❶ 商業銀行如何進行合理的人才規劃
近年來，中國經濟持續快速發展、金融業改革不斷深化、對外開放日益擴大以及商業銀行自身發展戰略的進一步優化、網點數量不斷增加、資產規模不斷擴大、盈利能力不斷提升、資產質量不斷優化，這一切都預示著中國的商業銀行正在經歷前所未有的快速發展階段。 然而，在目前激烈的市場競爭、業務多元化以及將來混業經營的大背景下，伴隨著商業銀行的快速成長，制約其發展的人才瓶頸問題也日趨突顯。一方面是各家銀行都感覺到目前人才的供給從數量和質量上難以跟上銀行組織規模的快速擴張和發展需要；另外一方面，很多商業銀行都不約而同地面臨這樣的困惑：面對未來的發展目標，銀行到底需要什麼樣的人？需要多少這樣的人？銀行應該怎麼做才能保證人才的供給，從而不會影響銀行發展目標的實現？ 那到底什麼是人才規劃呢？人才規劃是指根據企業的經營戰略發展目標（通常是3-5年），分析和預測企業未來的人才種類、質量、數量、結構等需求，並以此為基礎，建立和完善現有人力資源管理機制，按照年度形成人才吸引、儲備和培養發展計劃，從人才供給角度保障企業經營戰略目標的實現。 具體到商業銀行，人才規劃應該如何進行呢？我們嘗試以A銀行的案例為基礎進行說明：A銀行在面對前所未有的銀行業大發展的機遇期，制定了全行未來5年戰略發展規劃，明確了全行和各主要業務條線的具體發展思路、發展步驟和發展目標。面對這樣的宏偉藍圖，人才規劃的問題就擺到了相關領導的面前。 面對A銀行的問題，我們進行了三個階段的工作幫助A銀行進行合理的人才規劃。第一階段：未來人才數量和質量需求分析與預測
對於未來人才數量和質量需求的分析，可以通過建立預測模型、設定預測參數以及對預測結果進行修正三個步驟來完成。在這個階段中，人才需求預測模型的建立成了問題解決的關鍵。我們理解的人才需求預測模型不是簡單的回歸分析，即比如根據目前1萬人管理了1萬億資產，就簡單推測未來擴張到2萬億資產就需要2萬人，而是綜合考慮和分析了對A銀行人才需求存在潛在影響的經營性因素（如銀行網點數、總資產規模、利潤總額、存貸款余額、業務量等）、管理性因素（如管理模式、信息化平台成熟度、服務共享化程度等）以及人員性因素（如整體人員素質、人員流失率、內部人才供給率、員工敬業度等）。通過對這些因素的分析，選擇若干最相關因素建立人才需求預測模型，這樣的預測模型是將以上管理判斷以定量化方式組合並表現出來的工具。 而且，為了讓預測結果更加合理准確，對每個預測結果都要尋找相關的驗證指標進行驗證，比如對於全行預測人數的驗證就是基於預測人數，測算人均資產規模、人均價值產出以及人工成本是否處於合理范圍內；若低於或高於合理范圍水平，則需要重新檢驗預測參數的設定，並對預測結果進行修正。第二階段：現有人才數量、質量盤點分析 在本階段中，顧問團隊通過整體和抽樣分析，對A銀行現有幾大主要業務條線的人才數量和質量狀況進行了盤點分析。在人才質量分析上，還從學歷、經驗、人均價值創造等方面進行了外部對標分析，進一步明確現有人才數量、質量狀況與未來人才數量、質量需求之間存在哪些差距。第三階段：制定未來人才競爭策略，包括未來人才吸引、儲備和培養發展策略 根據A銀行面臨的人才數量和質量的差距，在對標分析同業人才競爭策略的基礎上，翰威特建議了A銀行未來5年的人才策略，重點突出了人才吸引、儲備和培養策略，並落實為近、中、長期行動規劃。 商業銀行的人才規劃可從隊伍建設、員工培養與發展、組織架構、績效管理和員工激勵等五個方面進行綜合設計，具體為：1．隊伍建設：近期著重進行核心人才的規劃，包括建立外部人才庫、內部人才儲備、加強員工內部流動管理三方面；中期，在已建立的「外部人才庫」的基礎上著手進行高端專業人才的引進。2．員工培養與發展：在隊伍建設中的內部人才儲備的基礎上，在中期開展全員能力的測評，重點進行高端專業人才的內部培養、高端管理人才的內部培養、管理人員基礎能力提升、員工適崗能力提升等四類人員的培養和發展；遠期，在中期的基礎上繼續對上述四類人員進行培養和提升，以提高員工的整體素質。3．績效管理：近期應建成完善的績效考核指標體系並不斷進行優化。4．組織架構：在績效考核指標體系優化的基礎上，近期對銀行的組織架構進行優化，並逐步建立員工崗位勝任能力標准體系。該體系的不斷完善可有力地促進員工適崗能力的提升，從而促進員工的培養與發展。5．員工激勵：近期銀行應著手進行員工薪酬的合理調整，並於中期建立有激勵性的福利套餐以及積分累進制度，並向遠期的開展長期激勵逐漸演進。經驗與啟示： 銀行業是一個資金和人才密集型的行業。在商業銀行開展人才規劃，無論是中資商業銀行還是外資商業銀行，都需要關注以下問題：1．從管理理念上而言，人才規劃既不等於控制編制，也不等於人員膨脹。人才規劃是根據銀行經營目標合理規劃人才需求，其目的是合理配置人才，以達成期望的業績目標，既不是單純的控制編制，讓人越少越好，也不是一味的人員擴張，讓人越多越好。2．從技術上而言，人才規劃不是簡單的數學公式建立，而是對內外部因素的系統分析和綜合判斷，需要積累大量銀行自身歷史數據；需要分析銀行現有經營管理模式；需要評估現有人才隊伍狀況；同時還要進行廣泛的外部同業對標。總之，合理科學的人才規劃是一項長期、復雜、系統的工作。3．從日常管理上而言，人才規劃不僅僅是人力資源部門的事情，也是每個業務部門/條線、每個銀行分支機構的事情，而人力資源部門需要逐步轉變職能定位，從承擔細致的崗位編制管理逐步轉變為承擔整體人才規劃、人才配置標准建立和人才配置結果監督管理，同時也要給予業務部門/條線和分支行一定的人才配置空間。從右圖（圖2）中我們可以看到，人力資源部門需要承擔事前的人才數量標准、人才質量標准和人才結構標准建立，還需要進行事後的人均價值產出評價、人工成本評價以及員工隊伍穩定性評價等監控活動。而圖中的具體崗位編制分配、人才選拔、人才發展等工作，在統一流程的指導下和統一工具的支持下，交由業務部門、條線或分支行自行管理。這樣就充分體現了在人才規劃上面人力資源部門與業務部門的協調配合。
4．從具體實施操作上而言，由於銀行業的特殊型，人才規劃和人才策略，不能一味追求快速的人員擴張和激進的人員調整，需要注意人員變化給銀行所帶來的潛在道德風險和操作風險。
5．從中外資商業銀行的差別上而言，由於中外資商業銀行在發展階段、業務規模、經營重點、人才基礎以及歷史負擔等方面不盡相同，所以在某些人才規劃的具體操作環節上會體現不同特點，比如測算參數的設置、對標群體的選擇、人才競爭策略的規劃等，但是人才規劃的整體理念、方法流程和管理思路是基本一致的。 綜上所述，人才規劃是商業銀行在快速擴展和發展過程中，人力資源管理領域的基礎性工作，將直接從人才持續供給的角度，影響商業銀行整體經營戰略目標的落實和實現。