A. 由於工作比較繁重,需向領導多申請一個人員配置,申請報告該怎麼寫
先不說申請的事，你工作任務都完不成，還覺得繁重，要增加人來分擔你的工作任務。你覺得領導會怎麼看你呢。拚死也要拿下啊，還說啥呢。
如果是臨時增加一個人員，可以口頭向上級提出，上級會從其他部門幫你安排。如需要新調入人員並有編制，那就像你的主觀上級委辦局打個請示報告，內容不應太羅嗦，寫明因什麼工作時間緊任務重，為了保證完成，特申請增加一名人員。如果你單位就是市裡面的一個委辦局的話，那就直接向當地的人事局的編制管理辦公室打申請，事業編制公開錄入，公務員統一考試分配。不過等新人到了，估計你這個活早TM的幹完了都。
B. 辦公室要買電腦，但領導說要把配置、價格對比一下，然後寫一個對比申請給他，可要怎麼寫呢
辦公室配置的一般都是品牌機,你把這些配置及相應的價格查出來,做一份報告給他就行了.
C. 人力資源配置方案，我該怎麼寫
一、企業人力資源管理要清楚定位。
人力資源主管要想更好地在企業中發揮作用，必須悉企業生命周期的管理，並根據不同階段、調整人力資源策略，對企業在什麼時期用什麼樣的人，什麼崗位用什麼樣的員工了如指掌，並為企業儲備各類人才，建立人才梯隊。企業在高速發展和擴張的時期，招聘是企業人力資源管理工作的重中之重，要根據企業發展的時期，調整企業人力資源管理的側重點。在招聘過程中，要了解企業的發展特性，隨時保持與業務部門的溝通協調，根據需求情況，及時調整民營企業人力資源管理之——如何解決招聘與配置招聘策略。
二、人力資源管理中存在的問題
1．人事管理觀念需更新，人力資源投資不足
人力資源是所有資源中最寶貴的資源，對於單位來講是一個核心的資源，對於人力資源的管理應該有一個完整的、強有力的機構來進行管理。而現在的單位中，對這一資源的管理沒有一個完整的機制，僅把人力資源管理當作一個事務性工作，沒有專職人員從事管理，每個人都是一身多職，這就是一種組織文化的弊端，隔離地看待一個整體，如同盲人摸象，嚴重阻礙了企業發展戰略的實現。企業沒有把職工視為能無限開發的寶貴資源，對職工使用多而培訓開發不夠，培訓形式也較單一，僅限於崗位培訓和晉升職務的傳統手段，而且，培訓效果也難以檢驗。
2．缺乏現代人力資源管理知識和理論
新型的人力資源管理與傳統的人事管理制度相比有顯著的不同，我國大多數單位中從事人力資源管理工作的人都並非專業出身，在現代人力資源管理理論和專業技術方面所受的訓練一般比較少，很大程度上沿襲傳統人事管理方式，缺乏現代人力資源管理與開發理論和技能的培訓。絕大多數從事勞動人事管理的員工所具備的素質與人力資源開發管理的要求相差甚遠，主要表現為知識水平不夠，知識面窄，日常管理不是以人為中心，而是以事為中心，忙碌於瑣碎事務。如果勞動、人事管理者的素質不提高，人力資源開發管理就只能是紙上談兵，也就不可能適應現代管理的需要。
3．績效考評模糊尚無標准
績效考評是現代人力資源管理的核心問題，在調動職工工作積極性方面發揮著較強的激勵作用。據調查，有50%左右的職工對目前績效考評存在不滿意的情緒，其根源在哪呢？一，不同層次、不同類型的人員考評並無標准之分，量化指標較籠統，難以操作。二，職位分析尚未標准化，各類崗位名稱未進行規范。此外，績效考評的結果沒有同職工的工資分配、職位變動以及獎懲直接掛鉤，績效考評也就停留在了層面。直接影響考核結果的嚴肅性、真實性。這樣的考核沒有發揮績效考核對人力資源的控製作用，多數單位考核的目的僅僅是為了完成上級部門布置的評選先進的任務。
4．難以執行有效的激勵機制
目前，雖然大多單位有了較大的分配自主權，但由於傳統觀念的束縛，造成激勵機制不健全、執行缺乏活力，也不利於調動員工的積極性。首先是人員配置由領導說了算，不能全部做到職能匹配；其次是薪酬分配上的「大鍋飯」問題表現較為突出。目前單位執行職務工資由固定和津貼兩部分組成。按要求津貼部分要與職工的工作數量和質量掛鉤，多勞多得，少勞少得，不勞不得。但在實際運作過程中，大部分單位都把津貼按照固定比例發放。即「活津貼，死分配」，起不到津貼的調節和激勵作用。成功的激勵機制應是：導向正確，措施系統，政策穩定，運作科學。
三、企業戰略指導人力資源戰略，人力資源支持企業戰略
1．現在部分企業的主要負責人由於缺乏人力資源管理的科學素養，致使人力資源管理難以提高到戰略高度，沒有從戰略上重視人力資源管理，依然停留在對員工的傳統日常管理之上。如果企業不把人力資源管理擺到關系企業命運的位置上，不重視對人力資本的投入，職業培訓急功近利，就不能形成吸引人才、凝聚人才、用活人才的良性機制。人力資源管理往往出於應付一時之需，不重視人力資源的戰略性開發，不考慮企業的長遠發展。
2．企業戰略應根據現在的情況考慮未來，著眼於未來及長遠的目標。其作用是可以協調企業中各職能部門內在的關系；可以引導企業進行變革，不斷改善企業經營管理；可以保證企業的各方面平衡發展。人力資源戰略是根據企業遠景制定的，是企業戰略的重要組成部分，並且主要通過促進企業長期可持續發展來實現對經營戰略的支持與貢獻。企業戰略目標是由人來實現的，人力資源在宏觀層次的貢獻就是確定企業員工共同持有或認同的核心價值觀，引導和塑造員工的行為，最終指向業績目標。成功的企業是那些有著明確的戰略目標，而又能穩步推動戰略實現，業績不斷提升的企業。人力資源戰略對這樣的企業之所以重要，是因為它把模糊、抽象的戰略、目標分解、具體化實際工作中，使現在的行為指向現在及將來的業績，使企業的各項活動不會因為眼前的利益而偏離或損害長期的關鍵因素。
3．人力資源管理對企業發展提供的戰略性支持，主要體現於人力資源規劃。它以企業發展戰略為指導，全面核查現有人力資源，分析企業內外部條件，預測企業對人員的未來供需，內容基本涵蓋了人力資源的各項管理工作：進入規劃、培訓開發規劃、人員調配規劃、晉升規劃、薪酬規劃等。人力資源規劃沒有直接和企業的效益掛鉤，不能同企業的經營計劃或者市場營銷計劃一樣，把成果擺在桌面上讓人看清楚。它創造的價值是無形的，即使看不出但決不能否認。越來越多的企業已經認識到，惟在將長期性的人力資源規劃與企業戰略緊密結合起來，通過各種人力資源管理政策和制度的設計以及對人力資源管理實踐的調整，來幫助企業贏得競爭優勢，保持長遠、健康發展。
四、實現人力資源合理配置的建議
1．構建人力資源管理新模式，加大對職工的培養力度。
更新人力資源管理的舊觀念，轉變固定的人事管理方式，真正把人事管理從行政事務中解放出來。首先要從體制上進行改革，實行條條管理或者條塊管理相結合，以人本管理的思想作主線的管理體制，這種體制有利於從源頭上把好關。其次是重視人力資源的規劃、開發和任用堅持以人為本，充分調動職工的積極性、自發性和創造性。第三，在人力資源配置上，可逐步建立面向市場聘任英才的用人機制，也可嘗試實施人才派遣這一新型用人方式，實現人事管理由身份管理向崗位管理轉變，擴大就業，促進現代企業的人事制度改革。實現人事管理由身份管理向崗位管理轉變。
要想不斷提高經營管理服務水平和社會競爭力，適應社會化建設的發展需要，必須從上到下克服培訓是負擔、是走形式、是可有可無的事情等錯誤認識，把職工培訓當作一項重要工作給予高度重視。系統地開展員工培訓，其目的是通過對職工的培訓，實現職工知識、技能、態度等方面的改變，激發職工的工作熱情，提高工作效率，以更低的成本、更高的服務質量和更快的速度完成各項目標任務。
2．創造條件，積極接受人力資源新知識、新觀念。
由於歷史形成的原因，傳統的舊的人事人才工作長期處於封閉式、神秘化的工作方式。新時期要快速有效的接受人力資源新知識，執行新方法，無疑是對傳統人事人才工作的一個嚴峻挑戰。首先，必須轉變觀念，除確立人力資源開發是現代組織人事工作的核心職能觀念外，還應增強人才意識，樹立新人力資源開發和服務觀念。結合先進的人力資源管理的理念和方法，通過案例討論、聯系經驗、觀點闡述、技巧傳授和分享成果，引導職工思索、升華，最終形成個人特有的觀念和思路的人力資源課程，通過學習，讓職工接觸到新的知識和觀念。
如果有條件，「人力資源外包」也是單位提高效率、贏得競爭優勢的一種新型管理模式。近年來，隨著現代企業人事制度改革的不斷深入推進，人事管理方面已經逐步做到了按需設崗、公開招聘、競聘上崗、以崗定酬、績效考核、合同管理，有的單位也在積極探索採用項目聘用、人才派遣等新型用人方式，搞活用人機制。通過「外包」可以節約時間，集中有效的資源，降低人力資源管理中的顯性成本和隱性成本，提高人力資源部門的工作效率。
3．探尋新的評估維度，建立具體化的考核指標體系。
我國的德、能、勤、績的考評模式是一種對「人」的考評指標體系，很多指標與當前工作任務的關系不夠密切。在設計績效評估指標時，考評內容要根據不同部門、不同層次、不同地區的實際情況增加相關評估維度，還可增加用於考察機動性、臨時性任務的動態評價指標。每個評估維度應細化到二級甚至三級指標，並給出相應的具體的評估標准。關鍵指標能量化的應盡量量化，不能量化的要用描述性語言說明。要選擇科學的指標權重設置方法，一級指標的權重確定應主要依據組織目標與價值取向，二級指標的權重，與公務員職位的高低與性質有關，要以職位分析為依據。
4．建立、健全事業單位員工激勵機制
（一）建立科學的薪酬制度。
造成當前單位員工激勵機制失效的首要原因就是薪酬制度的不合理。國家推行的企業人事分配製度改革將從根本上打破「平均主義」、「大鍋飯」的工資分配模式，引入競爭機制，搞活工資分配製度成為必然。
（二）建立有效的績效考核體系。績效考核的最終目的是改善員工的工作表現，360度從與被考核者有關的各個方面獲得對其的評價，打破傳統的單一任命制，廣泛採用平等競爭的考任制，建立能者上、平者讓、庸者下的競爭上崗機制。績效考核是人力資源管理的重要環節，它給人力資源管理提供反饋信息，是工資管理、人員使用的主要依據，是調動員工積極性的重要環節。
（三）採取有效的激勵策略。組織的活力來源於每個員工的積極性和創造性。由於人的需要具有多樣性和多層次性，及人的行為動機具有繁復性，這就要求調動人的積極性和創造性應有多種方法和策略。
D. 單位領導要求出個計算機配置標准，按照工作崗位的工作內容配置電腦，求助高手
配置太多也不好管理，按照我們的經驗，一般兩種配置即可：一種低配，集成顯卡17寸屏，用於一般文檔處理，適用文員、財會、運營管理、人力資源等；一種高配，獨立顯卡19寸以上屏，內存和CPU也更高，適用工程制圖、設計開發、計算機安全管理等部門。
具體配置參數要綜合公司的年度計算機采購與維修費用來考慮，實際上無論你的配置多高，管理跟不上的話，使用水平永遠提高不起來，因此要重視建設IT設備的采購、分發、回收、維修、報廢的標准化流程。至於計算機配置夠用即可，衡量標准要事先收集各部門的軟體使用情況，形成公司統一標準的軟體使用清單，然後根據軟體廠家發布的建議配置來酌情定製硬體配置。
建議首選品牌機型號，便於維修換貨；如果在電腦城有長期合作的供貨商，也可以選配兼容機，但不建議，因為資料光碟後售後憑證的保存會相對麻煩很多。
對於極少數的人員有特配要求的，可以在品牌機型號上增配配件或選配兼容機，但應嚴格控制，不要擴大化。
E. 如何配置管理、領導和經營等不同職能最有效
摘要 親，您好很高興為您解答。按照「一業為主，產業整合，相關經營，介入多元，持續發展」和「不斷地為客戶、股東、員工、社會創造價值」的理念經營企業。
F. 黨政機關發文，成立XX領導小組，其中有成員單位負責人未配備到位，該怎麼寫呢
關於申請XXX資金下撥的申請
XXXXXXXX：
根據政府工作安排和施工要求，我單位已經和XX單位達成XX協議，現根據協議約定，我單位具體承辦的XX工程將於XX年XX月XX日開工，為工程建設順利進行，現請求下撥前期工程款XX元。
特此申請
XXXXX
年月日
G. 如何對領導權力進行科學合理的劃分與配置
領導權力的行使是以領導權力的合理劃分與配置為前提的，因為領導權力的行使必須首先立足於有序的組織機構，即所謂的在其職，謀其政。
(1)宏觀層面上領導權力的合理劃分與配置
宏觀層面上領導權力的合理劃分與配置主要是從與社會大系統諸要素的互動中探索領導權力的合理劃分與配置。①領導權力的合理劃分與配置必須服從於國家的政治制度;
②領導權力的合理劃分與配置必須有利於公民權利的充分享有;③領導權力的合理劃分與配置必須與社會經濟結構相適應;④領導權力的合理劃分與配置必須考慮民族傳統文化的因素。
(2)微觀層面上領導權力的合理劃分與配置
微觀層面上領導權力的合理劃分與配置主要是從行政系統內部各要素的聯系中尋求領導權力的合理劃分與配置。①組織職能的配置是領導權力的合理劃分與配置的基礎;②組織是領導權力合理劃分與配置的載體;③組織人員是領導權力行使的主體。
從以上的分析可以看出，領導權力的劃分與配置必須與社會大系統相適應，並充分考慮領導系統內部的各種要素，從而把各種要素相互融合與協調，才能達到領導權力劃分與配置的科學化與合理化。
H. 向領導申請需要配置一台電腦的申請單怎麼寫
關於某某科室或者組購置電腦的申請 尊敬某某領導：您好！因科室工作業務繁忙，傳統的辦公方式已不能滿足工作需要，（或者還有其他困難或難處不能及時很好的完成工作）為了更好的完成公司賦予的各項工作任務，現急需配置一台電腦，請領導酌情考慮，科室所有員工不勝感激！ 此致！某某科室職工某某某 年月日
I. 國有企業黨委（黨組）領導班子如何設置
1、黨委（黨組）書記、董事長一般由一人擔任，黨員總經理擔任副書記。
確因工作需要由上級企業領導人員兼任董事長的，根據企業實際，黨委書記可以由黨員總經理擔任，也可以單獨配備。
2、不設董事會只設執行董事的獨立法人企業，黨委書記和執行董事一般由一人擔任。
總經理單設且是黨員的，一般應當擔任黨委副書記。
3、分公司等非獨立法人企業，黨委書記和總經理是否分設，結合實際確定。
分設的一般由黨委書記擔任副總經理、黨員總經理擔任黨委副書記。
J. 試述如何對領導權利進行科學公道的劃分與配置
領導的權力在設置崗位的時候就有了定義，只是缺少的是對領導責任和義務的明確和劃分；世界上沒有真這個意義上的公道，只有當領導在履行義務的時候正確使用了所賦予的權力，這才是最公道的，權力只是一種象徵，無形，無法用現代計算工具來進行科學的計算，等分。但權力的使用者需要知道的是，這個權力因何而來？為誰所用？
配置，就是對權力的擁有者進行人員，資本，設備，工具的配置，是的權力真正落到實處，
其實用很多的方法來制約，還不如搞清這個問題；
權力，配置，為誰所用？領導的功能，是公民服務於領導，還是領導服務於公民？