『壹』 央行「定調」存儲市場這些業務已被叫停，儲戶注意關乎你的利益
多年時間中我國儲蓄率都位居全球第一，我國因此還有著「儲蓄大國」的稱號，中國人愛存錢這事早已經「名揚海外」了。在2020年中，我國住戶部門的存款余額再度增長了數萬億元之多。
我國居民之所以愛存錢主要有兩大原因，一個是居民的錢放在銀行安全可以隨用隨取，第二也是最為重要的一點就是將錢放在銀行有利息可拿，算的上是「穩賺不賠」的買賣。
現在我國各大銀行3、5年的定期利率都在3%-4%左右，你擁有50萬元的存款這樣存一年的話能「躺賺」1.5萬元左右，一個月就超過上千元。
當然如果你在銀行的存款額足夠高的話，一個月靠利息賺4、5千元都是可以的，能當做「工資」一樣了。不過想要達到這樣的「存錢效果」，你銀行中的存款額要達到數百萬元才可以。所以說大家想要不上班，靠銀行利息拿「工資」也是要先努力掙到那麼多錢。
對於儲戶來說，銀行利率的多少直接影響著自己的收益情況，就好比100萬元按照3%的利率來計算，一年賺3萬元;如果按照4%的利率來算，一年就能賺4萬元，兩者相差了1萬元之多。
我國很多儲戶選擇的存款方式都是定期存款1、3、5年的存，一般情況下利率的多少和儲戶的存款金額以及時間有關，時間越長存款利率更高一些。
眾所周知，我國各大銀行也是有著非常大的攬儲壓力的，它們之間也是有競爭的。為攬儲銀行們也會通過更高的存款利率來吸引儲戶，收益更高儲戶當然願意將錢放在這家銀行了。
不過在這樣的情況下，也讓我國存款市場變得更加混亂了，為此我國央行緊急叫停了一些存款方式。這也意味著一些儲戶的好日子到頭了，自己的收益也受到了巨大影響，存錢時代變了？
靠檔計息被央行緊急叫停了，「靠檔計息存款」當年在我國也是非常火熱的。大家都知道，如果自己在銀行定期存款3年時，自己存了2年就取出了沒有到時間，那麼銀行會按照活期存款來給你計算利息。
而「靠檔計息存款」，如果你存了3年時間但2年後選擇取出，銀行不按照活期給你計算利息，會按照2年期限來支付利息，這樣儲戶能減少很大損失，眾多儲戶也選擇了這種存款方式。
不過「靠檔計息存款」破壞了我國存款市場的規則，下場就是被我國央行叫停。
理財產品保本保息也將逐漸退出。2018年我國多部門發布了「資管新規」確定了銀行理財「保本保息」產品逐漸退出。
此外，之前結構性存款因為保底收益過高被我國要求整改。這段時間中，我國對於存款市場的改動也讓千萬儲戶受影響，大家也要緊盯我國相關政策避免不必要的損失。
『貳』 存儲晶元大廠集體「越冬」，晶元市場為何走了下坡路
存儲晶元大廠集體“越冬”，晶元市場為何走了下坡路首先是因為受到政策的影響，其次就是我們國內的晶元公司在晶元領域取得了突破性的進展，再者就是很多國家都意識到了應該自主研發晶元，另外就是晶元更新換代的速度很快所以舊的晶元的市場價格往往會大幅度降價，還有就是存儲晶元工廠之間的競爭非常激烈使得他們正在不斷的更新產品。需要從以下四方面來闡述分析存儲晶元大廠集體“越冬”，晶元市場為何走了下坡路。
一、因為受到政策的影響
首先就是因為受到政策的影響 ，對於晶元廠家而言如果受到一些消極的政策影響那麼他們的長期發展就會收到限制不利於他們的一些戰略調整，並且他們的一些營銷策略也會改變。
晶元企業應該做到的注意事項：
應該提升整體的生產效率，並且擴大對應的合作渠道才可以滿足長期利益。
『叄』 在項目數字化轉型中使用較為普遍的軟體定義存儲一體機有嗎，求推薦
隨著國內企業數字化轉型加速，企業紛紛上雲，數據存儲量呈爆發式增長。傳統存儲擴展性差、成本高等局限性愈發明顯。軟體定義存儲（Software Defined Storage，以下簡稱SDS）以虛擬化方式將各種存儲資源抽象化、進行池化整合，通過智能化管控軟體實現存儲資源的按需分配。軟體定義存儲重新定義了存儲架構，以擴容便捷、成本較低等優勢，成為存儲領域的重要發展方向之一。
深圳市杉岩數據技術有限公司（以下簡稱「杉岩數據」或「杉岩」）是國內軟體定義存儲領域的領導者之一。IDC最新發布的《2019 Q4 中國SDS市場報告》中，杉岩數據在對象存儲市場份額第三，佔比16.3%；在塊存儲市場份額第四，佔比6.9%。
杉岩數據成立於2014年9月，公司以新一代智能分布式存儲技術為核心，致力於提供領先的面向不同業務環境的企業級存儲方案，幫助用戶輕松應對IT向雲遷移的存儲挑戰，為大數據時代的商業決策提供智能存儲，打造雲計算、人工智慧、物聯網等領域的數據存儲基石。
杉岩數據致力於幫助用戶應對數據存儲量、訪問量以及數據管理復雜度，幫助用戶建立以存儲虛擬化和計算虛擬化為核心的雲計算基礎設施環境，並逐步提供數據處理、挖掘、智能分析等方面的大數據專業系統和服務。
2020年7月8日，公司宣布獲得B+輪1.5億元最新融資，本輪融資由大型央企中遠海運領投，襄禾資本、無錫金投跟投。藉助本輪融資，公司將圍繞數據存儲、數據管理、數據價值的客戶價值模型，持續加大產品關鍵技術的研發投入、垂直領域的市場拓展、人才引入以及產業生態鏈的建設，為用戶的數字化轉型提供全面賦能。
杉岩數據融資情況
訪談內容分享如下：
1
不只是存儲優化
以數據為中心的客戶價值金字塔模式
將智能存儲的進階賦能演繹到極致
融中研究：
「SandStone是一種橙紅色石頭，由沙粒經過多年不斷沉積重新排列而成。SandStone 生動地詮釋了『分布式架構』的形成。」為什麼用這個比喻來強調「分布式架構」？有什麼特殊含義？
陳堅：
SandStone對我們確實意義深遠。實際上，我們公司名稱的來源與「Sand Stone」緊密相關。杉岩二字，來源於Sand的音譯杉，以及Stone的意譯岩。取名「SandStone」是因為我們做的是基於P2P的分布式存儲架構，分布式存儲的本質就是把分散的磁碟硬體聚合起來，形成一個很大的存儲資源池。「SandStone」生動地詮釋了「分布式架構』的形成，每個磁碟所在的伺服器節點就像一粒沙子，通過杉岩數據的軟體聚沙成石，形成一個穩定可靠的存儲系統。
SandStone不僅代表了產品的特點，實際也代表了我們的文化、經營理念。從公司內部來看，每一個員工就像一粒沙子，大家團結奮斗、緊密協作，凝聚成一個有機整體，使得整個公司像石頭一樣堅不可摧；從外部合作夥伴的拓展來看，以杉岩為中心，將周圍的合作夥伴聚在一起形成生態圈，每一個夥伴也是一粒沙子，通過不斷吸納聚合，構建穩定的生態圈。因此，SandStone所代表的團結奮斗與凝聚力內核，已內化成了公司企業文化的一部分；SandStone蘊含的分布式理念，也切合了公司與合作夥伴的生態建設理念。
融中研究：
杉岩是做存儲的，為什麼公司取名為杉岩數據而不是杉岩存儲呢？智能存儲與傳統存儲的主要區別是什麼？杉岩的智能存儲方案有什麼特點？
陳堅：
之所以叫杉岩數據而不是杉岩存儲，是因為我們帶給客戶的價值不只是存儲的優化，而是以數據為中心的智能存儲賦能，通過我們的存儲系統，解決客戶在AIoT、5G時代海量數據的存儲、管理以及使用方面的問題。
針對智能存儲，杉岩數據構建了一套以數據為中心的客戶價值金字塔模型，最底座是存儲，作為數據的抓手；中間層是數據的管理，作為內涵；最頂層為未來的智能化應用提供准備及服務，我把它叫做外延。
具體來說，第一層即數據存儲的智能化。存儲側的智能，就是讓客戶使用更加簡單。傳統存儲像煙囪，每一個業務系統配一套存儲，客戶的運維非常困難。分布式存儲則是一個存儲池，客戶面向的是一套承載了不同應用數據的存儲集群，孤立的煙囪不再存在。在存儲集群裡面的故障、性能、容量等告警，都是由存儲系統內部智能化完成，同時還保障數據的可靠性、安全性以及訪問性能。
第二層，數據管理的智能化。用戶存數據後，要管數據。我認為數據是有生命力的，像人一樣有從生到死的過程。醫療影像數據是一個典型的例子：病人拍完CT、X光產生的影像數據馬上要被用於輔助醫生尋找病症、病灶，這時數據是「熱」的。這一次病好後，數據訪問頻率下降，「熱」數據變為「溫」數據。病人徹底康復後，數據變「冷」。對「熱」數據，為了保證訪問性能，相應的軟硬體配置都非常高，價格也高。「冷」數據如果同「熱」數據一樣存儲，性價比較低。醫院一般將冷數據歸檔到公有雲或藍光等單位存儲成本相對較低的存儲介質中。這個例子正好反映了數據全生命周期的智能化管理。
在未來海量數據時代，數據的管理非常關鍵。除了數據全生命周期的管理，杉岩還能實現數據智能化的統一管理，包括：對客戶的傳統存儲和杉岩的分布式存儲的統一管理，保護客戶對傳統存儲的原有投資；對公有雲、私有雲數據的統一管理，實現數據的自由流動；對邊緣設備與中心設備數據的統一管理，實現數據的相互協同。
第三層，金字塔的頂端，是數據挖掘的智能化。數據被存儲、管理，最終都是為了信息和價值的挖掘。目前越來越多的企業藉助AI、機器學習、深度學習這些演算法來使用和挖掘數據價值。杉岩的存儲系統，包括我們的對象存儲，都為海量數據的挖掘和使用去賦能。當然，杉岩不是要做AI，而是為智能化去賦能。這體現在兩個方面，第一，我們的存儲系統裡面自帶數據處理引擎，對業務需要使用的數據進行預先處理。第二，我們為AI的訓練、數據清洗、數據的准備階段提供了友好的統一管理、存儲平台——數據處理引擎「AI in MOS」，還有面向需要對AI進行訓練、學習、應用的公司提供的存儲平台——「MOS for AI」。
融中研究：
杉岩在數據的存、管、挖各個層面的資源投入如何？杉岩在技術底層的優勢有哪些？
陳堅：
在存、管、挖三個層面，杉岩起步聚焦於「存」，致力於為客戶提供一個高可靠、高安全、高性能、高可擴展性的分布式存儲系統，「存」也是目前投入最大的一塊。在「存」方面，目前我們的核心競爭力主要體現在產品性能更高，可用性、可維性更強，特別是在數據的安全性方面，我們積累了很多經驗。
在管方面，隨著客戶持續增加，杉岩面臨的需求也不斷增加，我們通過與客戶的互動交流，了解客戶實實在在的需求與痛點，並提出創新的解決方案。目前我們一些特有的產品功能已經落地了，這是很多企業包括一些大廠都不具備的，比如說我們對傳統存儲與分布式存儲的統一管理、對數據的全生命周期管理等等。
最上層，未來數據的智能應用層面，在智能數據處理引擎「AI in MOS」產品上，我們也在加大投入，今年就會有實際的項目落地。
融中研究：
您剛才講到，在數據挖掘上會加大投入，那麼杉岩在這一塊的發展目標如何？如何與數據挖掘專業公司競爭？
陳堅：
我先做一個澄清，杉岩的產品是有邊界的，我們不會像大數據公司一樣，比如也去做一個精準營銷，我們是為精準營銷賦能。像之前提到的數據處理，即使杉岩不做，這些公司還是要做的，杉岩其實是在幫這些公司做加速。另一方面，在賦能大數據挖掘的過程，杉岩主要針對非結構化數據賦能。以前的基於資料庫的結構化數據，像BI、數據倉庫，這類數據的挖掘已經有非常成熟的解決方案，杉岩的目標不在於此。我們強調對象存儲就是因為對象存儲是存儲非結構化數據最佳的載體。我們通過對非結構化數據的AI挖掘、使用賦能實現差異化。
融中研究：
在當前軟體定義存儲，存在哪些技術局限，大概何時能夠突破？杉岩在這塊有哪些領先優勢？
陳堅：
軟體定義存儲的概念相對於傳統存儲，其設計哲學和傳統存儲剛好相反。傳統存儲以硬體為核心，存儲系統的數據可靠性高度依賴硬體架構的設計。軟體定義存儲，假設硬體是不可靠的或可靠性沒那麼高。
軟體定義存儲的性能更高、擴展性更強、更靈活。但任何一個架構、系統都會有自己的優缺點。軟體定義存儲在技術上的局限性：第一，難以將硬體的性能發揮到極致。第二，在存儲集群大了以後，整個集群的管理、運維也是一個挑戰。一般的企業沒有專門的IT運維人員或運維水平有限，在海量數據時代，存儲產品能不能讓企業實現簡單運維，也是一個挑戰。
杉岩對傳統存儲和分布式存儲都有很深入的理解，既有傳統存儲最核心的架構師和工程師，也有深耕分布式存儲領域近10年的架構師。面對這些局限，杉岩也在做一些事情，比如在軟硬結合方面，與硬體供應商一起做軟硬垂直優化；在大規模集群存儲系統的管理和運維上，借鑒一些AI的演算法能力，讓運維更加智能化、自動化。
2
立足場景尋找最佳匹配行業
以質量和服務構建客戶信任
加速市場拓展
融中研究：
杉岩已服務10+行業的500+客戶，從市場策略來看，杉岩數據在這些行業是齊頭並進還是有所側重？主要的優勢行業有哪些？未來發展或者延伸的重點行業還有哪些？
陳堅：
存儲系統作為一個標准化產品，沒有太多的行業屬性。但是軟體定義存儲有它的最佳應用場景。
杉岩數據依託場景構築產品和解決方案，再通過最佳應用場景去尋找最佳匹配行業，進行市場開拓。例如，杉岩智慧視頻雲存儲的解決方案，可以在安防、軌道交通、能源、電力、金融等等行業領域使用。另外，我們還推出了一個更加通用化、平台式的私有雲產品，適用於金融、政府、教育、醫療等多個行業。
目前，杉岩市場突破的重點在於有大量場景和需求的政府、金融、教育、醫療、交通、能源、製造等行業。市場開拓方面，杉岩在大部分行業齊頭並進，對小部分行業有所側重，例如金融行業將是杉岩數據始終關注的重點行業。
作為存儲廠商，杉岩產品的行業屬性不強，但在產品智能化層面，實際上我們有一些場景化和行業屬性的定製，但這種定製不是為某一客戶定製，而是為一個行業定製，並且可以批量復制和推廣。
融中研究：
杉岩數據如何切入客戶，並獲得客戶的信任？在客戶關系維護和服務方面，杉岩數據採取哪些措施？
陳堅：
從0到1的突破是非常難的。杉岩數據以產品為客戶帶來的價值來切入市場，早期的客戶包括中國移動、中國電信、廣發證券、深圳市供電局等。對TOB市場，標桿的意義重大。杉岩切入市場後，依託案例與標桿客戶在同行業去推廣復制。
杉岩數據依靠高質量的產品和切實的服務獲取客戶的信任。目前為止，我們存儲了2500+PB的數據，從沒丟失過數據，這一點讓用戶非常放心。服務，是創業公司最具競爭力的優勢之一，而大廠流程非常復雜，對TO B客戶服務的理念和經驗也比較缺乏。杉岩與客戶的運維人員緊密溝通，對他們進行多維培訓賦能，客戶能夠親身感受到杉岩對他們的重視。
3
疫情期間，馳援武漢
推出免費服務平台
苦練研發內功蓄勢待發
融中研究：
此次疫情對杉岩數據帶來什麼影響？杉岩數據採取哪些行動？
陳堅：
這次新冠疫情對杉岩數據是一把雙刃劍，但總體來說是利好的局面。一方面，疫情對公司短期的獲客、工作開展產生了一定的沖擊和影響；另一方面，疫情也讓新一代信息技術的價值被充分認識，例如遠程醫療、遠程診斷等會涉及到大量的數據存儲和應用，軌跡、跟蹤、健康碼等其實也都是基於數據的存儲和使用。很多行業對於新一代信息技術的接受程度更高了，特別是政府的智慧城市、醫療領域的遠程醫療、教育領域的遠程教育發展等，帶來的數據存儲機會更多了。
作為一家創業公司，疫情期間，我們也秉承一貫的家國情懷和責任，進最大的努力為抗疫提供支持。2月份，我們給武漢大學人民醫院捐獻了一套分布式存儲產品，助力提升醫院的醫療質量和效率。同時，為了幫助用戶解決疫情期間存儲問題，我們推出了供用戶免費使用的「統一存儲平台軟體SandStone USP」。
此外，我們在產品研發、市場開拓上沒有絲毫懈怠。在產品研發端，我們借機苦練內功、打磨產品，為疫情過後的市場反彈做好准備；在市場開拓方面，我們的銷售團隊通過遠程電話保持與客戶、合作夥伴的緊密互動與溝通，努力介紹杉岩的產品方案和價值亮點，積極拓展新客戶、挖掘老客戶新需求等。
4
分布式存儲市場將形成寡頭壟斷格局
杉岩將始終以差異化取勝
融中研究：
當前存儲市場競爭格局怎麼樣？主要玩家類型有哪些？
陳堅：
從市場格局來說，存儲行業技術門檻很高，需要大量的經驗積累和打磨，大浪淘沙之後，最終玩家不會很多。在傳統存儲領域，全球TOP6的公司占據市場百分之八十幾的份額。在分布式存儲領域，經過五年多的發展，與杉岩數據同期創立的公司中，很多技術不成熟的公司已經慢慢被淘汰了。我相信經過震盪式的發展後，分布式存儲的市場格局會趨於穩定，也會變成一個寡頭壟斷的格局，未來會有一家或幾家來佔領市場絕大部分的份額，杉岩肯定是其中之一。
從競爭來說，杉岩的優勢還是產品。創業公司沒有捷徑可走，品牌、資金都比拼不過大廠，生存發展一定是靠差異化的競爭力。杉岩的差異化競爭優勢主要體現在客戶價值金字塔模型的「管」和「挖」，「存」大家都在做，如果這一層都做不好自然會被淘汰；「管」層面，大廠的產品很全，內部對於傳統存儲和分布式存儲會有一些博弈和競爭，但對於垂直用戶定製化以及工業化需求領域不一定願意涉足，而杉岩獨特的價值和優勢正體現於此。數據智能層面，杉岩的價值和優勢更加明顯。杉岩的設備產品有一些特殊的功能，這是很多大廠不會去做的事情，他們提供的主要是面向全球市場的標准化產品，聚焦於存儲產品的完善。杉岩則是針對垂直細分市場進行產品差異化。
在市場競爭格局中，同類創業公司競爭方面，從目前來說，2013到2015年成立的一批公司，現在的競爭格局越來越清晰了。當前，軟體定義存儲處於繁榮發展期，蛋糕還沒有定型，在不斷擴展、挖掘客戶新場景、新需求的階段，都在共同培育市場。所以，我們正在共創生態鏈，攜手合作夥伴建設新型IT基礎設施建設。
融中研究：
大型廠商加碼存儲，例如華為、華三等大廠也開始發力對象存儲，對杉岩數據的發展會有沖擊嗎？杉岩數據如何平衡與基礎設施合作夥伴華為的競爭與合作？
陳堅：
大廠確實在加大對存儲領域的布局，但我們也看到一個趨勢，大廠現在主要在公有雲方面布局，而在私有雲方面，可能更多的是以傳統存儲、分布存儲的架構來拓展市場。與大廠的競爭要避免正面交鋒，走差異化路線。比如在金融領域，杉岩在智能化數據處理方面獨具特色，這是我們帶給客戶的獨特價值。
『肆』 簡述儲存設備的發展趨勢
市場由國外企業壟斷，國內廠商奮力追趕
存儲晶元是一個高度壟斷的市場，三星、SK海力士、美光，合計占據全球DRAM市場95%左右的份額，NAND
Flash經過幾十年的發展，已經形成了由三星、鎧俠、西部數據、美光、SK海力士、英特爾六大原廠組成的穩定市場格局。
從中國存儲晶元行業競爭格局來看，市場主要由國外存儲晶元巨頭領導，細分領域也落後於國外及台灣廠商(如NOR
Flash的旺宏/華邦等)，但近年來國內廠商奮力追趕，已在部分領域實現突破，逐步縮小與國外原廠的差距。
其中，兆易創新位列NOR
Flash市場前三，聚辰股份在EEPROM晶元領域市佔率全球第三，長江存儲128層3DNAND存儲晶元，直接跳過96層，加速趕超國外廠商先進技術。值得注意的是，兆易創新集團旗下還包含長鑫存儲(CXMT)，意味著兆易創新集團同時握有中國NOR
Flash與DRAM的自主研發能力，扮演中國半導體發展的重要角色。
——更多數據來請參考前瞻產業研究院《中國存儲晶元行業市場需求與投資前景預測》。
『伍』 浪潮存儲的市場表現怎樣
據IDC最新數據顯示，2020年前三季度中國存儲市場規模220億元、同比增長13%，銷量14.5萬套、同比增長7%，成為全球市場規模第三、增速最快的區域。其中，浪潮存儲基於新數據存儲前瞻洞察和持續技術創新，2020年前三季度銷量1.6萬套，同比增長111%，以15倍業界平均增速領漲中國市場。其中，浪潮快閃記憶體存儲前三季度增長180%，領漲中國市場，其中浪潮在全快閃記憶體儲新賽道表現優異，第三季度浪潮全快閃記憶體儲市場規模躍居中國第二，達到業界平均增速的5倍以上；浪潮分布式存儲市場規模同比增長109%，增速領跑中國市場；浪潮中、高端存儲前三季度市場增速69%，同樣領漲中國市場。
『陸』 紫晶存儲在行業內的競爭力是什麼
紫晶存儲成立於2010年，是國內領先的光存儲高科技企業，於2020年2月26日在上海證券交易所科創板上市。公司面向大數據時代推進數據智能冷熱分層存儲管理，沿著光存儲「介質-設備-軟體-解決方案」的發展路徑，形成全產業鏈的競爭優勢，成為大數據存儲解決方案和產品提供商。同時聚合了一批紮根光存儲行業近二十年的專業人員組成了骨幹技術研發團隊和經營管理團隊。技術研發團隊具有自主創新實力，洞察行業技術發展趨勢；經營管理團隊深刻理解行業發展，相互之間配合緊密、合作穩定。公司繼續向下一代光存儲技術自主創新邁進，賦能中國存儲，持續引領光存儲行業領先發展，具有顯著的競爭優勢。
『柒』 在分布式存儲市場上，浪潮存儲發展狀況如何
目前，全球分布式存儲市場呈現利好趨勢，上半年，浪潮存儲在分布式存儲為主的第二存儲市場的裝機容量位居全球前二、中國第一，表現還是非常不錯的，未來份額有望還會持續提高。
『捌』 amd與英特爾之間的競爭歷史詳情
一、誕生：本是同根
1957年，美國肖克利半導體實驗室的八名年輕學者由於無法忍受諾貝爾物理學獎獲得者肖克利（W.Shockley）專橫獨裁的學閥式管理風格，在一個名叫諾伊斯的人帶領下集體離職，史稱「叛逆八人幫」！憑借著著名風險投資家亞瑟•洛克以及仙童攝影器材公司（Fairchild Camera Instruments）的資助，八個人創立了仙童半導體公司（Fairchild Semiconctor）。
「兄弟齊心，力可斷金」，在八人的齊心協力下，仙童半導體發展神速，很開就迎來了它的黃金時期。
到1967年，公司營業額已接近2億美元，在當時可以說是天文數字。
據那一年進入該公司的虞有澄博士（現Intel公司華裔副總裁）回憶說：「進入仙童公司，就等於跨進了矽谷半導體工業的大門。」然而，也就是在這一時期，仙童公司也開始孕育著危機。
仙童公司大股東（仙童攝影器材公司）不斷把利潤轉移到東海岸，去支持攝影器材事業的發展。
目睹此狀，卻又無能為力，「叛逆八人幫」先後負氣出走，公司一大批人才也隨之流失。
仙童公司日漸式微。
但是正如蘋果公司喬布斯形象比喻的那樣：「仙童半導體公司就象個成熟了的蒲公英，你一吹它，這種創業精神的種子就隨風四處飄揚了。」這些種子後來孕育了不少知名的企業，其中就包括Intel和AMD。
諾伊斯和摩爾是八人中最後一批離開仙童的，1968年，二人帶著格魯夫，還是在風險投資家洛克的資助下，創建了NM電子公司（NM Electronics），不久後花費15000美元購得Intel商號，公司隨即更名，偉大的Intel公司就此成立！與Intel公司相比，AMD的出生則顯得曲折坎坷的多。
AMD創始人傑里•桑德斯（Jerry. Sanders）早年供職於摩托羅拉，是一位銷售明星，後來被在仙童半導體的諾伊斯看中，將其招至麾下，成為了仙童半導體的銷售總經理。
諾伊斯與桑德斯的私交不錯，按理說，諾伊斯出走創業應該帶上桑德斯，但是據說由於摩爾的反對，只好作罷。
諾伊斯走後沒多久，仙童半導體內部重組，桑德斯被辭退。
帶著七名舊部，懷著對半導體行業美好前景的信心，桑德斯開始了創業之旅。
可是由於一沒有如諾伊斯等人的技術聲望，二沒有雄厚的資金實力，創業舉步維艱，就連注冊資本差一點也沒有湊齊，AMD險些胎死腹中！後來還是諾伊斯憑借個人信用為AMD的商業計劃術擔保，才解決了桑德斯等人的燃眉之急！我們如今無法獲知，諾伊斯是出於人情愧疚或是其他什麼原因要幫助桑德斯，但是歷史就是這么巧合，「集成電路之父」不僅發明了集成電路技術，更先後有意無意造化了兩家未來行業領軍企業。
從這個意義上說，Intel和AMD生本同根，不為過亦！
1969年5月1日，AMD公司正式成立。
桑德斯，這么一個被人拋棄、遭人解僱，也不太懂半導體技術的門外漢，憑借頑強的信念或者說偏執狂的精神，開啟了AMD元年，也為Intel公司埋下了一顆定時炸彈。
回顧這段歷史，有人不禁會想，假入當初摩爾同意桑德斯加盟Intel，假如諾伊斯不為AMD提供擔保，假如桑德斯稍微沒那麼「偏執」，今天的Intel會是•••？但歷史不允許假設，AMD從出生就註定和Intel有「緣」，等著它們的還有未來多年的你來我往與恩恩怨怨。
二、初創：錯位經營
Intel創業初期的發展可謂順風順水！
1. 1969年順利推出公司第一項產品——64K的雙極靜態隨機存儲器（SRAM）晶元，並很快小規模的打開了市場，銷售額直線上升。
2. 1970年推出世界上第一塊動態隨機存貯器（DRAM）——1103型存儲器；
3. 1971年，公司在NASDAQ成功上市，以每股25元的價格募集資金680萬；同年宣告第一塊微處理器4004誕生；
4. 1972年，Intel已經實現利潤2340萬美元，並成為世界上技術領先的半導體製造廠商之一！在這個時期，Intel的產品主要集中在存儲器上，尤其是DRAM，其利潤貢獻高達90%，Intel此時是家名符其實的存儲器公司。
AMD成立之初，桑德斯對其定位就非常清楚：憑借質優價廉的產品努力成為各類產品的第二供應商（Second Source）。
作為第二供應商要求的不是技術領先與創新能力，而是學習模仿以及生產製造能力，顯然這與AMD當時的自身條件是匹配的。
為樹立形象，AMD做出了業內前所未有的品質保證，所有產品均按照嚴格的MIL-STD-883 標准進行生產與測試，有關保證適用所有客戶，並且不加收任何費用。
AMD標榜「更優異的參數表現」，並以此打響了自己的名號，很快也站穩了腳跟。
1972年，在Intel上市一年後，AMD公開上市，成功募集500多萬美金。
1974年，AMD銷售額達到2650萬美元，其優質的半導體第二供應商的市場地位基本確立。
從戰略定位而言，當時兩家公司基本是錯位互補的：
Intel產品聚焦在存儲器，以技術發展為導向，是典型的技術領先與創新者；而AMD則是市場導向，產品較為分散，是典型的技術跟隨與模仿者。
兩者沖突不大，唯一有的沖突主要集中在AMD的模仿是否侵犯了Intel的知識產權，1975年， Intel起訴AMD侵犯其可擦除可編程制度存儲器（EPROM）的專利技術。
後經過桑德斯的斡旋，化險為夷，Intel不僅沒有深究或者打壓AMD，反而將其納為自己的第二供應商體系，建立了戰略夥伴關系 。
從這點也可看出，兩家企業當時並不在同一競爭層面，Intel沒有把AMD當作競爭對手，而是把它看作自己的戰略布局上的一個棋子。
一個領頭前進，一個後援支持，在半導體需求高速擴張的70年代，兩家公司倒也其樂融融，都取得了驕人的成績！
但是好景不長，70年代末80年代初，隨著日本、韓國等一大批半導體企業的崛起，存儲器市場競爭日益激烈，Intel存儲器的市場份額一路下滑，戰略轉型成為當時Intel無法迴避的話題。
三、成長：INTEL「ONSIDE」
我懂得了戰略轉折點的『點』字是誤用，它不是一個點，而是漫長，艱辛的奮斗歷程」，回憶70年代末的那次轉型，時任Intel總裁的格魯夫不無艱澀與無奈。
是的，拋棄以往的成功，擺脫歷史的慣性，重新打下一片江山，對於任何一個企業而言絕非易事！今天，諸多關於Intel成長的案例分析，對於Intel那次轉型基本上是輕描淡寫，結論也多是盛贊當年Intel的高級管理層多麼有戰略眼光，如何主動適應甚至創造這場行業的變革。
但他們不知道，當DRAM日薄西山的時候，偉大「摩爾定律」的發明人戈登•摩爾還在叫嚷「Intel是一家存儲器公司，我們永遠不會賣微處理器」。
也正是這句話，使得在1971年參與首塊微處理器4004研發生產的優秀工程師費金（Federico.Faggin）離開Intel，創辦了Zilog，成為Intel在微處理器業務領域，競爭最為激烈的對手之一。
事實上，無論諾伊斯、摩爾或是格魯夫都是偉大的人而非永遠不錯的神，因此他們的偉大往往不在於高瞻遠矚或是一貫正確，而在於他們善於把握機會，敢於承認錯誤。
上世紀80年代初，天降良「機」，一場微型計算機（Miniputer）風暴為Intel帶來了涅磐重生的希望！
微型計算機肇端於牛郎星（Altair）8800，此後計算機微型化、社會化的大勢便一發不可收拾。
多家企業相繼參與研發競爭，先是MITS、人民計算機公司、蘋果公司等一大批新創企業，其後連本來對PC機不屑一顧的藍色巨人IBM也加入進來。
1981年，作為PC市場的後進入者，為了快速推出產品，重新樹立技術領先形象，IBM破天荒使用了開放式的體系架構，並對PC機兩大核心部件——操作系統與微處理器採取外包策略。
微軟的故事眾所周知，可Intel是如何獲得這張關乎生死的訂單的呢？除了Intel，當時可供IBM選擇的微處理器廠家至少包括：摩托羅拉、Zilog、國民半導體（National Semiconctor）、仙童半導體以及AMD。
盡管在技術實力上，Intel略占上風，但是要獲取IBM絕對支持仍非易事！因為身經百戰的IBM知道，如果將微處理器完全放給一家供應商，很有可能造成其坐大難控，為此IBM強烈要求其微處理器供應商必須將技術授權給第二供應商，「我開放，你開放」！接下來的故事幾乎沒有懸念，深厚的歷史淵源、多年的合作關系、技術上的適宜落差更重要的是微處理器市場的藍海誘惑使得Intel與AMD很快一拍即合。
Intel開放技術，全面授權AMD生產x86系列處理器，而AMD則放棄了自己的競爭產品，成為Intel後備供應商。
雙方聯手合作，終於拿下了IBM的訂單，也從此鎖定了個人電腦技術發展路徑！正如多年後，在對Intel的訴訟中，AMD反復強調的「AMD的支持使Intel立即從半導體公司的合唱隊員變成了個人明星」！
眾所周知，作為第二供應商無需虛名只圖實利，因此讓AMD至今扼腕唏噓的當然不是Intel成為明星的事實，而是Intel的隨後的「背信棄義」。
1985年，在Intel的一次高層會議上，首次明確了未來公司的核心業務是微處理器業務，戰略目標是：
（1）保持公司體系架構在微處理器市場的領導地位；
（2）成為386和新一代以公司體系架構為基礎的微處理器的獨家供應商；
（3）成為世界級的製造商。
以為指導，一方面，Intel加速終止了對原有合作廠商的技術授權，增強了處理器技術的唯一性；另一方面，為了增強與PC機消費者的直接溝通與聯系，進而提高與IBM等OEM廠商的談判能力，Intel打破只對計算機OEM廠商做廣告的慣例，首次針對普通消費者做廣告，當年的要386不要286的「紅X」廣告至今仍是IT廣告史中的經典。
1987年，厄運降臨AMD，Intel提前結束了在5年前與AMD簽訂的技術交流協議（cross-licensing），停止向AMD公司授權386技術。
AMD措手不及，只能用法律武器來捍衛自己的合法利益，經過歷時五年的訴訟，1992 年法院裁定AMD可獲得:
a) 一千萬美元的賠償加上判決前的利息，
b) 以及對386 微處理器中的任何知識產權（包括x86 指令集）的一項永久的、非排他性的、免專利費的許可權。
可盡管如此，Intel採取各種手段，又將判決的執行拖到了兩年後。
官司是贏了，但是AMD永遠錯過了PC市場發展的黃金時期，處理器技術也因此停頓，而Intel在這7年裡則借著PC的東風，在產品上先後推出了386（1985年）、486（1989年）以及奔騰處理器（1993年）；在營銷上，1993年發起的Intel Inside運動如火如荼，消費者「不是在購買一台康柏計算機，而是從康柏購買一台Intel計算機」。
Intel如日中天，與微軟比肩成為了PC產業鏈霸主！
在接下來的歲月，Intel在「摩爾定律」的指引下，堅持如下經營思路：
首先，憑借技術優勢，率先推出新產品，推動產業鏈升級；
其次，對新產品採取高價撇脂定價策略，獲取超額利潤；
然後，當競爭對手模仿跟隨推出類似產品時，Intel將會利用學習曲線形成的成本優勢，主動降價打壓競爭對手；
最後，在對手還沒有緩過氣之前，又推出更新的產品，啟動新一輪的競爭！
這幾步環環相扣，構成了Intel的戰略邏輯圈，Intel就像一台精密的機器推動這個圈周而復始快速轉動，好似戰車車輪！車輪碾碎了Cyrix、Tran *** eta、IDT甚至IBM等一批又一批挑戰者，AMD雖能倖免，卻也是傷痕累累，無力撼樹！INTEL not only inside but「onside」，其競爭位勢高高在上，AMD能耐我何？
四、對抗：鹿死誰手
俗話說得好，「沒有三十年不漏的大瓦房」！90年代末期，Intel投入數億資金進行了一項64位處理器的研發，該處理器放棄了原有的X86體系，如果一旦為市場接受，包括AMD在內的很多處理器廠商將受致命打擊。
或許是Intel過分高估了自己在產業鏈的霸主地位，而忽視了與互補廠商（如微軟）潛在利益沖突的協調 ，安騰處理器採取了後向不兼容的策略，最終導致這個名叫安騰（Itanium）的產品在2001年推出後，由於缺乏配套應用而失敗。
以此為契機，AMD於2003 年4月高調推出了業內第一個兼容x86 前期產品的64 位晶元——供伺服器使用的皓龍（Opteron）微處理器，六個月後，又推出了用於台式和移動計算機的兼容前期產品的64 位微處理器Athlon64。
在長達30多年的競爭史上，AMD首次打破了技術跟隨與模仿者的形象，用64位處理器證明了自己的技術實力！在深信巴頓「進攻就是最好防守」哲學的AMD新任總裁魯伊茨（Hector. Ruiz）的帶領下，一場全面反擊戰打響了！
在產品開發上，AMD增大研發投入，並以此帶動新產品推出速度。
2005年AMD的研發投入超過了2000年公司的利潤。
繼64位處理器之後，2005年又推出業內領先的基於雙核技術處理器，盡管是在Intel之後，但其技術水平上的略勝一籌，卻仍為AMD帶來了市場聲譽與份額；（但後來Intel以Yonah為代表的雙核CPU，所採用的Smart Cache共享二級緩存技術，是明顯優於AMD的二級緩存技術的。
）
在合作夥伴的拓展上，AMD不僅通過良好的服務、快速的市場反應以及靈活的市場推廣策略，把聯想、惠普以及戴爾等一大批Intel曾經的「忠實」OEM 夥伴吸引到旗下，開辟了渠道網路，
而且通過收購AVI，實現了強強聯合，增強了互補產品的控制能力；
在企業形象的宣傳推廣上，AMD更是不遺餘力。
無論對產品宣傳或者公司公共關系的處理都顯得積極、有策略，2005年高調起訴Intel壟斷行為，將自己塑造成為深受壟斷勢力之苦的行業創新者，以期贏得社會認同與支持。
2006年，真假雙核的大辯論則讓社會對AMD的技術實力有了清晰的認識！
一系列組合拳下來，AMD攻城略地，收獲頗豐，2004年，台式機處理器市場份額一度超過50%，首次高於Intel，高端伺服器市場也有所斬獲。
Intel盡管也有反擊，但是效果似乎並不明顯，處理器場市總份額已經跌倒80%以下，無怪乎有人撰文感慨Intel老大帝國開始由盛而衰，由偉大走向平庸！這難道就是Intel的宿命嗎？
2005年5月歐德寧（Paul.Otellini）出任首席執行官職位，而前任貝瑞特則遵循Intel慣例，隱退幕後，成為第四任董事長。
但與以往不同的是，歐德寧是公司歷史上唯一一位不具有工程師背景的CEO，而是長期從事營銷與財務工作。
最高首腦的風格變化是公司戰略風格調整的重要信號。
上任不久，歐德寧就在多個場合指出，過去30年以來，Intel生產的是分離式晶元（discrete chips），在設計之初，並未考慮將這些元件整合起來，因此，這些元件自然也無法以整體行銷方式推出市場，過去英特爾的努力皆聚焦在晶元本身的性能表現上，但未來必須將設計活動聚焦在平台（Platform）上。
2006年初，Intel先是突然宣布將進行廣泛的公司重組，新設立5大部門：移動事業部、數字企業事業部、數字家庭事業部、數字醫療保健事業部和渠道產品事業部。
隨後更改了品牌標示，並用Leap Ahead取代了自93年以來長期使用的Intel Inside宣傳口號。
歐德寧的平台化戰略布局悄然浮現！
按照摩爾的說法，任何商品都無法逃脫「貨品化」的命運，即隨著技術和工藝的成熟，各生產廠家的產品越來越同質化，產品價格將不可避免一落再落，廠家也會因此利潤稀釋甚至破產。
當年的DRAM是個例子，而今天的微處理器也是如此。
事實上，這么多年處理器廠家從主頻的不斷攀比提高，到32位與64位架構之爭，再到最近的雙核、多核處理器的競爭，其間，廠家普遍關注產品而非對消費者的價值創造，這種競爭方式或許對於產品不成熟比較有效，因為消費者會願意為好產品支付溢價，但是一旦產品過分好，普遍超出消費者需求，存在性能過剩（Performance Surplus）的時候，價格戰一觸即發！原本豐富的利潤就會流向價值鏈其他環節，即使你看似有龐大的銷售額。
a) IBM的PC機當年的歷史是如此，盡管IBM的PC全球銷量第一，但是豐厚的利潤卻流向了微軟、Intel；
b) 當年的DRAM也是如此，盡管日本、韓國企業憑借著國家的支持，佔領了存儲器市場，但是豐富的利潤流向了DRAM設備供應商Applied Materials手中。
產品貨品化的企業就像一個竹籃子，中間永遠盛不住利潤之「水」。
處理器行業已然面臨如此的挑戰，Intel未雨綢繆，希望利用「平台」的概念，將CPU、主板、晶元組以及網卡等組件或技術集成一體，以實現最佳消費者最佳應用體驗為目的，完成從一個瀕臨貨品化的單一硬體產品製造商向一個「集成 *** 供應商的」轉化。
這個轉化過程，可以防止漏水的籃子不再漏水，使得Intel在未來仍然可以保持價值鏈霸主的地位，這與當年IBM的轉型戰略有異曲同工之妙！戰略無所謂對錯，是否能無縫執行也是另話，但就我個人而言，這個戰略應該是符合行業發展總體趨勢，也是符合Intel作為行業領軍企業的自身條件的。
從戰略設計上，Intel至少比仍然追求產品「更快、更高、更強」的AMD要領先一招！
在與AMD的對決中，暫時來看，盡管在技術上AMD近兩年似乎略勝出英特爾，從人類心理學而言，在強弱的博弈中，總喜歡看到弱者能夠戰勝強者，也因此導致難免誇大弱者的局部優勢與一時的勝利，但博弈總是強者的游戲，其結果不會因看客們的主觀意願而轉移。
a) 針對網吧的英保通計劃、
b) 針對筆記本市場的「通用模塊構建(mon Building Block)」計劃
c) 以及針對家庭娛樂市場的英特爾歡躍平台的推出（Intel Viiv™），
d) Intel在產業鏈上上下左右、縱橫捭闔，先後推出了一系列的平台化策略。
有理由相信，平台化（Platformization）後的Intel加上其產能優勢以及擅長創造大量市場（mass market）的市場運作能力，將會讓AMD慢慢體驗Intel為其精心准備的「棘手大餐」。
回顧Intel的歷史，我們會發現在Intel第一次轉型過程中，其戰略的形成與執行過程並非如我們今天教科書上所教，完全依賴高層的眼光，精心謀劃，從上而下灌輸教化、驅動執行，相反而是發乎於基層，在基層與高層之間的不斷互動激發中，自發形成，這個過程需要基層員工（尤其是非核心業務的員工）的積極解釋與不斷爭取，也需要高層的心智開放與理智反思。
費金雖然走了，但他讓摩爾、格魯夫明白了處理器業務的美好未來，也因此間接促成了Intel第一次成功轉型。
經歷如此磨難，讓Intel更多了一些危機意識與包容文化。
90年代公司處理器業務如日中天的時候，公司第三任領導貝瑞特就提醒「處理器業務不會再像過去一樣成為公司增長的發動機了」，並把處理器業務比作石炭酸灌木（Creosote Bush）——一種沙漠中植物，它會在土壤中釋放有毒物質，抑制周邊植物的生長，明確指出處理器業務的發展抑制了其他業務的創新與發展，並為積極推動新業務探索、成長提供了巨大的支持，1999年網路計算部以及新業務部的成立就是最好的說明。
因此可以毫不誇張地說，早在90年代末，Intel就已經在思考並實踐二次轉型與創業了。
有人說貝瑞特比起其前任二位相差甚遠，是中庸的的守成者，是繼往策略堅定地執行者。
其實不然，在貝瑞特時代Intel完成了從單一的處理器製造公司向包括網路、通信、數字成像等業務多元化公司的轉型。
如果你仔細研究新上任總裁歐德寧的平台化戰略，你不難體會到貝瑞特的深刻影響！很有可能再過5年，你會發現，如同當年擺脫存儲器成為微處理器專家，那時的Intel也已然離開微處理器成為另一個領域的霸主。
在我看來，貝瑞特的價值就在於對Intel戰略的探索與再定位。
貝瑞特或許沒有直接提出什麼明確的方向，但是他敢於承認自己對一家身處行業巔峰企業去向的無知，並為Intel未來提供了開放的探索環境並積累了經驗（比如說，貝瑞特在任期間成功推出的訊馳計劃就為歐德寧的平台戰略奠定了良好的經驗基礎）。
人類最高理性就是對自己無知的洞若觀火，而非妄自尊大。
具備這種內在基因，我覺得是企業成熟的根本表現，也是得以基業常青的重要因素！從這點而言，AMD與Intel也還不在一個層面。
AMD的優勢在於反應迅速，善於抓住戰機，但是最大的問題在於缺乏對未來的系統思考與規劃。
一陣猛沖猛打之後，AMD遇到的最大問題是下一步做什麼？2006年AMD宣布收購AVI，平台化戰略的口號也四處散播，可是怎麼聽起來也覺得像是Intel戰略的翻版。
難怪有記者追問，AMD是要復制另一家Intel嗎？魯伊茲回答「不，Intel是蘋果，我們是桔子」，回答固然巧妙，但現實卻是：你有高端伺服器處理器，我也要生產；你有圖像晶元組自我開發力量，我也要耗巨資收購整合；你推平台化戰略，我也有平台化戰略；你降價，我降價•••AMD從一家產品跟隨的公司，變成了一家戰略跟隨的公司！AMD號稱有世界上最快的PC之「腦」，可似乎卻缺乏企業經營之「腦」。
（AMD比Intel）兩家市值相差近四百倍，銷售收入與現金儲備相差近十幾倍的公司，採取完全相同的策略相互對抗，看不出AMD的勝算幾何？
五、一點反思：不做產業的石炭酸灌木
不久前，中國零售市場上出現了兩家長期競爭對手最終走向合並的故事。
在剛剛熟悉資本市場後，兼並收購成為中國企業消滅同業競爭對手的流行工具。
驕傲的國美總裁黃光裕對世人宣布，下一個收購的對象將是蘇寧——中國家電零售第二巨頭！另類的三一重工副總向文波也通過博克向徐工發出了收購檄文•••寫就此文的時候，我在想，以美國資本市場之發達，Intel如果想利用收購兼並消滅AMD，雖有障礙，但在長達三十年的競爭歷程中也不可說沒有任何機會，可這方面的故事鮮見報道，為什麼？是因為反壟斷法的限制嗎？是因為對手的反兼並手段同樣發達嗎？或許有，但或許這也是一種商業大智慧！Intel的董事長貝瑞特說，在企業內部，當下支柱業務就像石炭酸灌木，會扼殺業務創新，必須有所警醒！那麼在產業當中呢，一個企業如果獨大壟斷，扼殺了全部競爭對手的同時，實際上也扼殺了自己的創新動力，保持良好的產業競爭氛圍，不做產業的石炭酸灌木或許是企業基業常青的另一重要因素。
『玖』 紫晶存儲如何在光存儲市場構建獨特的競爭力
他們的團隊都很有經驗。而且光存儲技術的門檻相對較高，介質生成覆蓋多種如注塑，材料等半導體相關工藝，需要長期的技術經驗積累。鄭穆先生自1993年進入光存儲行業，2007年帶領紫晶存儲團隊開啟漫長的新型光存儲技術研發之路，因此團隊人員都擁有十餘年的經驗，這也是衡量產品成熟度中的一把重要標尺。
『拾』 國內存儲市場競爭激烈，浪潮存儲是如何突圍的
靠的正是不懈的技術創新精 神。