Ⅰ 如何做人力資源配置
能級對應
合理的人力資源配置應使人力資源的整體功能強化，使人的能力與崗位要求相對應。企業崗位有層次和種類之分，它們占據著不同的位置，處於不同的能級水平。每個人也都具有不同水平的能力，在縱向上處於不同的能級位置。崗位人員的配置，應做到能級對應，就是說每一個人所具有的能級水平與所處的層次和崗位的能級要求相對應。
優勢定位
人的發展受先天素質的影響，更受後天實踐的制約。後天形成的能力不僅與本人的努力程度有關，也與實踐的環境有關，因此人的能力的發展是不平衡的，其個性也是多樣化的。每個人都有自己的長處和短處，有其總體的能級水準，同時也有自己的專業特長及工作愛好。優勢定位內容有兩個方面：一是指人自身應根據自己的優勢和崗位的要求，選擇最有利於發揮自己優勢的崗位；二是指管理者也應據此將人安置到最有利於發揮其優勢的崗位上。
動態調節
動態原則是指當人員或崗位要求發生變化的時候，要適時地對人員配備進行調整，以保證始終使合適的人工作在合適的崗位上。崗位或崗位要求是在不斷變化的，人也是在不斷變化的，人對崗位的適應也有一個實踐與認識的過程，由於種種原因，使得能級不對應，用非所長等情形時常發生。因此，如果搞一次定位，一職定終身，既會影響工作又不利於人的成長。能級對應，優勢定位只有在不斷調整的動態過程中才能實現。
內部為主
一般來說，企業在使用人才，特別是高級人才時，總覺得人才不夠，抱怨本單位人才不足。其實，每個單位都有自己的人才，問題是「千里馬常有」，而 「伯樂不常有」。因此，關鍵是要在企業內部建立起人才資源的開發機制，使用人才的激勵機制。這兩個機制都很重要，如果只有人才開發機制，而沒有激勵機制，那麼本企業的人才就有可能外流。從內部培養人才，給有能力的人提供機會與挑戰，造成緊張與激勵氣氛，是促成公司發展的動力。但是，這也並非排斥引入必要的外部人才。當確實需要從外部招聘人才時，我們就不能「畫地為牢」，死死的扣住企業內部。
Ⅱ 如何衡量一個企業人力資源配置是否合理
〖導入描述〗
企業 的人員需求化，許多時候是由於該組織 人力資源 正式或臨時動的員工來補充。另一方面，還可能是內部員工的數量和素質不能滿足工作崗位的需要而引發的招聘需求。這里重點分析後者，即內部人力資源配置情況。
筒單地說，招聘工作的目標，就是如何成功地選拔和錄用到企業所需的人才，實現所招的人員與待聘崗位的有效匹配。一次成功的招聘過程，簡單地說，就是組織找到了想要的員工，個人則找到了適合(想去)的單位，從而達至人與事兩者的匹配過程。
人力資源配置分析涉及人與事的關系、人自身的各方面條件和企業組織機制及行業現實等要素。從而形成五個方面的配置狀況分析。
一、人與事總量配置分析
人與事的總量配置涉及人與事的數量關系是否對應，即有多少事要用多少人去做。但這種數量關系不是絕對的，而是隨著企業的經營和當期生產訂單而變化的。無論是人浮於事(又稱冗員)，還是有事沒人做等都不是企業希望看到的結果。當前在「珠三角」許多企業都反映，一方面普通和技能性員工難招到，有事沒人做；另一方面又表現為內部管理人員人浮於事現象或缺少稱職的管事人員。
在分析出當期人力過剩或人力不足或兩者兼而有之的情況之後，應該更關注如何合理配置人力供給與需求。通常情況下，在人員短缺時，可考慮：
首先，應當考慮在企業內部調節，因為此方法不僅風險小、成本低，而且還可以使員工感到有盼頭、有機會。
其次，可考慮外部補充、招聘、借調、實行任務轉包等措施，、在人員富餘時，注意利用多種渠道妥善安置，例如可通過內部轉崗訓練、縮短工作時間、遣散臨時用工、對外承包勞務、實行彈性工作制等。
二、人與事結構配置分析
人與事的結構配置是指事情總是多種多樣的，應該根據不同性質、特點的事，選拔有相應專長的人員去完成。企業內人員配置的一個重要目標就是把備類人員分配在最能發揮他們專長的崗位上，力爭做到人盡具才、才盡其用。
正所謂：以適合的人，做恰當的事。因此，按照企業現有人員能力和特點進行分類，考察現有人員的使用情況，並列出矩陣表，從中可以分析組織架構內現有人力資源的實際使用情況和效果。如通過縱橫向分析（列出各職位對崗位的人數），找出當前人力資源實際使用率和尋找出造成實際上浪費的可能性。
從圖表（案例與說明圖示略）。可分析該企業有多少名熟練工在做非熟練丁工作，有多少技工在做熟練工工作；工程技術人員中，多少人在做熟練工作，多少人在做技工的工作；還有多少名專業管理人員處於半工作或不飽滿狀態。從而需要進行人力資源的調節，避免再出現從直接到間接的人力成本浪費。
三、人與事質量配置分析
人與事質量配置是指人與事之間的質量關系，即事的難易程度與人的能力水平的關系。事有難易、繁簡之分，人有能力高低之分．應根據每種事的特點、難易和繁簡程度，及其對人員資格條件的要求，選拔具確相應能力水平的人去承擔。這是因為， 人力資源管理 的本任務是合理配置和使用人力資源，提高人力資源投入與產出比率。要合理使用人力資源，就要對人力資源構成和特點有詳細的了解。可以這樣說，人力資源是由個體人力和能力組成的，而各個人員的能力由於受到身體條件、受教育程度、實踐經驗等因素的影響而各自不同，形成個體差異。這種個體差異，要求根據能力大小、水平高低的差異安排在相應能級層次的崗位上，使個人能力水平與崗位要求相適應。
人與事的質量配置不符主要有兩種情況。第—種是現有人員素質低於現任崗位的要求；第二是現有人員素質高於現任崗位的要求。對於前者，可考慮採用技能性培訓或轉崗等方法來調節現有人員的使用情況；對於後者，就應考慮將其提升到更高的崗位擔任工作，以發揮他們更大的潛力。
近年來，許多企業人員招聘上普遍存在著「人才高消費」的傾向，即在招聘、選拔和晉升人員時，過分追求學歷條件，盡管這樣做會使得企業整體文化素質上有所提高，但能夠做到「量才」與「適用」，才是人力資源管理和開發的根本所在：更何況過分追求人才的「高消費」，其負面效應也就不可避免：
—是高才低用的浪費；
二是文憑低、實用性強的人才被扼殺；
三是「高不成」與「低不就」會增加人力成本；
四是還有可能造成內部人員之間的負面和不安穩等。
可見，只有適才適用和找到動態的衡量，才是最有效的人力資源管理方略。
四、人與工作負荷狀況分析
人與事的關系還體現在事的數量是否與人的承受能力相適應，使人力資源能夠保持身心健康，這是因為組織的各項活動是一個相互聯系、相互依賴、前後焊接的有機整體，每個部門的人力資源配置都應與其所承擔的工作量相適應，使得工作負荷量與人力資源身心承受能力相適應。
比如，員工的勞動強度要適度，腦力勞動也要適度，工作時間也要適度，不能超過一定的范圍，既如何合理形成一種壓力與動力，又要保持員工的身體健康和保持和改善心理狀態。
在實操方面，若工作負荷過重應減輕工作負擔或新設一個崗位來分擔原崗位的工作；若工作負荷量不夠，則應考慮合並相應崗位或增加該崗位工作內容。無論是工作負荷過重，還是工作負符過輕，都不利於人力資源的合理配置和使用。
五、崗位人員使用效果分析
人與事的配置分析最終還要看對在崗位上的員工的使用情況，這是動態衡量人與事關系的重要內容。一般來說，人員使用效果經常用態度為基礎，績效的好壞與自身能力的強弱做比較。
在工作績效與能力的校對方面，可根據實際的資料（績效的好壞以及能力的高低），將人員使用效果（基本分析）為四個區間（案例與說明圖示略）。區間a：為能力高，績效好的情況；區間b：為績效好，但能力低的情況；區間c：為能力高，但績效差的情況；區間d為能力低，績效差的情況。
在實操方面，應針對上述情況，採用不同的策略與改善方法。
首先，區間a的員工，是價值最高的員工，單位要留住他們，重用他們；
其次，區間b的員工，應在鼓勵他們保持原有的工作熱情的基礎上，通過培訓提高他們的能力，使其向區間a靠近；
再次，區間c的員工，應找影響績效的因素，努力幫助他們在今後的工作中提高績效；最後，區間d的員工，應該關注他們是否還有可能改善目前崗位實績的可能，或通過
培圳與評鑒重新調整崗位。
〖本文提示〗
進行人力資源配置狀況分析，是基於內部人力資源配置為著陸點。然而，在內部配置、調節都難滿足企業當前的實際需要時，就要進行外部招聘。可以說，外部招聘工作的關鍵在於實現所招人員與待聘崗位的有效匹配。這種匹配正是要求將應聘者個人特徵與工作崗位的特徵有機地結合起來，從而體現「即時能上崗」的硬道理，這更是人力資源管理所期望的結果。
相應人力資源動態管理與診斷，可參閱本文作者佟天佑所著《人力資源動態診斷手冊》一書。
本篇文章來源於 有效營銷 原文鏈接：http://www.em-cn.com/article/2006/39426.shtml
Ⅲ 如何對公司的人員配置進行分析
我的理解：人員配置是定崗定編+定額定員的動態管理和分析。 配置分析的初級層次，是就編制數量、人員層次、結構進行分析。中級層次是初級+人工成本分析。至於高級層次，我認為不是對HR的硬性要求，並且維度挺多的。
Ⅳ 企業如何進行人才評估怎麼樣識別、配置人力資源呢
從系統培養核心人才的角度，推薦採用「關鍵崗位人才培養路徑」的解決方案：
1.界定企業內部的關鍵崗位：定位核心人才所屬領域
2.明確關鍵崗位的工作價值：梳理關鍵崗位核心工作
3.關聯前序崗位的經驗積累：明確核心工作經驗習得所關聯的內部崗位
4.評估核心人才的成長節點：根據內部崗位歷練必要性，篩選必選崗位
5.設計人才歷練成長的路線：合理安排必選崗位的先後順序，形成路徑
6.配套不同節點的培養舉措：在崗位歷練的同時配套相關聯的培養舉措
而在具體的人才評估方法上，現已有非常完整的多種方式可供選擇，以下簡要列舉：
一、行為指針評估
這是伯特咨詢最具競爭力的評價技術，基於多年項目積累的能力素質指標行為描述、企業實際勝任力管理案例，海量行業職能導向的能力素質模型資料庫，提煉基於崗位勝任力模型的關鍵行為指針，作為評估工具。
其最大的特點是：
1、完全量身定做，緊密貼合企業員工管理的實際問題，應用效果顯著，溝通反饋成本極低，是最貼切有效的評估解決方案；
2、應用廣泛，可以用於招聘選拔、培訓需求調研、績效考核評估、勝任力綜合評估、定崗定薪等多個管理模塊；
3、易於推廣和維護，與其他評價技術不同，行為指針評估非常易於各級管理者接受並理解，無需培訓指導，即可開展評估應用或內容維護；
4、配套工具，我們不僅提供評估內容，還包括信息化工具平台，大大提高執行效率。
二、心理測試
指藉助測評套題來評估潛在的心理特徵或能力傾向。
三、智商與情商測試
使用國際通用的智商與情商套題。
四、結構化面試
是在考官與被測者直接交談或設置被測者於某種特定情境，通過對其外部行為特徵的觀察與分析，以及對過去行為的考察，了解被測者素質狀況、能力與個性特徵等情況，從而完成對被測者適應職位的可能性和發展潛力的評價。方法的特點是：規范化、結構化和精細化，從而使不同被測者的評估結果之間具有可比性。
五、行為化訪談技術/BEI
是一種開放式的行為回顧式調查技術，是揭示勝任特徵的主要手段。運用時要求被訪談者列出他們在管理工作中發生的關鍵事例，包括成功事件、不成功事件和負面事件各若干項，並且讓被訪談者詳盡地描述整個事件的起因、過程、結果、時間、關鍵任務、涉及的范圍以及影響層面等。在訪談結束時，讓被訪談者自己總結事件成功或不成功的原因。
六、情景模擬測試
根據被試者可能擔任的職位，編制一套與該職位實際情況相似的測試項目，將被試者安排在模擬、逼真的工作環境中，要求被試者處理相應的問題，對其知識、經驗、工作能力、思維方式、觀念態度和行為習慣進行綜合評價。
七、無領導小組討論
是考察一組被測評人（通常5-8人）在不指定小組領導的情景下共同討論某種問題時所表現出的綜合素質。方法具備的優勢有：評價過程公正、客觀；測評流程科學化、程序化、可操作性強；評估效果好、可預見性強；評估的結論較公正，測評偏差小。無領導小組討論的形式讓競技者在模擬現實的環境中針對實際問題進行討論，能較直觀准確地判斷應聘者的業務技能、人際技能及洞察力等綜合才能。無領導小組討論測評的方法對應聘者的測評結果與應聘者以後的工作業績相關性較高。無領導小組討論通過考察新人在陌生環境中與人交往、溝通、爭論、相互影響的過程可以更准確地預見應聘者在被錄用後的可能表現，可以更多地觀察應聘者與團隊文化的融合力，因而可以對未來該人能在團隊中取得的業績有較准確的判斷。
八、公文筐測試
是被試者在假設情景中扮演特定的管理者角色，對事先設計的一系列文件進行處理，進而針對被試者處理公文的方式、結果等進行評價，具有以下特點：
• 考察內容範圍廣泛
• 表面效度很高
• 情景性強
• 綜合性強
• 多功能性
九、案例分析
用問卷的形式闡述某案例的情景條件，要求受試根據指定的社會角色進行一系列分析或決策的測驗方法，適用於較高層級的管理者。具有以下特點：
• 獨立的實際決策問題
• 一題多義、一題多解
• 案例來源於實際工作
• 能力性考試
十、沙盤模擬/管理游戲
運用獨特直觀的教具，融入市場變數，在虛擬的市場競爭環境中，全真體驗企業數年的經營管理過程和情景。具有以下特點：
• 觀察效果顯著
• 多種角色扮演和情景模擬的實踐
• 獨特新穎的培訓模式
• 深刻實用的培訓效果
Ⅳ 1、簡述人員配置的方法。
1.以崗位為標准進行配置2.以能力為標准進行配置3.以團隊為標准進行配置
Ⅵ 如何進行人力資源配置狀況分析
人力資源結構分析主要包括以下幾個方面：
1、人力資源數量分析
人力資源規劃對人力資源數量的分析，其重點在於探求現有的人力資源數量是否與企業機構的業務量相匹配，也就是檢查現有的人力資源配量是否符合一個機構在一定業務量內的標准人力資源配置。在人力資源配置標準的方法運用上，通常有以下幾種：
1）動作時間研究。動作時間研究指對一項操作動作需要多少時間，這個時間包括正常作業、疲勞、延誤、工作環境配合、努力等因素。定出一個標准時間，再根據業務量多少，核算出人力的標准。
2）業務審查。業務審查是測定工作量與計算人力標準的方法，該方法又包括兩種：
A、最佳判斷法。該方法是通過運用各部門主管及人事、策劃部門人員的經驗，分析出各工作性質所需的工作時間，在判斷出人力標准量。
B、經驗法。該方法是根據完成某項生產、計劃或任務所消耗的人事紀錄，來研究分析每一部門的工作負荷，再利用統計學上的平均數、標准差等確定完成某項工作所需的人力標准。
3）工作抽樣。工作抽樣又稱工作抽查，是一種統計推論的方法。它是根據統計學的原理，以隨機抽樣的方法來測定一個部門在一定時間內，實際從事某項工作所佔規定時間的百分率，以此百分率來測定人力通用的效率。該方法運用於無法以動作時間衡量的工作。
4）相關與回歸分析法。相關與回歸分析法是利用統計學的相關與回歸原理來測量計算的，用於分析各單位的工作負荷與人力數量間的關系。
有了人力標準的資料，就可以分析計算現有的人數是否合理。如不合理，應該加以調整，以消除忙閑不均的現象。
2、人員類別的分析
通過對企業人員類別分析，可現實一個機構業務的重心所在。它包括以下兩種方面的分析：
1）工作功能分析。一個機構內人員的工作能力功能很多，歸納起來有四種：業務人員、技術人員、生產人員和管理人員。這四類人員的數量和配置代表了企業內部勞力市場的結構。有了這項人力結構分析的資料，就可研究各項功能影響該結構的因素，這些因素可能包括以下幾個方面：企業處在何種產品或市場中，企業運用何種技能與工作方法，勞力市場的供應狀況如何等。
2）工作性質分析。按工作性質來分，企業內部工作人員又可分為兩類：直接人員和間接人員。這兩類人員的配置，也隨企業性質不同而有所不同。最近的研究發現，一些組織中的間接人員往往不合理的膨脹，該類人數的增加與組織業務量增長並無聯系，這種現象被稱為「帕金森定律」。
3、工作人員的素質
人員素質分析就是分析現有工作人員的受教育的程度及所受的培訓狀況。一般而言，受教育與培訓程度的高低可顯示工作知識和工作能力的高低，任何企業都希望能提高工作人員的素質，以期望人員能對組織做出更大的貢獻。但事實上，人員受教育程度與培訓程度的高低，應以滿足工作需要為前提。因而，為了達到適才適用的目的，人員素質必須和企業的工作現狀相匹配。管理層在提高人員素質的同時，也應該積極提高人員的工作效率，以人員創造工作，以工作發展人員，通過人與工作的發展，促進企業的壯大。
人員素質分析中受教育與培訓只是代表人員能力的一部分，一個企業及組織中，不難發現一部分人員的能力不足，而另外一部分人員則能力有餘，未能充分利用，即能力及素質與工作的需求不匹配。其解決方法有以下幾種：
1） 變更職務的工作內容。減少某一職務、職位的工作內容及責任，而轉由別的職務人員來承接。
2） 改變及強化現職人員。運用培訓或協助方式，來強化現職人員的工作能力。
3） 更動現職人員的職位。如果上述兩種方法仍無法達到期望時，表示現職人員不能勝任此職位，因此應予以調動。
以上三種解決方法究竟以選用何種為宜，事先需要考慮以下幾個因素：
1） 加強培訓能否是當事人有所進步。如果加強培訓可使能力不足的員工有所進步時，則沒有必要採取更動人員的措施。
2） 擔任該職位可能的時間長度。如果某員工任該職位已屆退休或輪調期滿或組織結構更迭，則可採用臨時性的調整。
3） 是否情況緊急，非立即改善不可。如果該職務比較重要。足以影響組織目標的實施，則必須採取組織措施；否則應盡量不用組織措施解決。
4） 是否影響組織士氣。將某員工調職，是否會影響其他員工的情緒，是員工失去安全感，而有損組織的穩定。
5） 有無適當的接替人選。如果短期內無法從內部或外部找到理想的接替人員，則應採取緩進的措施，以免損失更大。
6） 此職位與其它職位的相關性程度。如果此職位與上、下、平行多個其他職位的相關往來頻度很高，則不應採取太突然的措施，以避免影響其他職位的效率和工作進展。
4、年齡結構分析
分析員工的年齡結構，在總的方面可按年齡段進行，統計全公司人員的年齡分配情況，進而求出全公司的平均年齡。了解年齡結構，旨在了解下列情況。
1） 組織人員是否年輕化還是日趨老化。
2） 組織人員吸收新知識、新技術的能力。
3） 組織人員工作的體能負荷。
4） 工作職位或職務的性質與年齡大小的可能的匹配要求。
5） 以上四項反應情況，均將影響組織內人員的工作效率和組織效能。
企業的員工理想的年齡分配，應呈三角形金字塔為宜。頂端代表50歲以上的高齡員工；中間部位次多，代表35~50歲的中齡員工；而底部位人數最多，代表20~35歲的低齡員工。
5、職位結構分析
根據管理幅度原理，主管職位與非主管職位應有適當的比例。分析人力結構中主管職位與非主管職位，可以顯示組織中管理幅度的大小，以及部門與層次的多少。如果一個組織中，主管職位太多，可能表示下列不當的結果：
1） 組織結構不合理，管理控制幅度太狹窄，而且部門與層次太多。
2） 顯示工作程序繁雜，增加溝通協調的次數，浪費很多的時間，並容易導致誤會和曲解。
3） 由於本位主義，造成相互牽制，勢必降低工作效率。
4） 出現官僚作風，形成官樣文章。
Ⅶ 如何進行合理的人員配置
對企業組織結構、崗位職能與人員配置的合理性分析，一般包括：
(1)整個單項工作流程工作量與完成工作流程的時間分析其中包括完成正常作業、疲勞、延誤、工作環境配合、努力等因素的時間標准，然後據此測算出單位整體工作量所需投入人力的數量。
(2)單位整體工作量分析
單位整體工作的分析一般有以下幾種方法：
1)經驗判別法：指根據各部門主管及人事、策劃部門人員的經驗，分析出各性質工作對單項任務完成所需的工作時間，由此判斷出人力標准量。
2)統計法：統計法指利用部門相同或類似某單項生產、計劃和任務完成所需的工作量和人事統計紀錄，對部門的工作負荷進行研究與分析，然後利用統計學平均數、標准差等來確定完成某項工作所需的人力標准。
3)隨機抽樣法：隨機抽樣法是依據統計學原理，以隨機抽樣的方法來測定一個部門在一定時間內，從事某項工作所佔規定時間的百分率，然後根據百分率來計算效率標准。該法適用於無法以工作時間衡量的工作。
如果企業組織中的管理職位與非管理職位的比例失諧，會造成組織管理跨度和管理深度的失衡。
2.工作職能與技能的合理性分析
(1)崗位類型與性質分析
基本可分為：業務、技術、生產與管理四類人員。工作性質可基本定位為：直接和間接兩類人員。
(2)年齡結構分析
年齡結構分析是為了分析組織崗位的職能、任務和效率是否與組織發展相匹配的關系。一般內容包括：組織人員年齡老化率、對新知識和新技術的吸收能力、體能負荷等。
(3)文化素質分析
文化素質分析是指對現有工作人員受教育程度和受培訓的狀況分析。因為，企業員工文化知識層次的高下可決定其所能承受工作和任務的能力，並且，企業組織可以根據調查分析的結果，對企業的崗位人員配置、調整和培訓工程進行更切合實際的計劃與安排，從而使企業員工的素質和企業的工作現狀相匹配，達到適才適用的目的。