1. 英特爾非易失性存儲事業部待遇怎麼樣 知乎
非易失性。
存儲事業部。
待遇不錯的，
裡面發放東西很多，
所以可能去面試
2. 浦東的發展
推介致詞
尊敬的各位嘉賓、各位投資者和所有關心浦東建設的朋友們:
上午好！
首先,請允許我代表上海浦東路橋建設股份有限公司歡迎各位參加此次股權分置改革網上交流會,並對各位長期以來對浦東建設的支持與關注表示感謝！
在此我簡單介紹一下公司,浦東建設主要從事瀝青道路攤鋪和其他市政道路工程總承包業務,隨著近幾年的發展,尤其是2004年3月上市以後,公司發揮投融資的優勢,突破了單純施工的經營模式,通過以 B T項目投資帶動施工,擴大了建設市場的佔有份額和施工規模,提升了公司的綜合收益水平,已經成功地向投資建設商轉型。
我們的業務,已突破了浦東本地,覆蓋到蘇浙皖三地,並形成集項目策劃、投資、建設、管理和服務於一體的綜合集成化運作思路。可以說,今天的"浦東建設"遠遠超出了字面上的本義,經過幾年的努力,我們已經賦予了"浦東建設"全新的內涵。通過BT項目,施工經營與資本經營的有機融合,公司形成了適合於我們自己的盈利模式,企業的綜合回報率能一直高於行業平均水平。
此次股權分置改革,對公司的未來發展至關重要。我們衷心地希望能夠通過網上交流的機會與廣大流通股股東進行充分溝通,共同促進浦東建設的長遠發展。我們也將一如既往地通過規范運作,求實創新,不斷提升公司投資價值,來回報廣大投資者長久以來對公司的支持！
謝謝大家！
股權分置改革篇
問題:公司的股權分置改革方案有什麼特點?
董漢有:從方案特點來看:1、對價安排方式採取了簡單易懂的送股方式,對價安排的水平參考了市場平均水平,在公司目前的股本結構情況下,顯示了非流通股股東的改革誠意。2、在計算對價的時候,將流通股股東在公司溢價發行時多支付的部分以銀行同期存款利率應享受到的利息收入也考慮到對價中。這可能是目前採用超額市盈率法計算對價的所有股改公司中,唯一考慮將流通股股東的溢價貢獻,加算同期銀行存款利率支付給流通股股東的股改公司,體現了保護流通股股東利益的出發點。3、第一大股東浦發集團承諾所持有的非流通股股份自改革方案實施之日起,在24個月內不上市交易或者轉讓；前述期滿後的12個月內不超過5%。4、第一大股東浦發集團承諾:在2005年至2007年度股東大會上提議並贊同浦東建設進行現金分紅,每年現金分紅的比例不低於當年實現的可分配利潤的50%。
問題:此次股權分置改革實施後將對公司帶來什麼影響?
葛培健:股權分置改革給公司帶來的影響包括:(1)公司非流通股東與流通股東的價值取向趨於一致,有利於形成良好的自我約束機制和有效的外部監督機制。(2)有利於進一步完善公司治理結構,從而推動公司經營機制的改善。(3)有利於形成良好的公司價值發現和評估機制。
問題:公司的股改方案實施後,對公司財務狀況有什麼影響、主要財務指標有什麼變化?
楊曉冬:公司股改方案未涉及未分配利潤、公積金,總股本也未變化,方案實施後,對公司財務狀況沒有直接影響。
經營管理篇
問題:為什麼要變更大股東、變更大股東對上市公司有什麼好處?
董漢有:按照浦東新區綜合配套改革的戰略部署以及事業單位改革的具體要求,實施本次股權劃轉,有利於提高國有資本的集中度和運作效率。
通過股權劃轉強化浦發集團第一大股東的地位,對於上市公司可持續發展有著積極的促進作用,有利於浦發集團把優勢資源向上市公司傾斜,逐步豐富浦東建設基礎設施投資運營商的業務形象,保證投資者的穩定回報,使浦東建設成為名副其實的浦東板塊新概念的龍頭。
問題:公司大股東浦東發展集團實力非常雄厚,股改後會給浦東建設怎樣的支持?
王慶國:公司大股東浦東發展集團是浦東新區最大的國有資產授權經營公司,承擔了浦東新區的重大工程項目的建設管理和投融資功能。浦發集團在本次股改中實施增持,無疑會對浦東建設發展提供有力的支撐。
問題:請問公司主要的控股子公司的經營情況如何?
劉鋼:目前公司從事BT業務的控股子公司主要有上海、江蘇、安徽的三家公司,已完成投資額(即已進入回購期的項目總金額)6.1億元人民幣。從2004年起,這些項目的回購資金已陸續到位,資金到位率100%。上述控股子公司按照國家基本建設項目法人制的要求進行規范管理與運作,著重在項目規劃、建設管理等方面與各地方政府進行全面合作。
問題:請問,公司與同區域的同行業上市公司相比,競爭優勢有哪些?
王慶國:與同行業上市公司相比,公司有著獨特的競爭優勢,具體表現在以下幾個方面:1、區位優勢:公司所處的上海及長三角地區是城市化水平最高的地區之一,城市建設投資加大將會給公司的市政道路及其他基礎設施工程業務帶來較多的業務機會。上海開發浦江兩岸以及浦東的新一輪開發都將給企業帶來難得的機遇。2、技術優勢:公司在新型路面材料研究、道路安全性(防滑性、排水性)研究、鋪裝工藝研究方面具有明顯的優勢。3、盈利模式的競爭優勢:公司在強化路面工程施工核心競爭力的同時,積極在BT項目投資領域拓展業務,已由傳統的施工企業轉變為"路面工程施工"和"BT項目投資"並舉的基礎設施綜合服務供應商,從而獲得施工利潤、投資收益雙重回報,提升了公司綜合收益水平,實現公司可持續的利潤增長。4、品牌優勢:公司已經通過了ISO9002質量體系認證,公司所承接的工程均能按期完工,質量上乘。公司承擔的多項工程獲得中國市政工程金杯獎和上海市政金杯獎。
問題:"十一五"規劃中明確提出要發展循環經濟、集約型經濟,聽說公司有個業內最早成立的研究所,請問公司在科技創新、技術儲備方面的情況如何?
王慶國:我國道路施工企業的競爭,正在從粗放型的低成本競爭向以質量、技術為核心的競爭轉變。浦東建設早在1999年就在同行業中率先成立工程技術研究所,研究、開發相應的對策。首先,針對市場競爭的轉型,浦東建設立足於做道路建設專家。其次,浦東建設在結合國家推進可持續發展與循環經濟的發展要求,做了大量的技術儲備,如生態路面、景觀路面和環保路面。同時,浦東建設與日本、美國、德國等相關科研機構建立了各種技術合作關系,消化、吸收、引進了大量的先進道路技術,如旨在舊瀝青路面再生的泡沫瀝青技術等。浦東建設將密切關注著上海乃至全國道路市場的需求,也密切關注著國際道路技術的最前沿,將科研工作與市場營銷緊密結合,將城市建設與道路研究全面融合。
問題:請介紹一下公司的BT項目,為什麼能因此而實現綜合收益率高於行業平均水平?
劉鋼:浦東建設從事的BT項目的收益有兩部分組成:工程建設收益和投資收益。工程建設收益主要來源於通過招投標浦東建設中標後,施工產生的總承包施工利潤,而投資收益來源於總承包施工單位中標價與回購基數的價差和回購方支付給項目投資公司的約定投資回報。
綜合以上兩部分收益,浦東建設通過投資帶動施工的毛利率要比直接通過市場競標獲取施工的毛利率高7%以上。
發展前景篇
問題:貴公司發展前景如何?2005年和2006年盈利預測多少呢?
王慶國:公司近幾年來業績穩定,且呈持續增長趨勢,主要原因是公司在強化傳統業務的核心競爭力的同時,積極拓展新的BT項目運作模式,從而發揮了公司在資金、管理方面的優勢,提升了公司的盈利能力。同時公司擁有自己的道路技術研究所,公司在新型路面材料研究、道路安全性(防滑性、排水性)研究、鋪裝工藝研究方面具有明顯優勢。另外,公司外部環境上海及長三角地區城市化進程的加快給公司帶來了較大的發展機遇。因此我們認為公司具有良好的發展前景。
2005年和2006年的業績,我們將按照上交所的規定進行信息披露。
問題:貴公司在未來幾年如何實現業績穩步增長?另外公司是否逐步會改變主業?
葛培健:公司憑借自身實力,通過投資BT項目來實現主營業務持續增長,通過公司的科研所不斷開發新技術,新工藝,從而進一步擴大市場佔有量,通過資本運作,增加投資收益,從而最大限度地實現投資者利益最大化。公司不會輕易改變主業,會通過延伸產業鏈,提升價值鏈,確保公司具有長期投資價值、實現利潤穩定增長。
問題:我是較多做中長期投資的,想知曉一下公司未來的發展定位?
葛培健:經過審慎思考,結合公司的現狀,公司制定了發展戰略。公司未來的發展目標定位於:建成集成化的城市基礎設施投資建設商。該目標具體是指,以道路交通為主體,逐步延伸到其他市政基礎設施領域,全面介入市政基礎設施的整個生命周期,逐步將公司發展成為集投資、建設、管理、運營為一體,專業化服務、集成化運作的城市基礎設施投資建設商。
問題:大股東對浦東建設未來的發展有什麼具體的計劃嗎?
王慶國:浦發集團作為浦東新區最大的國有資產經營管理公司,擁有眾多的優質資源,可以幫助上市公司以市場化方式參與集團的產業鏈重整,鼓勵其參與國有資本的運作；在浦發集團的支持下,浦東建設可以適時收購一些具有盈利能力但資金佔用量較大、周期較長的基礎設施投資項目,提高上市公司的盈利能力和核心競爭力。
因此浦東建設作為浦發集團內部唯一的一家上市企業,將在集團整個產業架構中承擔重要角色,相信在集團的幫助下,浦東建設將獲得一個更加廣泛的發展空間。
嘉賓名單
上海浦東路橋建設有限公司董事長、黨委書記 葛培健先生
上海浦東路橋建設有限公司董事、總經理、黨委副書記 王慶國先生
上海浦東路橋建設股份有限公司總經理助理、副總會計師 楊曉冬先生
上海浦東路橋建設股份有限公司總經理助理兼投資發展部經理 劉鋼先生
上海浦東路橋建設股份有限公司董事會秘書、董事會辦公室主任 董漢有先生
廣發證券股份有限公司總裁助理兼上海總部總經理 沈浩先生
廣發證券股份有限公司上海總部副總經理 張鵬先生
廣發證券股份有限公司投資銀行部保薦代表人 吳廣斌先生
3. 總經理有義務遵守勞動規章制度嗎
總經理及公司高管工作管理制度
12小時前
總經理及公司高管工作管理制度
第一章 總則
第一條 為規范公司總經理及其他高級管理人員的工作行為，保障高級管理人員依法履行職權，根據《中華人民共和國公司法》（以下稱《公司法》）等有關法律、法規、規范性文件以及《公司章程》的規定，制定本制度。
第二條公司高級管理人員包括公司總經理、副總經理、董事會秘書、財務副總、各大事業部總經理及全資子公司總經理等。
第二章 高級管理人員的職權范圍
第一節 高級管理人員的職責
第三條 公司高級管理人員應履行職責，維護公司和全體股東的利益，並負有下述義務：
（一）不得利用職權收受賄賂或者其他非法收入，不得侵佔公司的財產；
（二）不得挪用公司資金；
（三）以個人名義開立賬戶存儲公司資金，必須獲得公司股東會授權；
（四）未經股東大會或董事會同意，不得將公司資金借貸給他人或者以公司財產為他人提供抵押擔保；
（五）不得違反公司章程的規定或未經股東大會同意，與本公司訂立合同或者進行交易；
（六）不得利用職務便利，為自己或他人謀取本應屬於公司的商業機會，不得擔任與本公司同類行業的兼職；
（七）不得接受與公司交易的傭金；
（八）不得擅自披露公司秘密；
（九）不得利用其關聯關系損害公司利益；
（十）法律、行政法規、部門規章及公司章程規定的其他義務。
高級管理人員違反本條規定所得的收入，應當歸公司所有；給公司造成損失的，應承擔賠償責任。
第四條高級管理人員必須遵守法律、行政法規和公司章程，對公司負有下列義務：
（一）保證公司的商業行為符合國家法律、行政法規以及國家各項經濟政策的要求，商業活動不超過營業執照規定的業務范圍；
（二）如實向監事會提供有關情況和資料，不得妨礙監事會或者監事行使職權；
（三）國家法律、行政法規、部門規章及公司章程規定的其他義務。
第二節 總經理職權范圍
第五條 公司設總經理一人，總經理對董事會負責，行使公司章程規定的職權。
第六條 總經理列席董事會會議，非董事總經理在董事會上沒有表決權。
第七條 依據公司章程的規定，總經理的職權范圍為：
（一）主持公司生產經營管理工作，組織實施董事會決議，並向董事會報告工作；
（二）組織實施公司年度經營計劃和投資方案；
（三）擬訂公司內部管理機構設置方案；
（四）擬訂公司的基本管理制度及制訂公司的具體規章；
（五）提請董事會聘任或者解聘公司副總經理、財務副總、各事業部總經理；
（七）決定聘任或解聘除應由董事會聘任或者解聘以外的管理人員；
（八）公司章程和董事會授予的其他職權。
第八條 總經理擬定有關職工工資、福利以及勞動保護、勞動保險、解聘（或開除）公司職工等涉及職工切身利益的問題時，應當事先聽取職工代表的意見。
第九條 總經理在擬定或研究決定公司經營重大問題、制定重要的規章制度時，應當聽取公司職工的意見和建議。
第十條 總經理不能履行職權時，由總經理指定一名副總經理代行職權；總經理不能履行職責也未指定副總經理代行其職權的，董事會可以指定一名副總經理代行職權。
第三節 副總經理職權范圍
第十一條 公司設副總經理若干名。副總經理協助總經理工作，向總經理匯報工作，並對其分管業務板塊的績效結果承擔直接責任。
第十二條 副總經理的職權范圍為：
（一）依照分工負責具體的經營管理工作；
（二）協助總經理工作。
第四節 財務副總職權范圍
第十三條 公司設財務副總一名，財務副總的職權范圍為：
（一）對總經理負責，協助總經理全面做好財務工作；
（二）編制和執行預算、財務收支計劃、信貸計劃，擬訂資金使用方案；
（三）進行成本費用預測、計劃、控制、核算、分析和考核，強化成本管理，利用財務會計資料進行經濟活動分析，提高經濟效益；
（四）從財務角度，協助總經理對重大問題做出決策，並參與重大經濟事項的研究、審查及方案的制定；
（五）主管審批財務收支工作，財務收支須經財務副總審核後報請總經理或總經理授權的分管副總經理批准；
（六）各類對外的會計預、決算報表，預算、財務收支計劃，成本和費用計劃，信貸計劃，財務專題報告等須經財務副總簽署。公司的重大業務計劃、經濟合同、經濟協議等須經財務副總會簽；
（七）按計劃組織會計人員的業務培訓和考核，涉及到會計人員的任用、晉升、調動、獎懲等由財務副總批准；
（八）實行會計監督，支持會計人員依法行使職權。對違反國家財經法律、法規、方針、政策、制度和有可能在經濟上造成損失、浪費的行為，有權加以制止或糾正。制止或糾正無效時，可提請總經理處理；
（九）完成總經理分配的其他工作。
第三章 總經理辦公會議制度
第一節 一般規定
第十四條 總經理辦公會議是研究和解決公司行政及經營管理方面重要問題的會議，是總經理檢查、總結階段性經營管理狀況的主要形式。
總經理為履行職權所做的決策除以總經理辦公會議決議形式做出外，還可以總經理決策令或總經理命令方式做出。
第十五條 總經理辦公會議包括管理層會議、工作例會、部門專項會議。
第十六條 總經理應安排專人負責會議議題的收集及傳遞、會議材料的准備、會議通知、會議安排、會議記錄、會議紀要或決議的整理等。會議議題經充分討論後形成紀要或決議，會議紀要或決議由總經理或委託召集、主持會議的副總經理簽署後下發執行，並抄報董事長。總經理辦公會議記錄的保管期限為十年。
第十七條 總經理辦公會議原則上應當有二分之一以上的應參加會議人員出席時方可舉行。如與會人員低於上述人員總數的二分之一，會議應當另行召開。 特殊情況下必須立即召開的，可就緊急事項通過電話等方式徵求未參加會議人員意見。
對於因故未能參加會議的上述應參加會議人員，會議結束後，主持人應指示有關人員及時向其通報會議內容。
第十八條 應參加會議人員因故不能出席總經理辦公會議的，應向總經理或主持會議的副總經理或主持人請假；如對議題有意見或建議，可在會前提出。
第十九條 參加總經理辦公會議的人員，要按議題准備意見，准時參加會議。研究討論問題時，應認真負責地提出意見和建議。
與總經理辦公會議討論議題有關的其他人員參加或列席會議的，應當對討論事項預先做好准備，並根據會議主持人的要求向會議匯報，回答有關問題。
第二十條 參加會議的人員，應遵守保密規定，不得泄露會議討論的秘密事項。
第二節 管理層會議
第二十一條 公司管理層會議審議總經理職權范圍內的重大事項，包括但不限於：
（一）研究公司日常經營活動中需要解決的事項；
（二）決定總經理職權范圍內公司重大的經營管理事項，討論決定公司產品開發、營銷策略、生產控制等與日常經營管理相關的方向性、政策性問題；
（三）根據公司董事會決議、年度計劃和投資方案確定具體實施方案；
（四）擬定公司年度財務預算方案和財務決算方案
（五）擬定公司內部管理機構設置方案；
（六）擬定公司基本管理制度，審定公司具體規章制度及部門管理制度；
（七）決定聘任或者解聘除應由董事會聘任或者解聘以外的管理人員；
（八）擬定公司職工的工資、福利、獎懲，決定公司職工的聘用和解聘；
（九）提議召開公司董事會臨時會議；
（十）協調多個副總經理職權范圍的重要事項；
（十一）對本工作制度的具體規定做出解釋；
（十二）其他需要公司管理層會議審議的事項；
（十三）提出擬提交董事會審議的工作事項；
（十四）檢查部署股東大會、董事會決議的執行情況。
第二十二條 公司管理層會議原則上至少每月召開一次，由總經理召集並主持，總經理因故不能履行職責時，應指派一名副總經理召集和主持。
第二十三條 管理層會議的參加人員包括總經理、副總經理、財務副總、各事業部總經理等高級管理人員。總經理可以根據會議議題指定其他人員參加或列席會議。
第二十四條 參加管理層會議的總經理和副總經理有權提出會議議題，是否列入管理層會議審議的事項由總經理決定。提出會議議題時，應同時提供充分的相關材料。
總經理應指定職能部門監督落實管理層會議決議事項，並向總經理或總經理辦公會議報告執行情況。會議決議必須認真執行，不得擅自改變。如在實際執行中遇到問題需要改變原決定的，應當報告總經理並由總經理決定是否改變原決定。
第二十五條 總經理召開管理層會議，應提前通知公司高級管理人員。
第二十六條 管理層會議討論或決策實行總經理負責制原則，總經理可依據具體情況分別做出如下決定：
（一）對於通過民主決策形成多數意見的議題，總經理在歸納出席會議成員的多數意見後作出決議；
（二）對經與會成員討論認為不宜做出決議的議題或對於必須在本次會議上做出決議，但與會成員未能達成一致意見的議題，總經理有最終決定權。由受總經理委託的副總經理主持會議的，由該副總經理做出決定，並於會後報經總經理同意。
第二十七條 管理層會議形成的決議或決策以公司文件的形式下發執行，由總經理簽發並抄送集團董事長。
第二十八條 公司高級管理人員有權提請總經理召開管理層會議，但應同時提出會議擬審議的議題和相關資料，是否召開管理層會議由總經理決定。
第三節 臨時會議
第二十九條 總經理針對其職權范圍內的突發或特定專門事項可以召開總經理臨時會議討論決策。
第三十條總經理臨時會議的參加人員由總經理根據會議所審議的議題確定。
第三十一條 總經理臨時會議應由總經理召集並主持，總經理決定召開臨時會議，但因故不能履行職責時，可以指派一名副總經理召集並主持。
第三十二條 總經理決定召開臨時會議，應提前通知有關與會人員。
第三十三條 臨時會議的議事及決策制度適用本工作制度第二十七條、第二十八條的規定。
第四節 工作例會
第三十四條 總經理工作例會討論的事項主要包括：
（一）通報行業形勢，分析公司現狀並研究對策；
（二）部署公司各部門的工作任務；
（三）聽取各部門負責人的工作匯報；
（四）總結公司經營管理情況，檢查經營計劃的落實情況；
（五）研究各部門提出需要解決的重要問題；
（六）總經理認為應當討論的其他事項。
第三十五條工作例會每月至少兩次（也可以實行周例會形式），由總經理召集及主持；總經理因故無法履行職責的，可以指派一名副總經理召集、主持。工作例會的參加人員包括公司總經理、副總經理、財務副總、各事業部總經理等高級管理人員與集團直管部門負責人；總經理可根據會議內容指定其他人員參加或列席會議。
第三十六條 公司副總經理、財務副總、各事業部總經理及各部門負責人在其分管、協辦范圍內可提出專項議題提案，提交工作例會討論，由總經理決定是否該事項提交最近一次的管理層會議審議決策。
第三十七條 總經理召開工作例會應提前通知與會人員，並同時將與會議擬審議的議題相關資料送達與會人員。
第三十八條工作例會會議必須形成會議記錄或會議紀要並抄送董事長。
第四章 總經理對公司資金、資產運用及簽署合同的許可權
第三十九條 總經理依據公司章程的規定及董事會的授權，決定公司的日常經營開支、風險投資及其他事項。
第四十條 總經理授權副總經理在單筆資金或單項經濟業務不超過20萬元的處理許可權（指公司采購或其他經濟往來業務，不含銷售合同），總經理並承擔連帶責任。
第四十一條 總經理享有不超過最近一期（按合並會計報表計算）凈資產值百分之五（含凈資產值百分之五）的對外投資審批權。
第四十二條 總經理享有經董事會審定的年度經營計劃開支以內的審批權。
第四十三條 總經理享有對正常使用已到使用年限應報廢的固定資產處置權。
第四十四條 總經理享有對非正常使用未到使用年限而報廢的價值10萬元以下的固定資產處置權。
第四十五條 總經理有對閑置價值10萬元以下的固定資產、低值易耗品、備品備件等的處置權。
第四十六條 總經理在行使上述職權時，對於重要事項須依照本制度第三章規定的制度和程序執行。
第四十七條 總經理應當根據董事會或者監事會的要求，向董事會或者監事會報告公司重大合同的簽訂、執行情況、資金運用情況和盈虧情況。總經理必須保證該報告的真實性。
第四十八條 總經理在行使第四十四條、第四十五條所述的權力時，財產管理部門、使用部門和財務部門應提供相關資料，說明情況。
第四十九條 公司對外正常的業務性經濟合同，由董事長授權總經理或公司其他高級管理人員對外簽署相關合同。
第五十條 公司正常的行政支出，由總經理提出年度預算方案，經董事會審議批准後，由總經理在自己許可權范圍內執行。
第五章 報告制度
第五十一條 總經理應定期向董事會和監事會報告工作，並自覺接受董事會和監事會的監督、檢查。
（一）下列事項總經理應向公司董事會作出報告：
1．對公司董事會決議事項的執行情況；
2．公司資產、資金的使用情況；
3．公司資產保值、增值情況；
4．公司主要經營指標的完成情況；
5．重大合同或涉外合同的簽訂、履行情況；
6．與股東發生關聯交易的情況；
7．公司經營中的重大事件；
8．董事會要求報告的其他事項。
（二）下列事項總經理應向公司監事會報告：
1．公司財務管理制度的執行情況；
2．公司在資產、資金運作中發生的重大問題；
3．與股東發生關聯交易的情況；
4．公司董事、監事、高級管理人員中出現的損害公司利益的行為；
5．監事會要求報告的其他事項。
第五十二條 在董事會閉會期間，總經理應就公司經營計劃的實施情況、股東大會及董事會決議的實施情況、公司重大合同的簽訂和執行情況、資金運用情況、重大投資項目進展情況向董事長報告。報告可以書面或口頭方式進行，並保證其真實性。
第五十三條 遇有重大事故、突發事件或重大理賠事項，總經理及其他高級管理人員應在接到報告半小時內報告董事長。
第五十四條會議報告制度，月度會議、周工作會議等會議，由總經辦/行政人事等部門負責會議紀要並抄送集團董事長及董事會辦公室。
第六章 績效評價與激勵約束機制
第五十五條 總經理和其他高級管理人員的績效評價由董事會負責組織，並制定相關的經營管理目標和績效考核方案。
除根據公司章程應由董事會聘任的高級管理人員以外的公司其他管理人員的績效考核由總經理負責組織。
第五十六條 總經理應當建立管理人員及職工薪酬與公司績效和個人業績相關聯的激勵機制，並對違反法律、法規、公司規章制度和規定的人員，視情節輕重，給予相應的處罰。
總經理應組織制定並逐步建立公司公開、公正的績效和個人業績評價標准和程序，需要報公司董事會或股東大會審議的，自董事會或股東大會審議通過後執行。
第五十七條 總經理在擬定或決定對高級管理人員或職工的薪酬或其他激勵安排時，應當將對該等人員的業績評價作為對其薪酬和其他激勵安排的依據。
高級管理人員不應參與本人薪酬及業績評價的決定過程。
第五十八條 公司高級管理人員違反法律、法規或因工作失職，致使公司遭受損失，應追究賠償責任和行政責任，直至追究法律責任。
第五十九條公司總經理等高級管理人員在授權管理與監管工作中因工作失職，致使公司遭受損失，直接領導應負有連帶責任。
第七章 本制度的修改
第六十條 有下列情形之一的，須及時修改本制度：
（一）國家有關法律、法規或規范性文件修改，或制定並頒布新的法律、法規或規范性文件後，本制度規定的事項與前述法律、法規或規范性文件的規定相抵觸；
（二）公司章程修改後，本制度規定的事項與公司章程的規定相抵觸；
（三）董事會決定修改本制度。
第六十一條 本制度修改由總經理負責組織，修改後經董事會批准後生效。
第八章 附則
第六十二條 公司的高級管理人員可以在任期屆滿以前提出辭職，辭職的具體程序和辦法由上述人員與公司之間的聘任合同規定。
第六十三條 本制度所稱「以上、以下」包括本數，「超過」不含本數。
第六十四條 本制度未盡事宜，按照國家有關法律、法規、規范性文件及公司章程執行。
第六十五條 本制度自公司董事會決議通過之日起執行。
第六十六條 本制度的解釋權屬於董事會。
4. 西門子還生產手機嗎花落哪家了
剛剛接收了西門子手機事業部的明基，正在將拳頭收回來。
事實上，明基從沒有比現在更小心翼翼過。明基集團董事長李焜耀的慎重不僅體現在產品開發上，也體現在渠道建設上——並購之後的明基，正處在一種特殊的蟄伏時期，它不敢犯錯，也不能犯錯。
三個短板
李焜耀心有些急。以前給別人做代工，打了廣告也是為他人做嫁衣裳。但是現在，已經拿到了信息產業部手機生產許可的明基終於可以大幹一場。這是明基手機的一個新起點，而接收西門子手機業務更使明基如虎添翼——當然，明基手機不可能在一夕之間如它對外宣傳般迅速崛起。
而對大多數明基的代理商而言，最希望的是明基能帶給他們更多的實際支持和更靈活的銷售政策。
明基的省級經銷商內蒙古創捷有限公司楊健告訴記者，現在明基手機面臨著三大短板:產品線單一、定價過高和終端建設尚未形成。「明基的大趨勢是很好的，沒有問題，就看它現在發展的步伐有多快。」楊健告訴記者，「明基現在還需要個性化設計。」
在楊健看來，「明基的製造力很強，成本優勢還是有的，就看它怎麼快速地把這些優勢發揮出來」。
已經做了明基產品三四年的明基河南省總代鄭州市蜂星瑞昌通信器材有限公司副總經理張洪濤說，以前是做明基手機為之代工的中僑和CECT的一些產品，已經與明基有很久的合作歷史。在他看來，明基的手機總部設在德國，這必然不利於它的管理成本和對市場的快速反應。
「產品少，消費者印象就少，產品線過於單一就會使銷售風險集中於幾款產品上，在這樣的情況下，很容易形成庫存，不但經銷商壓力大，而且利潤率也會降低。」張洪濤說。
而成都風揚實業有限公司總經理高瑜駿則明顯感到了明基的壓力，她認為明基的政策有點剛性，如果達不到就很容易失去合作關系，因此明基手機渠道的更換十分頻繁。「明基經銷商的流失量大約在90%，明基太注重立竿見影的效果了。」
明基青島總代獅龍科技發展有限公司經理咼曉莉則表示對明基很有信心，「明基現在除了終端宣傳產品，例如產品標志LOGO不太夠用之外，其他做得都還可以。」
「總的來說，明基手機給經銷商的壓力確實大，但是現在還是可以接受的。」張洪濤說，「如果價格策略根據市場能夠再靈活一些的話，明基手機的市場份額將會快速增長。而且手機的渠道與其他IT產品不同，流動性強也是正常的。」
渠道蓄勢
「明基正在謹慎地進行渠道建設。」明基台灣營銷總部負責亞太區銷售的王先生告訴記者，「渠道不是越多越好，要看渠道的質量和每一位經銷商的實力。明基現在是不敢犯錯誤的。目前明基除了正常工作外，頭等大事就是將西門子順利融合過來——這必定會需要時間。」
明基的二號人物——明基全球營銷總部總經理王文燦在接受記者采訪時透露:目前西門子正在盤點准備移交的過程中，明基要到10月1日後才會正式接管，接手後的第一步是將對雙方的手機產品線進行整合。
「並購前，西門子手機大約有30款，明基手機大約有25款，將把不暢銷的型號逐漸減少，加大暢銷款型的力度。」王文燦說，「其次是組織的整合，西門子手機在全球79個國家的業務將與明基融合在一起。」第三步，則是後勤、咨詢、服務等後台的整合。
事實上，已經鬧得滿城風雨的西門子在中國地區裁員就已經說明了一切都在按照整合後的意向發展——盡管王文燦堅持「這是西門子的決定」。
而王文燦認為，對於明基來講並購不成功的最壞狀況就是「整合的時間過長」。
現在，王文燦、明基電通網通事業部總經理陳盛穩、網通事業部的張先勤以及另外一名財務官是首批派往西門子的接收人員。
「據我們自己測算，2004年在明基總盤子中的貢獻還不到兩成的手機業務，整合之後將發揮出雙品牌優勢，到2006年年底將上升到63%，到時候明基全球的業績將達到100億美元。」
「至於經銷商提到的產品線單一的問題，再過兩個月——10月1日之前，應該馬上就會有所動作。」陳盛穩表示，「2006年1季度，明基將在大陸推出3G手機。明基手機的重點將是3G和雙模手機。」
李焜耀則是想帶領明基在數碼產品上全線布局。
「2004年，明基的年營業額達到了50億美金。」李焜耀說，「現在我們已經形成了三大事業群、兩大事業部。」
在李焜耀看來，明基是個5C結合的公司，即影視事業群(主要包括液晶顯示器、多功能列印機、一體機、掃描儀等)、網通事業群(包括手機、無線通訊產品)、數字媒體事業群(主要生產數字投影機、LCDTV、背投電視、MP3、數碼相機、DVD錄放影機等)、電腦產品策略事業部(筆記本電腦)以及存儲事業部等。
布局已經完成的明基，現在最缺乏的就是有效的市場、渠道策略