① 企業團隊初期 人員配置問題。
看你是初期創業給你點意見和建議 應屆畢業生？工作經驗豐富的跳槽者？男性？女性？……應該如何選擇？這些恐怕是每一位初創小公司經營者在招聘過程中所遇到的難題。那究竟聘請什麼樣的員工最好呢？
案例一 、聘請應屆本科畢業生，業績停滯。
我以前的一位朋友開了一家平面設計公司，公司一直是兩個股東全職在做。經過半年的艱苦運作，公司業務需要擴大，於是決定招聘一批員工。鑒於自己支付給員工的薪水不高，只有800-1000元，她把目標定為設計專業、營銷專業的應屆畢業生。很快老闆找到了2名設計師，4名銷售員。結果公司業務水平提高，但訂單量沒有任何增加。大半年以後，公司業務剛剛好轉，4名銷售人員全部跳槽到競爭對手那裡，原因就是他們支付的薪酬更高。
失敗原因：應屆畢業生雖然在學校里學的是營銷專業，但實際上根本不具備實戰能力，對於業務開展沒有任何幫助，等他們具備了一些工作經驗，就不再滿足於千元左右的薪酬，跳槽是必然的事。大多數應屆本科畢業生不會把自己應聘的第一家企業（尤其是初創小企業）作為終身工作的單位。
案例二、聘請女性跳槽者，業績快速增長。
北京一家小公司聘請了一位36歲的女性為業務主管，曾是可口可樂公司的員工。該公司支付這名員工薪水的方式是底薪加提成。盡管她的家離工作地點很遠，還有一個6歲的小孩，但她工作十分努力，從沒有請過一天假。業務部在她的帶領下，三個月以後業績取得了明顯的提升。半年以後，這家小公司的業績在北京地區同行業企業中名列前茅。這名業務主管功不可沒。
成功原因：這名女性員工的工作經驗對於初創小企業來說就是一筆可觀的財富。同時公司採用的是底薪加提成的付酬方式，可以有效對員工起到激勵作用。有些企業認為拖家帶口的30歲以上女性往往會因為家庭原因影響工作。其實不然，因為家庭、自身年齡的原因，這個階段的女性對待工作更為認真，工作更加努力。只要針對她們制定出合理的激勵方式，她們給企業帶來的經濟效益還是不錯的。
總結： 1、技術類員工以招應屆畢業生為主。盡管他們知識和實際工作有一定差距，但經過短期培訓基本上都可以勝任。
2、銷售類人員以招聘30歲以上並且已婚的女性為主。她們比其他人更加珍惜工作，工作起來也十分賣力。而她們普遍都具有四五年以上的工作經驗，初創小企業不需要對她們進行培訓。
3、管理類人員以招聘35-45歲之間的男性為主。這個年齡段的男性事業上的成就對他們來說遠比錢更重要。管理者的職位可以滿足他們的事業「虛榮心」，加之他們豐富的工作經驗，只要他們和企業不產生矛盾，完全可以助初創小企業發展一臂之力。
② 公司人員編制如何配備才最合理
人員配備原則：
1、經濟效益原則
組織人員配備計劃的擬定要以組織需要為依據，以保證經濟效益的提高為前提；它既不是盲目地擴大職工隊伍，更不是單純為了解決職工就業，而是為了保證組織效益的提高。
2、任人唯賢原則
在人事選聘方面，大公無私，實事求是地發現人才，愛護人才，本著求賢若渴的精神，重視和使用確有真才實學的人。這是組織不斷發展壯大，走向成功的關鍵。
3、因事擇人原則
因事擇人就是員工的選聘應以職位的空缺和實際工作的需要為出發點，以職位對人員的實際要求為標准，選拔、錄用各類人員。
4、量才使用原則
量才使用就是根據每個人的能力大小而安排合適的崗位。人的差異是客觀存在的，一個人只有處在最能發揮其才能的崗位上，才能幹得最好。
5、程序化、規范化原則
員工的選拔必須遵循一定的標准和程序。科學合理地確定組織員工的選拔標准和聘任程序是組織聘任優秀人者碧才的重要保證。只有嚴格按照規定的程序和標准辦事，才能選聘到真正願為組織的發展作出貢獻的人才。
6、因材起用原則
所謂因材起用，是指根據人的能力和素質的不同，去安排不同要求的工作。從組織中人的角度來考慮，只有根據人的特點來安排工作，才能使人的潛能得到最充分的發揮，使人的工作熱情得到最大限度的激發。
如果學非所用、大材小用或小材大手桐用，不僅會嚴重影響組織效率，也會造成人力資源計劃的失效。
7、用人所長原則
所謂用人所長，是指在用人時不能夠求全責備，管理者應注重發揮人的長處。在現實中，由於人的知識、能力、個性發展是不平衡的，組織中的工作任務要求又具有多樣性。
因此，完全意義上的「通才」、「全才」是不存在的，即使存在，組織也不一定非要選擇用這種「通才」，而應該選擇最適合空缺職位要求的候選人。有效的管理就是要能夠發揮人的長處，並使其弱點減少到最小。
8、動態平衡原則
處在動態環境中的組織，是不斷變革和發展的。組織對其成員的要求也是在不斷變動的，當然，工作中人的能力和知識也是在不斷的提高和豐富的。
因此，人與事的配合需要進行不斷的協調平衡。所謂動態平衡，就是要使那些能力發展充分的人，去從事組織中更為重要的工作，同時也要使能力平平、不符合職位需要的人得到識別首薯舉及合理的調整，最終實現人與職位、工作的動態平衡