① 我們是新成立的一個工程公司，不到100人，組織結構應該設置多少個層次啊，每個領導管理管理多少人合適呢
通常情況下，中小企業三個層次就可以滿足需要了，即高層、中層、基層。管理幅度方面，沒有一個確定的答案說每個管理者應該管理多少人。這與管理人員的知識、體力、精力都有關系，另外，被管理者的素質、專業技能不同，管理者的付出就不可能一樣。一般企業管理層次為三層、管理幅度為6-9人比較合適。
② 規模以上企業 管理人員如何配備
上了一定規模以上的企業，管理人員的配置要非常合理，科學，最少要有1/10的管理員配置，讓整個企業更加有序的開展活動
③ 現代企業的高級管理層一般有哪些職務設置
我也想知道，我知道的有
CEO 首席執行官 是在一個企業中負責日常事務的最高行政官員，又稱作行政總裁、總經理或最高執行長。
CFO 首席財務官 傳統意義上的CFO注重的是公司財務狀況，而現代企業管理中的CFO更多關注公司整體戰略規劃、總體資產運作和管理，還有風險管理
COO 首席運營官 主要是負責公司的日常營運，輔助CEO的工作。一般來講，COO負責公司職能管理組織體系的建設，並代表CEO處理企業的日常職能事務。如果公司未設有總裁職務，則COO還要承擔整體業務管理的職能，主管企業營銷與綜合業務拓展，負責建立公司整個的銷售策略與政策，組織生產經營，協助CEO制定公司的業務發展計劃，並對公司的經營績效進行考核。
CIO 首席信息官 把重點主要放在企業的經濟效益問題上，通過採用信息技術來確保企業的運營更有效率，並在不影響績效的前提下降低企業運營成本。
CTO 首席技術官 是技術資源的管理者，職責是把握總體技術方向，對技術選型和具體技術問題進 行指導和把關，完成所賦予的各項技術任務/項目。通常只有高科技企業、研發單位、生產單位等才設立CTO職位。
④ 公司的高管很難留住，這是企業領導缺少哪些技能
在高明的領導者眼中，沒有無用之人。優秀的領導者會善用人長，量才使用，力求最佳和最合理的人力資源配置。同時，優秀的領導者還會巧用人短，讓各色人等互補共贏。那麼，他們都用了哪些招數呢？
企業競爭，歸根結底是人才的競爭。挖牆腳事件更是屢見不鮮，當我們看到微軟這樣的頂級企業都會有上百名精英人才一夜之間被競爭對手Google挖走時，我們要思考，在人才競爭異常激烈的今天，企業要靠什麼吸引人才，又要怎樣才能留住人才?
總之，對「人財」要保護，對「人在」要轉化，對「人災」要清理。只有區別對待，分類管理，才能保持團隊的活性和活力，營造幹事創業的積極氛圍。
⑤ 如何實現企業人員的合理配置
中小民營企業人力資源管理，有其自己的發展特色，隨著企業的發展要求，逐漸從人事管理到人力資源管理轉變。但是這種轉變也遇到的很多問題。中小型民營企業大多是在改革開放之初的計劃經濟與市場經濟的制度縫隙中發展起來的。受當時創業的環境和制度因素的，企業成功與企業主銳利目光、個人魅力、創業精神和特殊稟賦有關。這時期多數中小型民營企業採取以個人為中心、以親情為主導的管理模式，創業者的個人魅力和感召力成為企業凝聚力主要來源，這對保證決策高效和企業初期凝聚力起決定作用，也造成了這類企業：
1、缺乏科學的人力資源戰略
2、家族式管理，導致人才尤其是高端經營人才難求
3、管理機構設置不科學，人員素質不高，管理層缺乏科學的管理經驗
4、人力資本的投入嚴重不足
5、缺乏長期有效的薪酬與激勵機制；
這一系列的因素都制約之企業的發展，也使得企業人力資源管理不能很好的運用，更不能起到戰略夥伴的作用。而企業的飛速發展又要求人力資源管理要不斷加強，成為企業發展的引擎，本文希望從招聘與配置方面談起，探討企業人力資源管理該如何應對這種轉變，更好的支持企業的發展！
一、企業人力資源管理要清楚定位。
人力資源主管要想更好地在企業中發揮作用，必須悉企業生命周期的管理，並根據不同階段、調整人力資源策略，對企業在什麼時期用什麼樣的人，什麼崗位用什麼樣的員工了如指掌，並為企業儲備各類人才，建立人才梯隊。企業在高速發展和擴張的時期，招聘是企業人力資源管理工作的重中之重，要根據企業發展的時期，調整企業人力資源管理的側重點。在招聘過程中，要了解企業的發展特性，隨時保持與業務部門的溝通協調，根據需求情況，及時調整民營企業人力資源管理之——如何解決招聘與配置招聘策略。
二、企業人力資源管理要了解業務。
大部分民營企業是改革開放之後建立起來的，比較年輕，很多業務處於發展和調整時期，人力資源部要隨時了解企業的業務發展動向，明白企業在做什麼，才能知道企業需要什麼樣的人，了解企業的中長期規劃，才能更有預見性的組織招聘人才，更有的企業，還有沒明確的發展規劃，更需要緊密的與業務部門向聯系，調查社會情況，了解同類型企業的發展模式，儲備相關的人才，在企業大量需要人才的時候能夠保證招聘的及時率，有效的支持業務發展的需要。
三、溝通的藝術。
人力資源主管發揮作用重要的一環是溝通交流、協調的藝術，涉及到三個方面：一是和老闆（頂頭上司）的溝通，了解老闆對人力資源部的要求，並力求讓老闆認識到人力資源工作的重要性，以得到支持。但是前提是人力資源主管做了什麼工作，有什麼業績，在溝通協調的基礎上，用數字、業績說話，各方面工作做好，業績突出，任何一個老闆也會支持人力資源部門工作的。二是要和各職能部門，生產、業務部門溝通交流，協調，做好服務工作，這有兩個方面，一是了解業務部門的真實需求，能夠根據自己的專業知識，給用人部門提供人力資源規劃建議，更和合理的使用人才；另一方面，要真是的了解業務部門的需要，盡量及時滿足業務部合理的用人需求，讓業務部門知道人力資源部是能夠切實幫助他們解決問題的；
四、專業規范化。
1、招聘流程的規范化；很多民營企業的管理層是由股東或者老闆的親友團組成的，這些人沒有專業的管理知識，也不習慣遵照規章制度去處理問題，跟沒有專業知識去面試和甄選人才。這就需要人力資源部能夠制定符合公司實際情況的各項制度，例如招聘制度，包括每年，每月的招聘計劃、明確的招聘流程、針對不同崗位的面試流程等，考慮到企業不斷發展和變動的特性，可以訂立比較綱領性的制度，而不要事無巨細的規定清楚，要不斷保持溝通，根據實際情況不斷調整和完善。在專業規范化的道路上，要先說服民營企業人力資源管理之——如何解決招聘與配置老闆，取得老闆的支持，然後是與用人部門經理的溝通，闡明利弊，在實際操作中，不斷按照規范的流程進行，潛移默化的影響各用人部門。由於業務部門經理不重視流程，很多時候依然發生的需求變更會不及時與人力資源部溝通，就需要我們，建立需求變更機制，一方面要求各部門及時提出需求變更，另一方面要隨時保持與各用人部門的溝通，將崗位需求，崗位變化瞭然於胸。
2、在面試流程和面試方法方面，很多民營企業的管理層還停留在憑感覺的階段，除了企業人力資源部本身的面試，要積極的跟隨業務部門面試，一方面是了解業務，了解用人需求的有效途徑，另一方面，可以研究和了解每位面試官的特性，可以針對各自的性格，為其提供專業化的建議，改進面試技巧，也可以根據崗位的特性，設計相對應的專業的面試方法，邀請面試官參與其中。
五、建立人才庫。
1、了解企業的業務方向，提前儲備相關候選人；
2、保持與用人部門及時有效的溝通，提前儲備候選人；
3、做好面試記錄和面試候選人分析報告，儲備人才庫，並定期製作面試記錄分析報告，不斷調整甄選方向，提高准確度。
六、崗位勝任力，職位分析。
現代企業人力資源管理thldl.org.cn將崗位勝任力分析放在很重要的位置，但是在很多民營企業很難建立崗位勝任力模型，有些即便建立起來，功效也不大，究其原因，一方面發展中的民營企業業務發展變動教大，對崗位的要求也在不斷變動，另一方面，民營企業相對業務量較小，分工不會太精細，都要求人才要一專多能，或者一個人，做多個崗位的事情，因人設崗，而不是因崗設人，如果出現空缺，有會根據新人的特點安排工作，造成職位分析不能滿足公司的需要，靜態的分析結果不能提現動態發展中的公司的職位要求。但是崗位勝任力，和職位分析對企業人力資源管理意義重大，為實現人力資源合理配置提供科學的前提。我們可以根據企業的發展特色，先針對相對較穩定的崗位進行分析建模，了解公司的業務發展方向，有針對性的選擇對應崗位進行分析，進行動態的跟蹤，不斷調整崗位要求，讓崗位分析，能夠前置，指導招聘。培訓工作的有效進行。
七、員工的晉升與配置。
很多民營企業，老闆，股東都在公司任管理層，一方面阻礙了人力資源的合理配置，影響了員工的積極性，這就需要人力資源部先做好充分的心理准備，適應公司的這種經營模式，在可能許可的范圍內做好員工職業規劃，比如建立橫向和縱向雙向的晉升通道，橫向上設置輪崗，調崗機制，讓員工可以接觸更廣泛的知識，成為復合型人才，另一方面，還是需要建立人才梯隊，做好核心人才的儲備和培養，給核心人才提供更多的機會老闆也希望能有合適的人選幫他管理和經營公司。
很多民營企業發展迅猛，但同時公司還有很多弊端，但是更多的企業老闆已經意識到了，需要進行先進的企業人力資源管理，才能讓企業走的更好更遠.
⑥ 企業高管如何做，才會做到具有全局戰略
合易認為：
企業高管要具有全局戰略，應做好以下三方面：
（一）定期關注並常握全局信息
企業高管要具有全局戰略，首先要了解到全局的信息，通過網上學習、參加論壇、專題報告等方式，掌握內企業外部環境信息，外部環境包括企業所處的政治法律環境、經濟環境、技術環境、社會文化環境、自然環境等，內部環境包括企業整體的技術素質、經營素質、人員素質、管理素質、財務素質等方面。
（二）全程參與戰略規劃制定
企業高管只有全程參與到公司全局戰略規劃的制定過程，才能將掌握的全局信息與實際工作結合起來，同時只有參與戰略規劃制定過程，才能真正理解戰略規劃的背景、目的、布局、安排等，形成戰略全局認知。
（三）主持戰略實施與進行戰略復盤
企業高管通過主持全局戰略的一部分內容實施，在實踐中增強對全局戰略的理解與發現改進。同時，通過進行戰略實施後的復盤，回顧戰略制定、實施、調整的全過程，進一步增強了對全局戰略的理解與掌握。
⑦ 我想留住企業高管想給他們股份如何分配比較好求答案
在向企業高管授予股權時可參考行業通常做法：
1. 對於VP級別的管理人員，鑒於公司採用的是動態股權激勵方式，隨著員工的貢獻可以持續補充授予股權，故首次授予的股權比例可以相對較低，授予比例范圍，例如0.2%-1%。
2. 對於核心高管（CTO/CFO/COO等）管理人員，可參照上述VP標準的2-3倍授予。
3.對於總監級別的人員，可參照上述VP標準的1/2或1/3授予。
針對不同崗位的個量，雖無統一行業標准，但可藉助相對科學的計算方法確定。較為常見的做法是以職級體系為參考。
⑧ 怎樣打造企業高管團隊
1.必須有一個領袖
領袖的作用是什麼呢？鎮宅、辟邪！他必須能解決其他人不能解決的一切問題，所以老闆一定要成為企業的「神」，領袖要從思想、戰略的高度上把控下屬的人性、人慾、人心，這樣才能降服人，讓大家永遠追隨。
2.理念一致
建立團隊很重要的一點是要建立一致的價值觀。一個人的價值鏈體系決定他的行為，如果下屬的價值鏈體系與管理者不一致，管理者就很難領導他，因為價值觀念的差別導致思維方式的差別，價值觀念一致，大家做事才會很合拍。企業家必須做的就是要讓你的核心團隊成員從思想上認同你的企業經營理念，在情感上能夠接受公司，從而就會在行為上保持高度一致。如果公司在下達命令時能夠引導核心團隊成員把個人目標和公司目標統一起來，就會產生一種很強的執行力，重要的是會產生自動自發的行動力。
3.性格互補
以挑選營銷人員為例：營銷團隊所銷售產品主要是通過直接銷售的模式實現，那麼就要求業務人員必須有足夠的沖勁與韌性，要真有那種「雙腳踏出億萬金」的勁頭，因為這種產品的銷售是通過「量大取勝」的。反之，如果營銷團隊銷售的是系統集成產品或軟體開發產品，那相對來說個性沉穩、平和、思路縝密的人就比較適合，因為此類產品對客戶來說決策過程比較長和困難，需要營銷人員具備相應沉穩的性格。也就是說營銷人員的個性要適合產品的銷售模式。
4.機制保障
合適的員工被選拔出來以後，怎麼樣使用好他們、留住他們呢？應該採用事業留人，文化凝人，機制勵人的方法。首先，把握合理用人的方針，即：用當其時，用當其位；用當其長，用當其願。提拔部屬不能操之過急，因為人才的成長是需要經過風雨洗禮的，用挫折與錘煉把部屬真正變成槍膛里的「子彈」，這樣一旦離開槍膛，它的殺傷力才會極大。其次，堅持以績論人的原則。業績是衡量一個人能力最有說服力的依據，不能單憑印象或直觀感覺，感覺再好，難免出現偏頗。在企業中，只有能將智慧最終轉化為財富、能帶領員工實現個人目標的人，才是最高明的管理者。
5.定期成長
學而知不足，習而知差距。從象形的角度來說，「團隊」的意思也表明是一個有口才的人對著一群有耳朵的人講話。企業需要對核心團隊不斷提供學習和培訓機會，同時讓團隊成員養成學習新知識的習慣，最終形成學習型的團隊。通過團隊學習，可以改變下屬成員的工作作風，使成員養成正確的工作方法與銷售習慣，通過對團隊每一個人業務功力的提升，來增強整個團隊的戰斗能力。
⑨ 如何進行合理的人員配置
對企業組織結構、崗位職能與人員配置的合理性分析，一般包括：
(1)整個單項工作流程工作量與完成工作流程的時間分析其中包括完成正常作業、疲勞、延誤、工作環境配合、努力等因素的時間標准，然後據此測算出單位整體工作量所需投入人力的數量。
(2)單位整體工作量分析
單位整體工作的分析一般有以下幾種方法：
1)經驗判別法：指根據各部門主管及人事、策劃部門人員的經驗，分析出各性質工作對單項任務完成所需的工作時間，由此判斷出人力標准量。
2)統計法：統計法指利用部門相同或類似某單項生產、計劃和任務完成所需的工作量和人事統計紀錄，對部門的工作負荷進行研究與分析，然後利用統計學平均數、標准差等來確定完成某項工作所需的人力標准。
3)隨機抽樣法：隨機抽樣法是依據統計學原理，以隨機抽樣的方法來測定一個部門在一定時間內，從事某項工作所佔規定時間的百分率，然後根據百分率來計算效率標准。該法適用於無法以工作時間衡量的工作。
如果企業組織中的管理職位與非管理職位的比例失諧，會造成組織管理跨度和管理深度的失衡。
2.工作職能與技能的合理性分析
(1)崗位類型與性質分析
基本可分為：業務、技術、生產與管理四類人員。工作性質可基本定位為：直接和間接兩類人員。
(2)年齡結構分析
年齡結構分析是為了分析組織崗位的職能、任務和效率是否與組織發展相匹配的關系。一般內容包括：組織人員年齡老化率、對新知識和新技術的吸收能力、體能負荷等。
(3)文化素質分析
文化素質分析是指對現有工作人員受教育程度和受培訓的狀況分析。因為，企業員工文化知識層次的高下可決定其所能承受工作和任務的能力，並且，企業組織可以根據調查分析的結果，對企業的崗位人員配置、調整和培訓工程進行更切合實際的計劃與安排，從而使企業員工的素質和企業的工作現狀相匹配，達到適才適用的目的。