指向現在及將來的業績，使企業的各項活動不會因為眼前的利益而偏離或損害長期的關鍵因素。
3．人力資源管理對企業發展提供的戰略性支持，主要體現於人力資源規劃。它以企業發展戰略為指導，全面核查現有人力資源，分析企業內外部條件，預測企業對人員的未來供需，內容基本涵蓋了人力資源的各項管理工作：進入規劃、培訓開發規劃、人員調配規劃、晉升規劃、薪酬規劃等。人力資源規劃沒有直接和企業的效益掛鉤，不能同企業的經營計劃或者市場營銷計劃一樣，把成果擺在桌面上讓人看清楚。它創造的價值是無形的，即使看不出但決不能否認。越來越多的企業已經認識到，惟在將長期性的人力資源規劃與企業戰略緊密結合起來，通過各種人力資源管理政策和制度的設計以及對人力資源管理實踐的調整，來幫助企業贏得競爭優勢，保持長遠、健康發展。
四、實現人力資源合理配置的建議
1．構建人力資源管理新模式，加大對職工的培養力度。
更新人力資源管理的舊觀念，轉變固定的人事管理方式，真正把人事管理從行政事務中解放出來。首先要從體制上進行改革，實行條條管理或者條塊管理相結合，以人本管理的思想作主線的管理體制，這種體制有利於從源頭上把好關。其次是重視人力資源的規劃、開發和任用堅持以人為本，充分調動職工的積極性、自發性和創造性。第三，在人力資源配置上，可逐步建立面向市場聘任英才的用人機制，也可嘗試實施人才派遣這一新型用人方式，實現人事管理由身份管理向崗位管理轉變，擴大就業，促進現代企業的人事制度改革。實現人事管理由身份管理向崗位管理轉變。
要想不斷提高經營管理服務水平和社會競爭力，適應社會化建設的發展需要，必須從上到下克服培訓是負擔、是走形式、是可有可無的事情等錯誤認識，把職工培訓當作一項重要工作給予高度重視。系統地開展員工培訓，其目的是通過對職工的培訓，實現職工知識、技能、態度等方面的改變，激發職工的工作熱情，提高工作效率，以更低的成本、更高的服務質量和更快的速度完成各項目標任務。
2．創造條件，積極接受人力資源新知識、新觀念。
由於歷史形成的原因，傳統的舊的人事人才工作長期處於封閉式、神秘化的工作方式。新時期要快速有效的接受人力資源新知識，執行新方法，無疑是對傳統人事人才工作的一個嚴峻挑戰。首先，必須轉變觀念，除確立人力資源開發是現代組織人事工作的核心職能觀念外，還應增強人才意識，樹立新人力資源開發和服務觀念。結合先進的人力資源管理的理念和方法，通過案例討論、聯系經驗、觀點闡述、技巧傳授和分享成果，引導職工思索、升華，最終形成個人特有的觀念和思路的人力資源課程，通過學習，讓職工接觸到新的知識和觀念。
如果有條件，「人力資源外包」也是單位提高效率、贏得競爭優勢的一種新型管理模式。近年來，隨著現代企業人事制度改革的不斷深入推進，人事管理方面已經逐步做到了按需設崗、公開招聘、競聘上崗、以崗定酬、績效考核、合同管理，有的單位也在積極探索採用項目聘用、人才派遣等新型用人方式，搞活用人機制。通過「外包」可以節約時間，集中有效的資源，降低人力資源管理中的顯性成本和隱性成本，提高人力資源部門的工作效率。
3．探尋新的評估維度，建立具體化的考核指標體系。
我國的德、能、勤、績的考評模式是一種對「人」的考評指標體系，很多指標與當前工作任務的關系不夠密切。在設計績效評估指標時，考評內容要根據不同部門、不同層次、不同地區的實際情況增加相關評估維度，還可增加用於考察機動性、臨時性任務的動態評價指標。每個評估維度應細化到二級甚至三級指標，並給出相應的具體的評估標准。關鍵指標能量化的應盡量量化，不能量化的要用描述性語言說明。要選擇科學的指標權重設置方法，一級指標的權重確定應主要依據組織目標與價值取向，二級指標的權重，與公務員職位的高低與性質有關，要以職位分析為依據。
4．建立、健全事業單位員工激勵機制
（一）建立科學的薪酬制度。
造成當前單位員工激勵機制失效的首要原因就是薪酬制度的不合理。國家推行的企業人事分配製度改革將從根本上打破「平均主義」、「大鍋飯」的工資分配模式，引入競爭機制，搞活工資分配製度成為必然。
（二）建立有效的績效考核體系。績效考核的最終目的是改善員工的工作表現，360度從與被考核者有關的各個方面獲得對其的評價，打破傳統的單一任命制，廣泛採用平等競爭的考任制，建立能者上、平者讓、庸者下的競爭上崗機制。績效考核是人力資源管理的重要環節，它給人力資源管理提供反饋信息，是工資管理、人員使用的主要依據，是調動員工積極性的重要環節。
（三）採取有效的激勵策略。組織的活力來源於每個員工的積極性和創造性。由於人的需要具有多樣性和多層次性，及人的行為動機具有繁復性，這就要求調動人的積極性和創造性應有多種方法和策略。
❸ 診所配置三個醫生兩個護士可以嗎
正常診所就是一個醫生，護士人數不限制，有些地區診所可以有多個醫生。
❹ 開口腔診所基本人員配備要求是什麼
[診所基本條件之人員]
①至少有1名取得口腔類別執業醫師資格，經注冊後在醫療、保健毀尺機構中從事口腔診療工作滿5年，身體健康的執業醫師；
②每增設2台口腔綜合治療台，至少增加1名口腔醫師；
③設4台以上口腔綜合治療台的，至少有1名具有口腔主治纖租高醫師以上專業技術職務任職資格人員；
④至少型殲有1名注冊護士。每增加3台口腔綜合治療台，至少增加1名注冊護士。
❺ 經常在戰爭片中看到指揮官說梯次配置，請問什麼是梯次配置
就是分各梯隊
按執行任務及行動的先後順序，對作戰、行軍的部隊所劃分的若幹部分。通常每一部分為一個梯隊。如第一梯隊、第二梯隊，先頭梯隊、後續梯隊等。第一梯隊第二梯隊第三梯隊
第一梯隊作戰部署或戰斗隊形中配置在最前面的梯隊。進攻時，用以突破敵之防禦；防禦時，用以扼守第一線防禦陣地。
第二梯隊作戰部署或戰斗隊形中配置在第一梯隊後面的梯隊。進攻時，主要用以接替第一梯隊，增強突擊力量，擴張戰果；防禦時，主要用以接替第一梯隊的防守，或用以第一梯隊反擊突入之敵，扼守縱深陣地。
第三梯隊作戰部署或戰斗隊形中配置在第二梯隊後面的梯隊。主要用以增強突擊力量或用以反突擊，發展勝利，達成最後作戰目標。
❻ 第一第二梯隊是什麼意思
第一梯隊，作戰部署或戰斗隊形中配置在最前面，進攻時用以突破敵之防禦，防禦時用以扼守第一線防禦陣地。
第二梯隊，作戰部署或戰斗隊形中配置在第一梯隊後面，進攻時接替第一梯隊，增強突擊力量，擴張戰果；防禦時接替第一梯隊的防守。
古代攻城時，那些拿著雲梯要排城牆的人，一檔閉梯隊犧牲之後，第二梯隊繼續上，前赴後繼。
(6)診所人員梯隊配置是怎麼回事擴展閱讀
梯隊原是作戰或行軍時，依任務和行動順序將軍隊區分成若幹部分，由前向後排列成階梯式的隊形。每一部分為一個梯隊，如第一梯隊、第二梯隊、先頭梯隊、後續梯隊等。
現按行動順序區分的幾個部分中的任何一部分人員，如行鋒裂果說團隊建設講究的是成員合理定位、尋求任務導向戰略（外因性），呈扁平式結構，那麼梯隊建設講究的是成員交接培養、尋求任務驅動戰略（內因性），呈金字塔結基李構。在很多情況下，梯隊培養是包含在團隊建設的過程中。
梯隊的實施流程主要包括：
（1）計劃啟動與培訓：計劃獲得共識，並進行相關的培訓；
（2）確定關鍵崗位層級圖：確定公司哪些是關鍵崗位，梯隊建設是針對關鍵崗位的，關鍵崗位的確定方法等，最終形成關鍵崗位層級圖；
（3）人才盤點和發展力評估：根據關鍵崗位層級圖確定關鍵人才，對他們進行發展力評估。評估內容包括兩個方面：在此崗位期間績效總體表現；基於此關鍵崗位勝任素質模型的勝任能力評估。
這部分重點在於關鍵崗位勝任素質模型的建立和評估方法的確定，是整個計劃工作的重點和難點，計劃想上一級集團尋求支援。最後根據兩部分評估結果形成人才發展九方格圖，並列明員工在圖中所處位置。
（4）關鍵人才發展計劃與實施：根據關鍵人才發展力評估報告，並結合團體現有投入資源，制訂團體關鍵人才發展和培養計劃。計劃主要內容應包括關鍵人才發展力總體評估情況和分析、關鍵人才任用、晉升、崗位輪換、培訓等建議，並通過有計劃、分階段地實施人才發展計劃，達到培養人才、形成人才梯隊的目的。
（5）跟蹤、反饋與調整：在人才繼任與開發計劃的實施過程中跟蹤進程和效果，不斷反饋，增進內部管理溝通，並根據實際情況採取調整措施，規劃和調整下一步的行動。根據多家優秀企業的經驗，梯隊建設應遵循五條原則：專注於發展、確定關鍵崗位、過程透明化、定期考量進展、保持靈活性。