1. 如何進行人力資源配置狀況分析
人力資源結構分析主要包括以下幾個方面：
1、人力資源數量分析
人力資源規劃對人力資源數量的分析，其重點在於探求現有的人力資源數量是否與企業機構的業務量相匹配，也就是檢查現有的人力資源配量是否符合一個機構在一定業務量內的標准人力資源配置。在人力資源配置標準的方法運用上，通常有以下幾種：
1）動作時間研究。動作時間研究指對一項操作動作需要多少時間，這個時間包括正常作業、疲勞、延誤、工作環境配合、努力等因素。定出一個標准時間，再根據業務量多少，核算出人力的標准。
2）業務審查。業務審查是測定工作量與計算人力標準的方法，該方法又包括兩種：
A、最佳判斷法。該方法是通過運用各部門主管及人事、策劃部門人員的經驗，分析出各工作性質所需的工作時間，在判斷出人力標准量。
B、經驗法。該方法是根據完成某項生產、計劃或任務所消耗的人事紀錄，來研究分析每一部門的工作負荷，再利用統計學上的平均數、標准差等確定完成某項工作所需的人力標准。
3）工作抽樣。工作抽樣又稱工作抽查，是一種統計推論的方法。它是根據統計學的原理，以隨機抽樣的方法來測定一個部門在一定時間內，實際從事某項工作所佔規定時間的百分率，以此百分率來測定人力通用的效率。該方法運用於無法以動作時間衡量的工作。
4）相關與回歸分析法。相關與回歸分析法是利用統計學的相關與回歸原理來測量計算的，用於分析各單位的工作負荷與人力數量間的關系。
有了人力標準的資料，就可以分析計算現有的人數是否合理。如不合理，應該加以調整，以消除忙閑不均的現象。
2、人員類別的分析
通過對企業人員類別分析，可現實一個機構業務的重心所在。它包括以下兩種方面的分析：
1）工作功能分析。一個機構內人員的工作能力功能很多，歸納起來有四種：業務人員、技術人員、生產人員和管理人員。這四類人員的數量和配置代表了企業內部勞力市場的結構。有了這項人力結構分析的資料，就可研究各項功能影響該結構的因素，這些因素可能包括以下幾個方面：企業處在何種產品或市場中，企業運用何種技能與工作方法，勞力市場的供應狀況如何等。
2）工作性質分析。按工作性質來分，企業內部工作人員又可分為兩類：直接人員和間接人員。這兩類人員的配置，也隨企業性質不同而有所不同。最近的研究發現，一些組織中的間接人員往往不合理的膨脹，該類人數的增加與組織業務量增長並無聯系，這種現象被稱為「帕金森定律」。
3、工作人員的素質
人員素質分析就是分析現有工作人員的受教育的程度及所受的培訓狀況。一般而言，受教育與培訓程度的高低可顯示工作知識和工作能力的高低，任何企業都希望能提高工作人員的素質，以期望人員能對組織做出更大的貢獻。但事實上，人員受教育程度與培訓程度的高低，應以滿足工作需要為前提。因而，為了達到適才適用的目的，人員素質必須和企業的工作現狀相匹配。管理層在提高人員素質的同時，也應該積極提高人員的工作效率，以人員創造工作，以工作發展人員，通過人與工作的發展，促進企業的壯大。
人員素質分析中受教育與培訓只是代表人員能力的一部分，一個企業及組織中，不難發現一部分人員的能力不足，而另外一部分人員則能力有餘，未能充分利用，即能力及素質與工作的需求不匹配。其解決方法有以下幾種：
1） 變更職務的工作內容。減少某一職務、職位的工作內容及責任，而轉由別的職務人員來承接。
2） 改變及強化現職人員。運用培訓或協助方式，來強化現職人員的工作能力。
3） 更動現職人員的職位。如果上述兩種方法仍無法達到期望時，表示現職人員不能勝任此職位，因此應予以調動。
以上三種解決方法究竟以選用何種為宜，事先需要考慮以下幾個因素：
1） 加強培訓能否是當事人有所進步。如果加強培訓可使能力不足的員工有所進步時，則沒有必要採取更動人員的措施。
2） 擔任該職位可能的時間長度。如果某員工任該職位已屆退休或輪調期滿或組織結構更迭，則可採用臨時性的調整。
3） 是否情況緊急，非立即改善不可。如果該職務比較重要。足以影響組織目標的實施，則必須採取組織措施；否則應盡量不用組織措施解決。
4） 是否影響組織士氣。將某員工調職，是否會影響其他員工的情緒，是員工失去安全感，而有損組織的穩定。
5） 有無適當的接替人選。如果短期內無法從內部或外部找到理想的接替人員，則應採取緩進的措施，以免損失更大。
6） 此職位與其它職位的相關性程度。如果此職位與上、下、平行多個其他職位的相關往來頻度很高，則不應採取太突然的措施，以避免影響其他職位的效率和工作進展。
4、年齡結構分析
分析員工的年齡結構，在總的方面可按年齡段進行，統計全公司人員的年齡分配情況，進而求出全公司的平均年齡。了解年齡結構，旨在了解下列情況。
1） 組織人員是否年輕化還是日趨老化。
2） 組織人員吸收新知識、新技術的能力。
3） 組織人員工作的體能負荷。
4） 工作職位或職務的性質與年齡大小的可能的匹配要求。
5） 以上四項反應情況，均將影響組織內人員的工作效率和組織效能。
企業的員工理想的年齡分配，應呈三角形金字塔為宜。頂端代表50歲以上的高齡員工；中間部位次多，代表35~50歲的中齡員工；而底部位人數最多，代表20~35歲的低齡員工。
5、職位結構分析
根據管理幅度原理，主管職位與非主管職位應有適當的比例。分析人力結構中主管職位與非主管職位，可以顯示組織中管理幅度的大小，以及部門與層次的多少。如果一個組織中，主管職位太多，可能表示下列不當的結果：
1） 組織結構不合理，管理控制幅度太狹窄，而且部門與層次太多。
2） 顯示工作程序繁雜，增加溝通協調的次數，浪費很多的時間，並容易導致誤會和曲解。
3） 由於本位主義，造成相互牽制，勢必降低工作效率。
4） 出現官僚作風，形成官樣文章。
2. 怎麼做人才測評方案
轉載以下資料供參考
人才測評的考查方面
一是職業道德 職業道德首先是誠信，還有對從事工作的執著，再有就是責任心，還有個人價值取向。 二是綜合素質 包括工作態度、作風，人的心胸、寬容度、受教育的背景等。 三是心理素質 現在經理人承受的壓力越來越大，如果沒有很好的心理素質，不能盡快適應是不行的。 四是各方面的能力 包括創意能力、應變能力、判斷決策能力、分析歸納能力、表達能力等，而且根據不同崗位要求也不同。 五是過去成長的業績 從過去的綜合軌跡可以看出這個人的成功率有多高。看完就知道他適合什麼崗位，因此不是過去的經歷不重要。通過成長軌跡可對其進行推斷，測評與過去經歷一起來看，可看到他的過去也可分析出他未來的潛力。
人才測評的四個特點
人才測評是心理測量，而不是物理測量
人才測評主要是對個體心理現象的測量，包括能力、興趣、性格、氣質及價值觀等。身高、體重等有時也列入測量范疇，但不是主要方面。人才測評主要是心理測量，這是由心理素質在個體發展事業成功過程的關鍵性作用所決定的。
人才測評是抽樣測量，而不是具體測量
人才測評的對象是素質及績效，但素質及其績效不是在某一孤立時空內抽象存在著的，而是表現或彌漫於個體活動的全部時空中。
人才測評是相對測量，而不是絕對測量
一方面，測評方案的設計及測評活動的實施都有是憑借施測人的個人經驗進行的，而不同的施測人對測評目標的理解，測評工具的使用及測評結果分數解釋，都難免帶有個人色彩，不可能完全一致。另一方面，作為測評對象的人，其素質是抽象模糊的，其構成是極其復雜的，且測評工具有一定的局限性，誠如蘇東坡言：「人難知也，江海不足以喻其深，山谷不足以配其除險，浮雲不足以比其變。」由此可見，人才測評既有精確的一面，又有模糊的一面。在人才測評實踐中，應強調測評的精確性、科學化，但人才測評的復雜性，在測評技術尚不十分發達的情況下，片面追求精確性，反而違背人才自身特有的德國物理學家海森堡在職1927年提出了物理學中的測不準原理，在人才測評活動中也存在測不準關系，即人才測評也處於一定的測不準狀態，即測評實施才對被子測者的鑒別評價不一定完全符合對象的實際情況，測評結果既反映被測者素質的基本狀態，但與被測者真實素質都有一定程度的偏離。
人才測評是間接測量，而不是直接測量
這一特點是由人才測評對象――人的素質的特點決定的。人的素質是個體實施社會行為的基本條件和潛在能力（蕭鳴政釋義）。素質的突出特點之一是抽象性。
人才測評實施的主要程序
1、 進行工作分析
工作分析是將一項工作分解為對於工作業績至關重要的各種不同的活動，以確定出人才測評應該預測的領域。
2、 選擇一項專業的人才測評
一項良好的人才測評應該准確、一致地對那些對工作成功至關重要的知識、技術、能力和態度進行衡量。人才測評專家應該選擇最能夠有效地對目標行為進行預測的測評計劃。通過對其科學性、合法性的分析，應保證所選擇的測評是專業性的、有效的、公平的、不帶歧視性的，並只涉及法律允許的問題。
3、 對所有相關研究進行分析
在選擇一項適合的人才測評中，最重要的因素是： 支持測評系統有效性，證明測評分數與工作業績標准相關的有效性研究； 表明所有測評題目衡量的都是類似的工作內容、測評參加者的測評分數是一致的可靠性研究； 證明測評不帶任何歧視性的研究。著名的測評出版商所提供的測評手冊或信息指南包括上述各項研究。
4、 進行獨立的評估
確定測評是否根據獨立的來源進行評價。如《智力測評年鑒》（Mental Measurements Yearbook ）, 也可以咨詢當地的實用心理學家，或查閱相關雜志，以得到對某項人才測評的評價。
5、確定成功的測評使用企業
向測評出版商詢問幾家已經成功實施該項測評的企業的名單，然後詢問其中典型的一家是否已經進行了相應的有效性研究和負面影響研究。查明該測評是否發生過法律方面的問題。如果發生過，最後的結果是什麼？
6、正確地對測評進行管理
人才測評只是提供關於應聘人員或員工的部分信息，而不應取代應聘表格、面試、證明核查或工作經歷等其他評價程序。企業人力資源部門應該制定出如何將人才測評結果結合到整個評價過程中去的相關政策。測評管理人員在對測評進行實施、評分以及解釋的過程中，必須遵循相應測評手冊或實施指南中所列明的原則。
7、使用正確的標准
標準是稱為「標准範例」或「標准群體」的給定測試人群所得分數的集合。通過標准，測評使用者就可以將某個人的分數和標准群體的分數進行比較，以確定其相應的等級。一些測評有其特定的行業性標准。例如，如果一個人在一項有效的字處理測試中的百分比得分為90%，就說明在相應的標准群體（100個人）中，他（或她）的能力要比其中90個人強。
8、進行准確的選擇決策
通常，有必要確定一個既能滿足有效性要求，又不過於嚴格的測評合格分數。但是，測評管理人員應該認識到，不存在完美的對將來工作業績進行預測的測評程序。所以，對於低得分者，不應一概而論為「沒有能力的人」。
9、評估人才測評的投資回報
企業通過人才測評，可以實現對能夠降低成本、提高生產力的應聘人員或員工的選擇、安排以及晉升。所以，測評使用企業應該對測評計劃所帶來的匯報進行不斷的評估分析。
人才測評的主要應用
人才測評通過科學方法對個體的行為和內在素質進行分析, 是為人事決策提供可靠、客觀的依據，為人事決策提供參考性建議，是人事決策的基本工具。從目前的管理實踐來看，人才測評主要用於選拔、配置、考核、開發與晉升等幾個方面。
一、選拔
隨著社會分工的日益細化，以及經濟社會的高速發展，個體與個體之間，組織與組織之間的競爭態勢不斷從廣度與深度兩個方面發展，工作本身對人的素質和心理適應性的要求越來越高。許多待遇優厚、工作舒適、社會地位高的職位常常具有眾多的求職者，此時，單憑個人經驗的選拔方法無法對人的心理素質進行科學准確的評估。在人力資源管理領域，人才測評可以用來對人才進行選拔。人才測評的運用可以使人事決策更為科學、准確，並可大大提高選拔的效率。
二、人員配置
不同的工作對人的素質要求有所不同，而每一個人的素質又具有不同的特點，這就要求在人員和工作之間選擇最佳匹配。只有讓每位員工做適合自身素質的工作，讓每個崗位由具備該崗位素質要求的員工來擔任，才能提高工作效率。通過人員素質測評，可以對個體的興趣、人格、能力、技能等多方面進行分析，為實現人才的合理安置提供信息。
三、人員開發
不同的組織都將開發員工的潛能做為一項重要的任務。培訓作為人力資源開發的重要組成部分，其內容越來越復雜，成本越來越大。運用人才測評可以判斷員工各方面為工作所需要的素質，描述其素質結構，為制定有效的培訓方案提供依據。
四、考核
眾所周知，現代的人事考核已不僅僅局限於單純的工作產出績效考核，也越來越多地涉及工作中的行為、態度、勝任力等，這些內容的考核不同於傳統的績效考核，很難由直接的工作產出來表示，這就需要運用專門針對行為和內在品質進行量化描述、分析的心理測量技術。人才測評能夠提供關於個體的行為的描述，形成對被測者的全面的評價，從而為人事考核提供依據。
五、晉升
晉升是人力資源管理工作的重要組成部分，是激勵員工的重要手段。假如沒有合理的晉升手段和晉升政策使得優秀的人員放到適合的崗位，同時，沒有阻止無能力的人員到達不合適的崗位，那必然會增加企業的人力資源管理成本，影響企業的快速發展。藉助人才測評，可以使組織管理者對晉升的候選人進行考察，降低人事決策的風險。
當今流行的人才測評方法
1、履歷分析
個人履歷檔案分析是根據履歷或檔案中記載的事實，了解一個人的成長歷程和工作業績，從而對其人格背景有一定的了解。近年來這一方式越來越受到人力資源管理部門的重視，被廣泛地用於人員選拔等人力資源管理活動中。使用個人履歷資料，既可以用於初審個人簡歷，迅速排除明顯不合格的人員，也可以根據與工作要求相關性的高低，事先確定履歷中各項內容的權重，把申請人各項得分相加得總分，根據總分確定選擇決策。 研究結果表明，履歷分析對申請人今後的工作表現有一定的預測效果，個體的過去總是能從某種程度上表明他的未來。這種方法用於人員測評的優點是較為客觀，而且低成本，但也存在幾方面的問題，比如：履歷填寫的真實性問題；履歷分析的預測效度隨著時間的推進會越來越低；履歷項目分數的設計是純實證性的，除了統計數字外，缺乏合乎邏輯的解釋原理。
2、紙筆考試
紙筆考試主要用於測量人的基本知識、專業知識、管理知識、相關知識以及綜合分析能力、文字表達能力等素質及能力要素。它是一種最古老、而又最基本的人員測評方法，至今仍是企業組織經常採用的選拔人才的重要方法。 紙筆考試在測定知識面和思維分析能力方面效度較高，而且成本低，可以大規模地進行施測，成績評定比較客觀，往往作為人員選拔錄用程序中的初期篩選工具。
3、心理測驗
心理測量是通過觀察人的具有代表性的行為，對於貫穿在人的行為活動中的心理特徵，依據確定的原則進行推論和數量化分析的一種科學手段。心理測驗是對勝任職務所需要的個性特點能夠最好地描述並測量的工具，被廣泛用於人事測評工作中。 (1)標准化測驗。標准化的心理測驗一般有事前確定好的測驗題目和答卷、詳細的答題說明、客觀的計分系統、解釋系統、良好的常模、以及測驗的信度、效度和項目分析數據等相關的資料。通常用於人事測評的心理測驗主要包括：智力測驗、能力傾向測驗、人格測驗、其它心理素質測驗，如興趣測驗、價值觀測驗、態度測評等。標准化的心理測驗同樣具有使用方便、經濟、客觀等特點。 (2)投射測驗。投射測驗主要用於對人格、動機等內容的測量，它要求被測試者對一些模稜兩可或模糊不清、結構不明確的刺激做出描述或反應，通過對這些反應的分析來推斷被試者的內在心理特點。它基於這樣一種假設：人們對外在事物的看法實際上反映出其內在的真實狀態或特徵。投射技術可以使被試者不願表現的個性特徵、內在沖突和態度更容易地表達出來，因而在對人格結構、內容的深度分析上有獨特的功能。但投射測驗在計分和解釋上相對缺乏客觀標准，對測驗結果的評價帶有濃重的主觀色彩，對主試和評分者的要求很高，一般的人事管理人員無法直接使用。
4、筆跡分析法
運用筆跡學知識和技術，對具體的筆跡現象進行心理學意義的測量和評估，得出有關筆跡書寫者個性特徵與內心世界諸方面的結論。如:"臨摹直覺感知分析法」。
5、迷宮游戲法（e-profiling）
通過迷宮游戲的方式搜集測評者的信息,是評估人的表現和表現能力的新方法,它以心理診療，醫學以及神經學的最新科學研究成果為基礎,有效的克服了被測者記憶考題產生的問題，從心理學、神經學的雙重角度對測評者給出客觀而科學的評價.迷宮游戲法有著簡捷、方便、高效度、高信度、低成本、隱蔽性強、無傾向性、趣味高等優勢。歐美國家，在人才的招聘和選拔過程中已廣泛使用迷宮游戲法這種人才測評方法.最早推出迷宮分析法的是德國的e-profiling公司和göttingen(哥廷根)大學，因此這種方法也簡稱為e-profiling測評法。
6、面試
面試是通過測試者與被試者雙方面對面的觀察、交談，收集有關信息，從而了解被試者的素質狀況、能力特徵以及動機的一種人事測量方法。可以說，面試是人事管理領域應用最普遍的一種測量形式，企業組織在招聘中幾乎都會用到面試。面試按其形式的不同可以分為結構化面試和非結構化面試。 (1)結構化面試。所謂結構化面試就是首先根據對職位的分析，確定面試的測評要素，在每一個測評的維度上預先編制好面試題目並制定相應的評分標准，對被試者的表現進行量化分析。不同的測試者使用相同的評價尺度，對應聘同一崗位的不同被試者使用相同的題目、提問方式、計分和評價標准，以保證評價的公平合理性。 (2)非結構化面試。非結構化面試則沒有固定的面談程序，評價者提問的內容和順序都取決於測試者的興趣和現場被試者的回答，不同的被試者所回答的問題可能不同。 面試的特點是靈活，獲得的信息豐富、完整和深入，但是同時也具有主觀性強、成本高、效率低等弱點。
7、情景模擬
情景模擬是通過設置一種逼真的管理系統或工作場景，讓被試者參與其中，按測試者提出的要求，完成一個或一系列任務，在這個過程中，測試者根據被試者的表現或通過模擬提交的報告、總結材料為其打分，以此來預測被試者在擬聘崗位上的實際工作能力和水平。情景模擬測驗主要適用於管理人員和某些專業人員。常用的情景模擬測驗包括： (1)文件筐作業。將實際工作中可能會碰到的各類信件、便箋、指令等放在一個文件筐中，要求被試者在一定時間內處理這些文件，相應地作出決定、撰寫回信和報告、制訂計劃、組織和安排工作。考察被試者的敏感性、工作獨立性、組織與規劃能力、合作精神、控制能力、分析能力、判斷力和決策能力等。 (2)無領導小組討論。安排一組互不相識的被試者（通常為6-8人）組成一個臨時任務小組，並不指定任務負責人，請大家就給定的任務進行自由討論，並拿出小組決策意見。測試者對每個被試者在討論中的表現進行觀察，考察其在自信心、口頭表達、組織協調、洞察力、說服力、責任心、靈活性、情緒控制、處理人際關系、團隊精神等方面的能力和特點。 (3)管理游戲。以游戲或共同完成某種任務的方式，考察小組內每個被試者的管理技巧、合作能力、團隊精神等方面的素質。 (4)角色扮演。測試者設置一系列尖銳的人際矛盾和人際沖突，要求被試者扮演某一角色，模擬實際工作情境中的一些活動，去處理各種問題和矛盾。 情景模擬測驗能夠獲得關於被試者更加全面的信息，對將來的工作表現有更好的預測效果，但其缺點是對於被試者的觀察和評價比較困難，且費時。
8、評價中心技術
評價中心技術在二戰後迅速發展起來，它是現代人事測評的一種主要形式，被認為是一種針對高級管理人員的最有效的測評方法。一次完整的評價中心通常需要兩三天的時間，對個人的評價是在團體中進行的。被試者組成一個小組，由一組測試人員（通常測試人員與被試者的數量為1：2）對其進行包括心理測驗、面試、多項情景模擬測驗在內的一系列測評，測評結果是在多個測試者系統觀察的基礎上，綜合得到的。 嚴格來講評價中心是一種程序而不是一種具體的方法；是組織選拔管理人員的一項人事評價過程，不是空間場所、地點。它由多個評價人員，針對特定的目的與標准，使用多種主客觀人事評價方法，對被試者的各種能力進行評價，為組織選拔、提升、鑒別、發展和訓練個人服務。評價中心的最大特點是注重情景模擬，在一次評價中心中包含多個情景模擬測驗，可以說評價中心既源於情景模擬，但又不同於簡單情景模擬，是多種測評方法的有機結合。 評價中心具有較高的信度和效度，得出的結論質量較高，但與其它測評方法比較，評價中心需投入很大的人力、物力，且時間較長，操作難度大，對測試者的要求很高。
營銷人員素質測評（範例）
基於招聘目的的營銷人員素質測評 一、組建測評小組 通過分析企業的人才需求和營銷人員的工作職責，了解實施素質測評的必要性。由此出發，組建本次素質測評小組。一般來說，素質測評小組是又招聘小組成員外加外請的測評專家組成。 對於沒有人員素質測評經驗的工作人員，需要實現進行培訓。 二、手機營銷人員勝任素質 通過工作分析、文獻資料查找和行為事件訪談，確定知識水平、人際敏感性、人際親和力、情緒控制力、應變能力、意志力、說服與溝通能力、傾聽與反饋能力這八項素質為營銷人員的勝任素質要素。 三、選擇測評方法，編制測評工具 意志力是營銷人員必備的重要素質，採用心理測試單獨測試，可事先淘汰部分意志力不強的應聘者，從而提高招聘效率。其餘七個測評要素可採用面試法來評定。 （一） 意志力測試 意志力強的人會想方設法克服困難，把工作做好；意志力弱的人則會淺嘗輒止。意志力也是聘用銷售人才的重要考慮因素。該測評量表可以幫助測量被測人員的意志力水平。 （二） 面試法 1. 建立面試的評價體系 （1） 調查勝任素質要素的相對重要性 可運用問卷調查法組織測評人員獨立地對要素進行重要程度評分。 調查結束後，運用算術平均計算每個要素的平均得分，由此計算各個要素的權重。先將所有要素的平均得分累加，再以每個要素的平均得分除以累加分，得數即為每個要素的權重。 （2） 描述要素的勝任行為，建立評價體系 查閱素質詞典，描述素質要素的勝任行為，為評價被測人員在面試中的表現或行為提供評價依據。 2. 擬定面試提綱 3. 制定面試評價表 四、實施素質測評 本次次素質測評主要分兩部分，第一部分為意志力測評，可集體實施測試，可提前淘汰得分在90以下的人員；第二部分為面試，需單獨進行。 1. 意志力測評 首先，依據應聘人數選擇合適的測試地點，布置考場。 其次，准備測試所需要的材料。 接著，可安排被測人員入場，並宣布測試注意事項，宣讀測試指導語。 最後，計時20分鍾。 2．面試法 首先，測評小組一一面試被測人員。面試的過程可由一人或兩人主持，其他人員則注意觀察被測人員的反應和言行舉止，並在《營銷人員面試評價表》中做簡單記錄，作為評分依據。 每一場面試結束後，各位測評人員應立即單獨給被測評人員評分。評分結束後互相討論評分理由，若分歧太大可再次評分，由此獲得測評數據。 五、統計處理測評數據 收齊所有評價表，運用算術平均法或其他方法計算被測人員的單項要素得分，並將其匯總至《被人人員得分一覽表》中，由此可以計算以下兩個數據：所有被測人員單項要素平均得分和被測人員的加權總分。 六、分析測評結果 被測人員單項要素得分既可以反映所有被測人員的平均素質水平，還可以反映每個測評人員與平均素質水平之間的差距。 被測人員的加權總分則可以反映被測人員的綜合素質水平。 七、報告測評結果 針對每個被測人員的測評結果，得出具體的測評報告，並提供相應的建議，以供決策人員參考。
3. 企業如何評估采購人員
一、需要通過采購人員的工作績效評估采購人員，並且遵循持續性、整體性和開放性的原則。
二、具體而言：
1、采購主管必須具備對采購人員工作績效進行評估的能力。
采購主管對商品采購工作負有領導和監督的責任，因此采購主管的業務素質和道德素質對整個采購工作的優劣起到非常重要的作用，有效合理地對采購人員工作績效進行評估是一名采購主管所必備的能力。
2、采購績效評估必須遵循以下基本原則。
1）持續性。評估必須持續進行，要定期地檢討目標達成的程度，當采購人員知道會定被評估績效，自然能夠致力於績效之提升。
2）整體性。評估必須以企業整體目標的觀點，來進行績效評估。
3）開放性。采購作業的績效，會受到各種外來因素所左右。評估時，不但要衡量績效，也要檢討各種外來因素所產生的影響。
4）評估尺度。評估時，可以使用過去的績效為尺度，也可作為評估的基礎，更可以與其他企業的采購績效比較的方式，來進行評估。
3、采購人員工作績效的評估方式，可以分為定期和不定期兩種評估方式：
1）定期評估。定期評估是配合公司年度人事考核制度進行的。一般而言，如果能以目標管理的方式，也就是從各種工作績效指標中選擇年度重要性比較高的項目中的幾個定位績效目標，年終按實際達到的程度加以考核，那麼一定能夠提升個人或部門的采購績效。並且，這種方法因為摒除了「人」的抽象因素，以「事」的具體成就為考核重點，也就比較客觀、公正。
2）不定期評估。不定期績效評估，是以專案的方式進行的。比如公司要求某項特定產品的采購成本降低10%。當設定期限一到，評估實際的成果是否高於或低於10%，並就此成果給予采購人員適當的獎勵或處分。此種評估方法對采購人員的士氣有巨大的提升作用，此種不定期的績效評估方式，特別適用於新產品開發計劃、資本支出預算、成本降低的專案。采購績效評估方法直接影響評估計劃的成效和評估結果的正確與否。
4、常用的評估方法有：
1）直接排序法。在直接排序法中，主管按照績效表現從好到壞的順序依次給員工排序，這種績效表現既可以是整體績效，也可以是某項特定工作的績效。
2）兩兩比較法。兩兩比較法指在某一績效標準的基礎上把一個員工都與其他員工相比較來判斷誰「更好」，記錄每一個員工和任何其他員工比較時認為「更好」的次數，根據次數的多少給員工排序。
3）等級分配法。等級分配法能夠克服上述兩種方法的弊端。
4. 如何評估企業人力資源配置是否合理
這事情太復雜了，一篇論文啊!
說最簡單的方法啊。
1、先判斷企業的發展階段，不同發展階段的企業人力資源配置是不同的。有的階段主要配置業務人員，有的階段配置策劃人員，有的階段配置管理人員，具體情況網上查查吧!
2、判斷企業勞動效率，這個主要從業務流程是否清晰，流暢，流程上是否缺人。
3、判斷企業生產效益，主要看企業人均盈利情況。
一般課本上的人力資源配置是一章內容，基本上是胡扯，別相信!不過如果你應付課程的話另當別論!
5. 崗位設置及人員配備得知到落實如何評價
崗位評估大致有四個步驟：確定評估計劃、成立評估小組、實施評估、撰寫評估報告。四個步驟中，最難得應該是評估計劃中如何制定有效地評估方法，目前，常見的評估方法有：崗位參照法（選擇標桿崗位開展評估）、崗位排列法、因素比較法、海氏(Hay Group)三要素評估法等，具體的評估方法建議你找專業數據，或聘請咨詢公司開展，不過，如果企業規模小，涉及崗位很少，就可簡單的用崗位排列法即可。如果企業規模較大，我想，在網路知道，你是不能獲得所需要的詳細信息的。
至於定崗定編，個人認為，首先應該考慮公司目前規模，設計出合適的組織架構（包括部門及崗位設置），並明確企業目前主要的業務流程。然後，對設計出的組織架構及業務流程進行分析，評價各崗位在業務流程中承擔的職責，並根據職責相對應的工作任務，確定編制，崗位和編制確定後，再將現有人員安排在合適的崗位上。
希望上述回答，能給你提供簡單的思路，具體實施，還需要你自己摸索。
6. 如何做人力資源配置
能級對應
合理的人力資源配置應使人力資源的整體功能強化，使人的能力與崗位要求相對應。企業崗位有層次和種類之分，它們占據著不同的位置，處於不同的能級水平。每個人也都具有不同水平的能力，在縱向上處於不同的能級位置。崗位人員的配置，應做到能級對應，就是說每一個人所具有的能級水平與所處的層次和崗位的能級要求相對應。
優勢定位
人的發展受先天素質的影響，更受後天實踐的制約。後天形成的能力不僅與本人的努力程度有關，也與實踐的環境有關，因此人的能力的發展是不平衡的，其個性也是多樣化的。每個人都有自己的長處和短處，有其總體的能級水準，同時也有自己的專業特長及工作愛好。優勢定位內容有兩個方面：一是指人自身應根據自己的優勢和崗位的要求，選擇最有利於發揮自己優勢的崗位；二是指管理者也應據此將人安置到最有利於發揮其優勢的崗位上。
動態調節
動態原則是指當人員或崗位要求發生變化的時候，要適時地對人員配備進行調整，以保證始終使合適的人工作在合適的崗位上。崗位或崗位要求是在不斷變化的，人也是在不斷變化的，人對崗位的適應也有一個實踐與認識的過程，由於種種原因，使得能級不對應，用非所長等情形時常發生。因此，如果搞一次定位，一職定終身，既會影響工作又不利於人的成長。能級對應，優勢定位只有在不斷調整的動態過程中才能實現。
內部為主
一般來說，企業在使用人才，特別是高級人才時，總覺得人才不夠，抱怨本單位人才不足。其實，每個單位都有自己的人才，問題是「千里馬常有」，而 「伯樂不常有」。因此，關鍵是要在企業內部建立起人才資源的開發機制，使用人才的激勵機制。這兩個機制都很重要，如果只有人才開發機制，而沒有激勵機制，那麼本企業的人才就有可能外流。從內部培養人才，給有能力的人提供機會與挑戰，造成緊張與激勵氣氛，是促成公司發展的動力。但是，這也並非排斥引入必要的外部人才。當確實需要從外部招聘人才時，我們就不能「畫地為牢」，死死的扣住企業內部。
7. 如何對公司的人員配置進行分析
我的理解：人員配置是定崗定編+定額定員的動態管理和分析。 配置分析的初級層次，是就編制數量、人員層次、結構進行分析。中級層次是初級+人工成本分析。至於高級層次，我認為不是對HR的硬性要求，並且維度挺多的。
8. 人員配置的概念是什麼管理人員配置有什麼方法
人員配置概論
● 人員配置是對企業各類人員進行恰當而有效的選擇、使用、考評和培養，以合適的人員去充實組織結構中所規定的各項職務，從而保證企業正常運轉並實現預定目標的職能活動。
人員配置的作用（重要性）包括：充分開發企業人力資源；有效發揮組織結構功能；提高群體質量，形成最佳工作組合；強化管理職能，完善企業管理系統。
● 人員配置基本原則有系統開發；協調發展；選賢任能；適才適用；揚長避短；群體相容。
管理人員配置方法有;比較法、職務系數法、時距判定法。
9. 如何進行合理的人員配置
對企業組織結構、崗位職能與人員配置的合理性分析，一般包括：
(1)整個單項工作流程工作量與完成工作流程的時間分析其中包括完成正常作業、疲勞、延誤、工作環境配合、努力等因素的時間標准，然後據此測算出單位整體工作量所需投入人力的數量。
(2)單位整體工作量分析
單位整體工作的分析一般有以下幾種方法：
1)經驗判別法：指根據各部門主管及人事、策劃部門人員的經驗，分析出各性質工作對單項任務完成所需的工作時間，由此判斷出人力標准量。
2)統計法：統計法指利用部門相同或類似某單項生產、計劃和任務完成所需的工作量和人事統計紀錄，對部門的工作負荷進行研究與分析，然後利用統計學平均數、標准差等來確定完成某項工作所需的人力標准。
3)隨機抽樣法：隨機抽樣法是依據統計學原理，以隨機抽樣的方法來測定一個部門在一定時間內，從事某項工作所佔規定時間的百分率，然後根據百分率來計算效率標准。該法適用於無法以工作時間衡量的工作。
如果企業組織中的管理職位與非管理職位的比例失諧，會造成組織管理跨度和管理深度的失衡。
2.工作職能與技能的合理性分析
(1)崗位類型與性質分析
基本可分為：業務、技術、生產與管理四類人員。工作性質可基本定位為：直接和間接兩類人員。
(2)年齡結構分析
年齡結構分析是為了分析組織崗位的職能、任務和效率是否與組織發展相匹配的關系。一般內容包括：組織人員年齡老化率、對新知識和新技術的吸收能力、體能負荷等。
(3)文化素質分析
文化素質分析是指對現有工作人員受教育程度和受培訓的狀況分析。因為，企業員工文化知識層次的高下可決定其所能承受工作和任務的能力，並且，企業組織可以根據調查分析的結果，對企業的崗位人員配置、調整和培訓工程進行更切合實際的計劃與安排，從而使企業員工的素質和企業的工作現狀相匹配，達到適才適用的目的。
10. 企業如何進行人才評估怎麼樣識別、配置人力資源呢
從系統培養核心人才的角度，推薦採用「關鍵崗位人才培養路徑」的解決方案：
1.界定企業內部的關鍵崗位：定位核心人才所屬領域
2.明確關鍵崗位的工作價值：梳理關鍵崗位核心工作
3.關聯前序崗位的經驗積累：明確核心工作經驗習得所關聯的內部崗位
4.評估核心人才的成長節點：根據內部崗位歷練必要性，篩選必選崗位
5.設計人才歷練成長的路線：合理安排必選崗位的先後順序，形成路徑
6.配套不同節點的培養舉措：在崗位歷練的同時配套相關聯的培養舉措
而在具體的人才評估方法上，現已有非常完整的多種方式可供選擇，以下簡要列舉：
一、行為指針評估
這是伯特咨詢最具競爭力的評價技術，基於多年項目積累的能力素質指標行為描述、企業實際勝任力管理案例，海量行業職能導向的能力素質模型資料庫，提煉基於崗位勝任力模型的關鍵行為指針，作為評估工具。
其最大的特點是：
1、完全量身定做，緊密貼合企業員工管理的實際問題，應用效果顯著，溝通反饋成本極低，是最貼切有效的評估解決方案；
2、應用廣泛，可以用於招聘選拔、培訓需求調研、績效考核評估、勝任力綜合評估、定崗定薪等多個管理模塊；
3、易於推廣和維護，與其他評價技術不同，行為指針評估非常易於各級管理者接受並理解，無需培訓指導，即可開展評估應用或內容維護；
4、配套工具，我們不僅提供評估內容，還包括信息化工具平台，大大提高執行效率。
二、心理測試
指藉助測評套題來評估潛在的心理特徵或能力傾向。
三、智商與情商測試
使用國際通用的智商與情商套題。
四、結構化面試
是在考官與被測者直接交談或設置被測者於某種特定情境，通過對其外部行為特徵的觀察與分析，以及對過去行為的考察，了解被測者素質狀況、能力與個性特徵等情況，從而完成對被測者適應職位的可能性和發展潛力的評價。方法的特點是：規范化、結構化和精細化，從而使不同被測者的評估結果之間具有可比性。
五、行為化訪談技術/BEI
是一種開放式的行為回顧式調查技術，是揭示勝任特徵的主要手段。運用時要求被訪談者列出他們在管理工作中發生的關鍵事例，包括成功事件、不成功事件和負面事件各若干項，並且讓被訪談者詳盡地描述整個事件的起因、過程、結果、時間、關鍵任務、涉及的范圍以及影響層面等。在訪談結束時，讓被訪談者自己總結事件成功或不成功的原因。
六、情景模擬測試
根據被試者可能擔任的職位，編制一套與該職位實際情況相似的測試項目，將被試者安排在模擬、逼真的工作環境中，要求被試者處理相應的問題，對其知識、經驗、工作能力、思維方式、觀念態度和行為習慣進行綜合評價。
七、無領導小組討論
是考察一組被測評人（通常5-8人）在不指定小組領導的情景下共同討論某種問題時所表現出的綜合素質。方法具備的優勢有：評價過程公正、客觀；測評流程科學化、程序化、可操作性強；評估效果好、可預見性強；評估的結論較公正，測評偏差小。無領導小組討論的形式讓競技者在模擬現實的環境中針對實際問題進行討論，能較直觀准確地判斷應聘者的業務技能、人際技能及洞察力等綜合才能。無領導小組討論測評的方法對應聘者的測評結果與應聘者以後的工作業績相關性較高。無領導小組討論通過考察新人在陌生環境中與人交往、溝通、爭論、相互影響的過程可以更准確地預見應聘者在被錄用後的可能表現，可以更多地觀察應聘者與團隊文化的融合力，因而可以對未來該人能在團隊中取得的業績有較准確的判斷。
八、公文筐測試
是被試者在假設情景中扮演特定的管理者角色，對事先設計的一系列文件進行處理，進而針對被試者處理公文的方式、結果等進行評價，具有以下特點：
• 考察內容範圍廣泛
• 表面效度很高
• 情景性強
• 綜合性強
• 多功能性
九、案例分析
用問卷的形式闡述某案例的情景條件，要求受試根據指定的社會角色進行一系列分析或決策的測驗方法，適用於較高層級的管理者。具有以下特點：
• 獨立的實際決策問題
• 一題多義、一題多解
• 案例來源於實際工作
• 能力性考試
十、沙盤模擬/管理游戲
運用獨特直觀的教具，融入市場變數，在虛擬的市場競爭環境中，全真體驗企業數年的經營管理過程和情景。具有以下特點：
• 觀察效果顯著
• 多種角色扮演和情景模擬的實踐
• 獨特新穎的培訓模式
• 深刻實用的培訓效果