A. 存儲伺服器一般價位多少
這個看你需要多少硬碟了 品牌的伺服器 在6000多到1W多 都有 當然了 我指的是戴爾的 因為我是北京的經銷商
B. 藍光光碟庫存儲的特點經銷商或者集成商有哪幾家
藍光是由索尼為首提出來的新一代存儲格式，由DVD發展而來，可以無限向下格式兼容，保存期限一般在50年以上，目前最大容量索尼藍光碟達到100GB，2015年索尼和松下會聯合推出300G-1T的超大容量產品。作為專業檔案級存儲介質，藍光碟目前主要應用於廣電行業，已逐漸覆蓋到政府、教育、金融、公共事業等有存儲剛性需求的行業和企業。以廣電行業為例，目前國內數據存儲主要有三種方式：磁帶（數據流）、硬碟和藍光碟。
使用磁帶保存資料的方式有著先天弊端：易受潮脫磁斷帶；保存時間較短，壽命一般在10年左右，到期只能淘汰，再也不能使用；格式及跨代不兼容，過三五年更新換代，資料需重新拷貝復制，相當於在不停的重復建設，響應速度慢，需花費大量人力物力進行重復搶救，保存條件需在恆溫恆濕的環境中，能耗極高；由於以上缺陷磁帶正在被逐漸淘汰。
藍光存儲的概念和特點和藍光產品優點的概述
硬碟由於其物理特性，使用壽命和安全性使得它不適合做為長久存儲的介質；從目前以及長遠來看，藍光是進行數據安全長期存儲的最好選擇。藍光產品有著以下優點：
1、壽命更長：藍光碟在技術上進行了兩項革命：超硬保護塗層和無機記錄材質，新技術使藍光碟存儲年限遠超越了硬碟，磁帶等其他存儲介質，壽命可達 50-100 年。
2、風險更低：超硬保護塗層和無機記錄材質使得藍光碟具有及其強的抗劃傷和抗指紋污染的能力；加上藍光碟機的光頭與藍光碟之間為非接觸式讀寫，讀取次數可達 10 萬次，廣電部分素材需要反復使用，藍光碟更適合廣電存儲。
3、 兼容性高：藍光碟可以兼容過去CD/DVD 等光學介質，並且能兼容未來下一代大容量光碟（如TB級光碟），藍光的健壯性更強，現在保存的藍光碟在 50 年後也能輕易找到光碟機來讀取，通用性毋庸置疑。
C. amd與英特爾之間的競爭歷史詳情
一、誕生：本是同根
1957年，美國肖克利半導體實驗室的八名年輕學者由於無法忍受諾貝爾物理學獎獲得者肖克利（W.Shockley）專橫獨裁的學閥式管理風格，在一個名叫諾伊斯的人帶領下集體離職，史稱「叛逆八人幫」！憑借著著名風險投資家亞瑟•洛克以及仙童攝影器材公司（Fairchild Camera Instruments）的資助，八個人創立了仙童半導體公司（Fairchild Semiconctor）。「兄弟齊心，力可斷金」，在八人的齊心協力下，仙童半導體發展神速，很開就迎來了它的黃金時期。 到1967年，公司營業額已接近2億美元，在當時可以說是天文數字。據那一年進入該公司的虞有澄博士（現Intel公司華裔副總裁）回憶說：「進入仙童公司，就等於跨進了矽谷半導體工業的大門。」然而，也就是在這一時期，仙童公司也開始孕育著危機。仙童公司大股東（仙童攝影器材公司）不斷把利潤轉移到東海岸，去支持攝影器材事業的發展。目睹此狀，卻又無能為力，「叛逆八人幫」先後負氣出走，公司一大批人才也隨之流失。仙童公司日漸式微。但是正如蘋果公司喬布斯形象比喻的那樣：「仙童半導體公司就象個成熟了的蒲公英，你一吹它，這種創業精神的種子就隨風四處飄揚了。」這些種子後來孕育了不少知名的企業，其中就包括Intel和AMD。
諾伊斯和摩爾是八人中最後一批離開仙童的，1968年，二人帶著格魯夫，還是在風險投資家洛克的資助下，創建了NM電子公司（NM Electronics），不久後花費15000美元購得Intel商號，公司隨即更名，偉大的Intel公司就此成立！與Intel公司相比，AMD的出生則顯得曲折坎坷的多。AMD創始人傑里•桑德斯（Jerry. Sanders）早年供職於摩托羅拉，是一位銷售明星，後來被在仙童半導體的諾伊斯看中，將其招至麾下，成為了仙童半導體的銷售總經理。諾伊斯與桑德斯的私交不錯，按理說，諾伊斯出走創業應該帶上桑德斯，但是據說由於摩爾的反對，只好作罷。諾伊斯走後沒多久，仙童半導體內部重組，桑德斯被辭退。帶著七名舊部，懷著對半導體行業美好前景的信心，桑德斯開始了創業之旅。可是由於一沒有如諾伊斯等人的技術聲望，二沒有雄厚的資金實力，創業舉步維艱，就連注冊資本差一點也沒有湊齊，AMD險些胎死腹中！後來還是諾伊斯憑借個人信用為AMD的商業計劃術擔保，才解決了桑德斯等人的燃眉之急！我們如今無法獲知，諾伊斯是出於人情愧疚或是其他什麼原因要幫助桑德斯，但是歷史就是這么巧合，「集成電路之父」不僅發明了集成電路技術，更先後有意無意造化了兩家未來行業領軍企業。從這個意義上說，Intel和AMD生本同根，不為過亦！
1969年5月1日，AMD公司正式成立。桑德斯，這么一個被人拋棄、遭人解僱，也不太懂半導體技術的門外漢，憑借頑強的信念或者說偏執狂的精神，開啟了AMD元年，也為Intel公司埋下了一顆定時炸彈。回顧這段歷史，有人不禁會想，假入當初摩爾同意桑德斯加盟Intel，假如諾伊斯不為AMD提供擔保，假如桑德斯稍微沒那麼「偏執」，今天的Intel會是•••？但歷史不允許假設，AMD從出生就註定和Intel有「緣」，等著它們的還有未來多年的你來我往與恩恩怨怨。
二、初創：錯位經營
Intel創業初期的發展可謂順風順水！
1. 1969年順利推出公司第一項產品——64K的雙極靜態隨機存儲器（SRAM）晶元，並很快小規模的打開了市場，銷售額直線上升。
2. 1970年推出世界上第一塊動態隨機存貯器（DRAM）——1103型存儲器；
3. 1971年，公司在NASDAQ成功上市，以每股25元的價格募集資金680萬；同年宣告第一塊微處理器4004誕生；
4. 1972年，Intel已經實現利潤2340萬美元，並成為世界上技術領先的半導體製造廠商之一！在這個時期，Intel的產品主要集中在存儲器上，尤其是DRAM，其利潤貢獻高達90%，Intel此時是家名符其實的存儲器公司。
AMD成立之初，桑德斯對其定位就非常清楚：憑借質優價廉的產品努力成為各類產品的第二供應商（Second Source）。 作為第二供應商要求的不是技術領先與創新能力，而是學習模仿以及生產製造能力，顯然這與AMD當時的自身條件是匹配的。為樹立形象，AMD做出了業內前所未有的品質保證，所有產品均按照嚴格的MIL-STD-883 標准進行生產與測試，有關保證適用所有客戶，並且不加收任何費用。AMD標榜「更優異的參數表現」，並以此打響了自己的名號，很快也站穩了腳跟。1972年，在Intel上市一年後，AMD公開上市，成功募集500多萬美金。1974年，AMD銷售額達到2650萬美元，其優質的半導體第二供應商的市場地位基本確立。
從戰略定位而言，當時兩家公司基本是錯位互補的：
Intel產品聚焦在存儲器，以技術發展為導向，是典型的技術領先與創新者；而AMD則是市場導向，產品較為分散，是典型的技術跟隨與模仿者。兩者沖突不大，唯一有的沖突主要集中在AMD的模仿是否侵犯了Intel的知識產權，1975年， Intel起訴AMD侵犯其可擦除可編程制度存儲器（EPROM）的專利技術。後經過桑德斯的斡旋，化險為夷，Intel不僅沒有深究或者打壓AMD，反而將其納為自己的第二供應商體系，建立了戰略夥伴關系 。從這點也可看出，兩家企業當時並不在同一競爭層面，Intel沒有把AMD當作競爭對手，而是把它看作自己的戰略布局上的一個棋子。一個領頭前進，一個後援支持，在半導體需求高速擴張的70年代，兩家公司倒也其樂融融，都取得了驕人的成績！
但是好景不長，70年代末80年代初，隨著日本、韓國等一大批半導體企業的崛起，存儲器市場競爭日益激烈，Intel存儲器的市場份額一路下滑，戰略轉型成為當時Intel無法迴避的話題。
三、成長：INTEL「ONSIDE」
我懂得了戰略轉折點的『點』字是誤用，它不是一個點，而是漫長，艱辛的奮斗歷程」，回憶70年代末的那次轉型，時任Intel總裁的格魯夫不無艱澀與無奈。是的，拋棄以往的成功，擺脫歷史的慣性，重新打下一片江山，對於任何一個企業而言絕非易事！今天，諸多關於Intel成長的案例分析，對於Intel那次轉型基本上是輕描淡寫，結論也多是盛贊當年Intel的高級管理層多麼有戰略眼光，如何主動適應甚至創造這場行業的變革。
但他們不知道，當DRAM日薄西山的時候，偉大「摩爾定律」的發明人戈登•摩爾還在叫嚷「Intel是一家存儲器公司，我們永遠不會賣微處理器」。也正是這句話，使得在1971年參與首塊微處理器4004研發生產的優秀工程師費金（Federico.Faggin）離開Intel，創辦了Zilog，成為Intel在微處理器業務領域，競爭最為激烈的對手之一。事實上，無論諾伊斯、摩爾或是格魯夫都是偉大的人而非永遠不錯的神，因此他們的偉大往往不在於高瞻遠矚或是一貫正確，而在於他們善於把握機會，敢於承認錯誤。上世紀80年代初，天降良「機」，一場微型計算機（Minicomputer）風暴為Intel帶來了涅磐重生的希望！
微型計算機肇端於牛郎星（Altair）8800，此後計算機微型化、社會化的大勢便一發不可收拾。多家企業相繼參與研發競爭，先是MITS、人民計算機公司、蘋果公司等一大批新創企業，其後連本來對PC機不屑一顧的藍色巨人IBM也加入進來。1981年，作為PC市場的後進入者，為了快速推出產品，重新樹立技術領先形象，IBM破天荒使用了開放式的體系架構，並對PC機兩大核心部件——操作系統與微處理器採取外包策略。微軟的故事眾所周知，可Intel是如何獲得這張關乎生死的訂單的呢？除了Intel，當時可供IBM選擇的微處理器廠家至少包括：摩托羅拉、Zilog、國民半導體（National Semiconctor）、仙童半導體以及AMD。盡管在技術實力上，Intel略占上風，但是要獲取IBM絕對支持仍非易事！因為身經百戰的IBM知道，如果將微處理器完全放給一家供應商，很有可能造成其坐大難控，為此IBM強烈要求其微處理器供應商必須將技術授權給第二供應商，「我開放，你開放」！接下來的故事幾乎沒有懸念，深厚的歷史淵源、多年的合作關系、技術上的適宜落差更重要的是微處理器市場的藍海誘惑使得Intel與AMD很快一拍即合。Intel開放技術，全面授權AMD生產x86系列處理器，而AMD則放棄了自己的競爭產品，成為Intel後備供應商。雙方聯手合作，終於拿下了IBM的訂單，也從此鎖定了個人電腦技術發展路徑！正如多年後，在對Intel的訴訟中，AMD反復強調的「AMD的支持使Intel立即從半導體公司的合唱隊員變成了個人明星」！
眾所周知，作為第二供應商無需虛名只圖實利，因此讓AMD至今扼腕唏噓的當然不是Intel成為明星的事實，而是Intel的隨後的「背信棄義」。1985年，在Intel的一次高層會議上，首次明確了未來公司的核心業務是微處理器業務，戰略目標是：
（1）保持公司體系架構在微處理器市場的領導地位；
（2）成為386和新一代以公司體系架構為基礎的微處理器的獨家供應商；
（3）成為世界級的製造商。
以為指導，一方面，Intel加速終止了對原有合作廠商的技術授權，增強了處理器技術的唯一性；另一方面，為了增強與PC機消費者的直接溝通與聯系，進而提高與IBM等OEM廠商的談判能力，Intel打破只對計算機OEM廠商做廣告的慣例，首次針對普通消費者做廣告，當年的要386不要286的「紅X」廣告至今仍是IT廣告史中的經典。
1987年，厄運降臨AMD，Intel提前結束了在5年前與AMD簽訂的技術交流協議（cross-licensing），停止向AMD公司授權386技術。AMD措手不及，只能用法律武器來捍衛自己的合法利益，經過歷時五年的訴訟，1992 年法院裁定AMD可獲得:
a) 一千萬美元的賠償加上判決前的利息，
b) 以及對386 微處理器中的任何知識產權（包括x86 指令集）的一項永久的、非排他性的、免專利費的許可權。
可盡管如此，Intel採取各種手段，又將判決的執行拖到了兩年後。官司是贏了，但是AMD永遠錯過了PC市場發展的黃金時期，處理器技術也因此停頓，而Intel在這7年裡則借著PC的東風，在產品上先後推出了386（1985年）、486（1989年）以及奔騰處理器（1993年）；在營銷上，1993年發起的Intel Inside運動如火如荼，消費者「不是在購買一台康柏計算機，而是從康柏購買一台Intel計算機」。Intel如日中天，與微軟比肩成為了PC產業鏈霸主！
在接下來的歲月，Intel在「摩爾定律」的指引下，堅持如下經營思路：
首先，憑借技術優勢，率先推出新產品，推動產業鏈升級；
其次，對新產品採取高價撇脂定價策略，獲取超額利潤；
然後，當競爭對手模仿跟隨推出類似產品時，Intel將會利用學習曲線形成的成本優勢，主動降價打壓競爭對手；
最後，在對手還沒有緩過氣之前，又推出更新的產品，啟動新一輪的競爭！
這幾步環環相扣，構成了Intel的戰略邏輯圈，Intel就像一台精密的機器推動這個圈周而復始快速轉動，好似戰車車輪！車輪碾碎了Cyrix、Transmeta、IDT甚至IBM等一批又一批挑戰者，AMD雖能倖免，卻也是傷痕累累，無力撼樹！INTEL not only inside but「onside」，其競爭位勢高高在上，AMD能耐我何？
四、對抗：鹿死誰手
俗話說得好，「沒有三十年不漏的大瓦房」！90年代末期，Intel投入數億資金進行了一項64位處理器的研發，該處理器放棄了原有的X86體系，如果一旦為市場接受，包括AMD在內的很多處理器廠商將受致命打擊。或許是Intel過分高估了自己在產業鏈的霸主地位，而忽視了與互補廠商（如微軟）潛在利益沖突的協調 ，安騰處理器採取了後向不兼容的策略，最終導致這個名叫安騰（Itanium）的產品在2001年推出後，由於缺乏配套應用而失敗。
以此為契機，AMD於2003 年4月高調推出了業內第一個兼容x86 前期產品的64 位晶元——供伺服器使用的皓龍（Opteron）微處理器，六個月後，又推出了用於台式和移動計算機的兼容前期產品的64 位微處理器Athlon64。在長達30多年的競爭史上，AMD首次打破了技術跟隨與模仿者的形象，用64位處理器證明了自己的技術實力！在深信巴頓「進攻就是最好防守」哲學的AMD新任總裁魯伊茨（Hector. Ruiz）的帶領下，一場全面反擊戰打響了！
在產品開發上，AMD增大研發投入，並以此帶動新產品推出速度。2005年AMD的研發投入超過了2000年公司的利潤。
繼64位處理器之後，2005年又推出業內領先的基於雙核技術處理器，盡管是在Intel之後，但其技術水平上的略勝一籌，卻仍為AMD帶來了市場聲譽與份額；（但後來Intel以Yonah為代表的雙核CPU，所採用的Smart Cache共享二級緩存技術，是明顯優於AMD的二級緩存技術的。）
在合作夥伴的拓展上，AMD不僅通過良好的服務、快速的市場反應以及靈活的市場推廣策略，把聯想、惠普以及戴爾等一大批Intel曾經的「忠實」OEM 夥伴吸引到旗下，開辟了渠道網路，
而且通過收購AVI，實現了強強聯合，增強了互補產品的控制能力；
在企業形象的宣傳推廣上，AMD更是不遺餘力。無論對產品宣傳或者公司公共關系的處理都顯得積極、有策略，2005年高調起訴Intel壟斷行為，將自己塑造成為深受壟斷勢力之苦的行業創新者，以期贏得社會認同與支持。
2006年，真假雙核的大辯論則讓社會對AMD的技術實力有了清晰的認識！
一系列組合拳下來，AMD攻城略地，收獲頗豐，2004年，台式機處理器市場份額一度超過50%，首次高於Intel，高端伺服器市場也有所斬獲。Intel盡管也有反擊，但是效果似乎並不明顯，處理器場市總份額已經跌倒80%以下，無怪乎有人撰文感慨Intel老大帝國開始由盛而衰，由偉大走向平庸！這難道就是Intel的宿命嗎？
2005年5月歐德寧（Paul.Otellini）出任首席執行官職位，而前任貝瑞特則遵循Intel慣例，隱退幕後，成為第四任董事長。但與以往不同的是，歐德寧是公司歷史上唯一一位不具有工程師背景的CEO，而是長期從事營銷與財務工作。最高首腦的風格變化是公司戰略風格調整的重要信號。上任不久，歐德寧就在多個場合指出，過去30年以來，Intel生產的是分離式晶元（discrete chips），在設計之初，並未考慮將這些元件整合起來，因此，這些元件自然也無法以整體行銷方式推出市場，過去英特爾的努力皆聚焦在晶元本身的性能表現上，但未來必須將設計活動聚焦在平台（Platform）上。2006年初，Intel先是突然宣布將進行廣泛的公司重組，新設立5大部門：移動事業部、數字企業事業部、數字家庭事業部、數字醫療保健事業部和渠道產品事業部。隨後更改了品牌標示，並用Leap Ahead取代了自93年以來長期使用的Intel Inside宣傳口號。歐德寧的平台化戰略布局悄然浮現！
按照摩爾的說法，任何商品都無法逃脫「貨品化」的命運，即隨著技術和工藝的成熟，各生產廠家的產品越來越同質化，產品價格將不可避免一落再落，廠家也會因此利潤稀釋甚至破產。當年的DRAM是個例子，而今天的微處理器也是如此。事實上，這么多年處理器廠家從主頻的不斷攀比提高，到32位與64位架構之爭，再到最近的雙核、多核處理器的競爭，其間，廠家普遍關注產品而非對消費者的價值創造，這種競爭方式或許對於產品不成熟比較有效，因為消費者會願意為好產品支付溢價，但是一旦產品過分好，普遍超出消費者需求，存在性能過剩（Performance Surplus）的時候，價格戰一觸即發！原本豐富的利潤就會流向價值鏈其他環節，即使你看似有龐大的銷售額。
a) IBM的PC機當年的歷史是如此，盡管IBM的PC全球銷量第一，但是豐厚的利潤卻流向了微軟、Intel；
b) 當年的DRAM也是如此，盡管日本、韓國企業憑借著國家的支持，佔領了存儲器市場，但是豐富的利潤流向了DRAM設備供應商Applied Materials手中。
產品貨品化的企業就像一個竹籃子，中間永遠盛不住利潤之「水」。處理器行業已然面臨如此的挑戰，Intel未雨綢繆，希望利用「平台」的概念，將CPU、主板、晶元組以及網卡等組件或技術集成一體，以實現最佳消費者最佳應用體驗為目的，完成從一個瀕臨貨品化的單一硬體產品製造商向一個「集成性服務供應商的」轉化。這個轉化過程，可以防止漏水的籃子不再漏水，使得Intel在未來仍然可以保持價值鏈霸主的地位，這與當年IBM的轉型戰略有異曲同工之妙！戰略無所謂對錯，是否能無縫執行也是另話，但就我個人而言，這個戰略應該是符合行業發展總體趨勢，也是符合Intel作為行業領軍企業的自身條件的。從戰略設計上，Intel至少比仍然追求產品「更快、更高、更強」的AMD要領先一招！
在與AMD的對決中，暫時來看，盡管在技術上AMD近兩年似乎略勝出英特爾，從人類心理學而言，在強弱的博弈中，總喜歡看到弱者能夠戰勝強者，也因此導致難免誇大弱者的局部優勢與一時的勝利，但博弈總是強者的游戲，其結果不會因看客們的主觀意願而轉移。
a) 針對網吧的英保通計劃、
b) 針對筆記本市場的「通用模塊構建(Common Building Block)」計劃
c) 以及針對家庭娛樂市場的英特爾歡躍平台的推出（Intel Viiv™），
d) Intel在產業鏈上上下左右、縱橫捭闔，先後推出了一系列的平台化策略。
有理由相信，平台化（Platformization）後的Intel加上其產能優勢以及擅長創造大量市場（mass market）的市場運作能力，將會讓AMD慢慢體驗Intel為其精心准備的「棘手大餐」。
回顧Intel的歷史，我們會發現在Intel第一次轉型過程中，其戰略的形成與執行過程並非如我們今天教科書上所教，完全依賴高層的眼光，精心謀劃，從上而下灌輸教化、驅動執行，相反而是發乎於基層，在基層與高層之間的不斷互動激發中，自發形成，這個過程需要基層員工（尤其是非核心業務的員工）的積極解釋與不斷爭取，也需要高層的心智開放與理智反思。費金雖然走了，但他讓摩爾、格魯夫明白了處理器業務的美好未來，也因此間接促成了Intel第一次成功轉型。經歷如此磨難，讓Intel更多了一些危機意識與包容文化。90年代公司處理器業務如日中天的時候，公司第三任領導貝瑞特就提醒「處理器業務不會再像過去一樣成為公司增長的發動機了」，並把處理器業務比作石炭酸灌木（Creosote Bush）——一種沙漠中植物，它會在土壤中釋放有毒物質，抑制周邊植物的生長，明確指出處理器業務的發展抑制了其他業務的創新與發展，並為積極推動新業務探索、成長提供了巨大的支持，1999年網路計算部以及新業務部的成立就是最好的說明。因此可以毫不誇張地說，早在90年代末，Intel就已經在思考並實踐二次轉型與創業了。
有人說貝瑞特比起其前任二位相差甚遠，是中庸的的守成者，是繼往策略堅定地執行者。其實不然，在貝瑞特時代Intel完成了從單一的處理器製造公司向包括網路、通信、數字成像等業務多元化公司的轉型。如果你仔細研究新上任總裁歐德寧的平台化戰略，你不難體會到貝瑞特的深刻影響！很有可能再過5年，你會發現，如同當年擺脫存儲器成為微處理器專家，那時的Intel也已然離開微處理器成為另一個領域的霸主。在我看來，貝瑞特的價值就在於對Intel戰略的探索與再定位。貝瑞特或許沒有直接提出什麼明確的方向，但是他敢於承認自己對一家身處行業巔峰企業去向的無知，並為Intel未來提供了開放的探索環境並積累了經驗（比如說，貝瑞特在任期間成功推出的訊馳計劃就為歐德寧的平台戰略奠定了良好的經驗基礎）。人類最高理性就是對自己無知的洞若觀火，而非妄自尊大。具備這種內在基因，我覺得是企業成熟的根本表現，也是得以基業常青的重要因素！從這點而言，AMD與Intel也還不在一個層面。
AMD的優勢在於反應迅速，善於抓住戰機，但是最大的問題在於缺乏對未來的系統思考與規劃。一陣猛沖猛打之後，AMD遇到的最大問題是下一步做什麼？2006年AMD宣布收購AVI，平台化戰略的口號也四處散播，可是怎麼聽起來也覺得像是Intel戰略的翻版。難怪有記者追問，AMD是要復制另一家Intel嗎？魯伊茲回答「不，Intel是蘋果，我們是桔子」，回答固然巧妙，但現實卻是：你有高端伺服器處理器，我也要生產；你有圖像晶元組自我開發力量，我也要耗巨資收購整合；你推平台化戰略，我也有平台化戰略；你降價，我降價•••AMD從一家產品跟隨的公司，變成了一家戰略跟隨的公司！AMD號稱有世界上最快的PC之「腦」，可似乎卻缺乏企業經營之「腦」。（AMD比Intel）兩家市值相差近四百倍，銷售收入與現金儲備相差近十幾倍的公司，採取完全相同的策略相互對抗，看不出AMD的勝算幾何？
五、一點反思：不做產業的石炭酸灌木
不久前，中國零售市場上出現了兩家長期競爭對手最終走向合並的故事。在剛剛熟悉資本市場後，兼並收購成為中國企業消滅同業競爭對手的流行工具。驕傲的國美總裁黃光裕對世人宣布，下一個收購的對象將是蘇寧——中國家電零售第二巨頭！另類的三一重工副總向文波也通過博克向徐工發出了收購檄文•••寫就此文的時候，我在想，以美國資本市場之發達，Intel如果想利用收購兼並消滅AMD，雖有障礙，但在長達三十年的競爭歷程中也不可說沒有任何機會，可這方面的故事鮮見報道，為什麼？是因為反壟斷法的限制嗎？是因為對手的反兼並手段同樣發達嗎？或許有，但或許這也是一種商業大智慧！Intel的董事長貝瑞特說，在企業內部，當下支柱業務就像石炭酸灌木，會扼殺業務創新，必須有所警醒！那麼在產業當中呢，一個企業如果獨大壟斷，扼殺了全部競爭對手的同時，實際上也扼殺了自己的創新動力，保持良好的產業競爭氛圍，不做產業的石炭酸灌木或許是企業基業常青的另一重要因素。
D. 閃迪和金士頓是哪個國家的
閃迪和金士頓都是美國的品牌。
1、閃迪
SanDisk (閃迪)公司是全球最大的閃速數據存儲卡產品供應商。誕生於1988年加利福尼亞帕羅奧多，該公司由非易失性存儲技術領域的國際權威Harari Eli博士在1988年創立。1995年11月，閃迪成為了一家公開上市的公司，其納斯達克股票代碼為SNDK。2004年，閃迪公司收入達到18億美元。目前，公司在全球范圍內擁有超過5000名雇員。公司總部設在美國加利福尼亞州的米爾皮塔斯市。閃迪的產品目前正通過全球26萬多家零售店出售。
閃迪的亞太地區總部位於香港。閃迪也在上海、台北和首爾設有銷售辦事處，並通過原始設備製造商(OEM)渠道和包括中國、中國台灣、韓國、新加坡、泰國和菲律賓在內的眾多亞洲國家和地區的分銷商和零售商網路銷售其產品。
(4)存儲器經銷商擴展閱讀：
從1987年的單一產品的生產者，金士頓發展到擁有2000多種儲存產品，支持計算機、伺服器和列印機到MP3播放器、數字相機和手機等幾乎所有的使用儲存產品的設備。2007年，公司的年營收突破了45億美金。
2007年，金士頓宣布2006年營收高達37億美金，創金士頓20年歷史最高營收紀錄;連續第四年 iSuppli 評選金士頓是世界第一的內存模塊獨立製造商。
E. 戴爾伺服器怎麼樣dell伺服器經銷商有哪些
如今Dell伺服器有特別多的所謂的代理商，真的是很多，在這里，我要提下自己對選擇代理商的建議：
有無Dell授權資質、授權證書等。
公司內工程師是否持證上崗，是否沒有後顧之憂。
售前售後服務是否合理，有無做項目的經驗和能力。
產品渠道是否正規，能有基本的法律效應。
大篆科技有限公司於2009年成立，是活躍於教育、科研、醫療、公安領域，具有豐富實踐經驗的信息技術公司。經過幾年的發展，大篆科技成長為一家專業銷售戴爾伺服器、戴爾存儲器、戴爾網路產品、EMC存儲，並為客戶提供網路構架、網路規劃、大數據解決方案、雲計算、私有雲、混合雲等企業級集群部署。