A. 英特爾啟示：企業如何穿越戰略轉折點
導言
戰略轉折點是一家企業發生根本性變化的時刻，能否成功穿越戰略轉折點是企業必須面對的課題。「戰略轉折點」概念由安迪·格魯夫第一次提出，他在1985年-1987年期間領導英特爾成功轉型，創造了企業在PC時代的輝煌。
如今我們身處快速變化的不確定性時代，企業遭遇戰略轉折點的頻率比以往任何時候更高，面臨的風險也有過之而無不及。更可怕的是，我們無法預判戰略轉折點會在何時、以何種形式出現。
K12在線教育企業的近期境況就印證了這點：「雙減」政策一頒布，旦夕之間，本因疫情意外獲得「線上紅利」的K12在線教育頭部企業如好未來、猿輔導、跟誰學、作業幫等，都不得不砍掉校外學科輔導相關的主營業務，「斷臂求生」，更多K12教育的中小企業更是深陷倒閉破產的「絕境」。
對於政策導致的戰略轉折點，英特爾第3任CEO、前董事長安迪·格魯夫早有洞察。他在1996年寫的《只有偏執狂才能生存》一書里提出，很多人過度專注於市場中深刻影響商業競爭的力量，如競爭對手、互補企業等，反而容易忽視一點，市場是受到政府制約和影響的， 「在真實的商業生活中，營運規則的建立和廢除，同樣可以帶來深刻的影響」。
因為戰略轉折點出現的頻率越來越高且不可預判，所以穿越戰略轉折點就成為一個企業必須面對的課題。 安迪·格魯夫說，「只有以變應變，或者屈服於必然的衰敗，除此之外別無選擇」。
他選擇的是以變應變。
從1970年代中期到1980年代中期，英特爾在其長期居於近乎壟斷地位的半導體存儲器市場，被日本競爭對手後來居上打敗。日本存儲器晶元以低成本和高可靠性迅速佔有美國市場。1985年，英特爾的利潤從上一財年的1.98億美元下降到不足200萬美元，1986年更是虧損超過1.8億美元，裁員8000人。
其實英特爾1971年就開發了微處理器，並推向市場，但這只被當做一個副業。在公司所有人和客戶的心目中，英特爾就等於半導體存儲器，脫離存儲器，英特爾就沒有立足之地了。在這種情況下，格魯夫仍銳意改革，當時他預感到個人電腦市場會快速發展起來。
格魯夫曾提到了一個決定性的場景：當時他和時任CEO、英特爾創始人之一的摩爾在辦公室里悶頭想出路，格魯夫望著窗外遠處大美洲主題公園里旋轉著的摩天輪，轉向摩爾問，「如果我們下台了，公司再任命一個新CEO，你覺得他會怎麼辦？」摩爾不假思索地回答，「他會放棄存儲器業務。」格魯夫注視著摩爾說，「那我們為什麼不這么做呢？」
安迪·格魯夫果斷帶領英特爾從半導體存儲晶元業務退出，轉型做電腦微處理器業務。英特爾推出的386晶元後來成為計算機技術的一個里程碑，公司也和微軟結盟為「WinTel」取代了IBM，成為計算機產業的領導者。1992年，英特爾的銷售額達58億美元，利潤首次突破10億美元，成為世界上最大的半導體企業。
英特爾創立至今53年，現在它正轉型為一家「數據」為中心的公司。雖然期間經歷了多次業務轉型，但安迪·格魯夫領導的第一次戰略轉型無疑是「英特爾史上最成功的戰略轉型」，至今仍被視為公司戰略轉型方面的全球典範。
那麼，安迪·格魯夫如何以變應變，帶領英特爾穿越戰略轉折點？他的哪些經驗是值得現今的企業借鑒學習的？
為了搞清楚這兩個問題，我們梳理了安迪·格魯夫的《只有偏執狂才能生存》一書。這本書詳細記錄了他穿越戰略轉折點的管理思想和實踐經驗。
本文將從下面3個問題切入：
1-哪些因素導致了戰略轉折點出現？
2-如何察覺戰略轉折點的到來？
3-如何穿越戰略轉折點？
一、哪些因素導致戰略轉折點？
安迪·格魯夫定義「戰略轉折點」是「一個企業生命過程中即將發生根本性變化的時刻」。這里的「根本性變化」，是指企業所在的產業環境里某一個重要因素發生了「10倍速變化（a 『10X』 Change）」，在短期內勢力增至原來的10倍，導致企業的競爭力發生了根本性變化。
格魯夫在哈佛大學商學院邁克爾·波特教授提出的「競爭分析」模式基礎上，總結了6個重要的10倍速變化因素：
(1) 競爭力量的10倍速變化
當競爭力量發生10倍速變化時，就出現了超級競爭。比如，小鎮雜貨店突然要面對全球零售巨頭沃爾瑪的進攻，兩者根本不是一個量級的競爭對手。當競爭上出現一個格外強大的對手，企業想繼續沿用原先的做法已經行不通了，唯有變革。
(2) 技術的10倍速變化
大多數的進步是漸進式的，比如競爭者引發下一步的技術改進，企業跟進做出反應，如此循環往復。但技術也有突飛猛進的時刻，比如智能手機VS功能性手機；移動互聯網帶來的移動支付、在線購物等。這必然帶來根本性變化。
(3) 顧客作用的10倍速變化
顧客購買習慣的改變是戰略轉折點出現的一個最微妙、最內在的誘因。顧客改變其習慣的時間漫長而又遲緩，但這種變化又是不可阻擋的，它擁有10倍速力量。當在線零售、直播電商成為很多人的購物習慣時，線下零售商的發展必然會遭遇「滑鐵盧」。
(4) 供應商的10倍速變化
有些企業會小看供應商，認為他們的作用是為自己提供服務，總可以找到更加合適的人替代他們。但有時因為技術上的變化，或者因為產業結構上的變化，供應商可以變得很強大，甚至可以影響到整個產業體系其他部分運作的方式。比如，在碳中和的宏觀導向和汽車電動化、智能化的發展趨勢下，動力電池企業對新能源汽車企業的重要性就在不斷提升。
(5) 互補企業作用的10倍速變化
當技術變化影響到你的業務互補企業，即你依賴其產品的那些公司時，它們同樣會對你的業務產生深遠影響。個人計算機工業和英特爾公司都依賴於個人計算機軟體公司。如果重大技術革新影響到軟體生產領域，有相互依賴關系的英特爾也會受到波及。
(6) 營運規則的10倍速變化
在快速增長的市場中，人們會專注於市場競爭做大「蛋糕」，反而容易忽略「營運規則」這一因素。在真實的商業世界中，由政府主導的很多行業營運規則的建立和廢除，必然會帶來根本性變化。
以上是格魯夫總結的導致戰略轉折點出現的6個10倍速因素。那麼，如果企業時刻緊盯以上6大因素的變化，一旦有劇烈變化，就盡快以變應變，會不會有更高概率成功穿越戰略轉折點？
答案是不太可能。因為大多數戰略轉折點是 不易察覺的，並不是一下到來。
格魯夫用了一句描寫霧的詩來形容， 「躡著貓足而至」。 「往往只有在我們回憶往事時，戰略轉折點出現的那個時刻才會顯示出來，我們會想起一些微不足道的瑣碎小事。正是它們暗示著 競爭力的改變。 」
在英特爾意識到日本企業在存儲器晶元方面已發起激烈競爭之前，英特爾員工去日本訪問後回來向格魯夫報告了一個細節：原本對我們畢恭畢敬的日本商人，如今似乎對我們睥睨而視之，「有些東西變了，和以前不同了。」當時英特爾高層對此都沒有在意。後來格魯夫回想起這一細節，才恍然，原來戰略轉折點早已到來。
變化無時無刻不在發生，大多數的戰略轉折點是「躡著貓足而至」，那我們如何從無數變化中察覺出戰略轉折點？
二、如何察覺戰略轉折點的到來？
(1) 從「噪音」中辨別出信號
想要從無數變化中識別出有用的信號，安迪·格魯夫會問自己3個問題：
主要競爭對手是否要發生某種變化？
首先要判斷誰是主要競爭對手。領導者可以直截了當地回答一個問題：「如果你有一把槍，槍里只有一顆子彈，那麼你會把這顆子彈用在哪一個競爭對手身上？」當你不再像從前那樣一清二楚地給出答案，這就是警鍾敲響之時： 競爭對手的重要性發生了變化，常常意味著大事來臨。
主要互補企業是否要發生某種變化？
之前對你舉足輕重的公司，現在是否已經退居二線，沒那麼重要了？如果是，這可能標志著產業動態的轉移。
高層管理者是否變得迷茫，看不清趨勢了？
這種變化的一個標志是領導者周圍的人忽然喪失了看清形勢的能力。管理者是藉助企業中演變力量走上高層位置的，所以高層管理者適應的是原有的企業形態。但如果企業遭遇了戰略轉折點，原來使他們勝任的優勢就會反過來妨礙其看清趨勢。
(2) 多跟中層管理者溝通，他們更早感覺到風向變化
中層管理者，尤其是那些與市場打交道頻繁的人，通常是意識到變化的第一批人。但他們很難如實地把這些變化向高層管理者解釋清楚。因此，高層管理者直到很晚才明白周遭世界的改變，而老闆是最後一個得知真相的人。
(3) 發現戰略矛盾，「說一套，做一套」
身處戰略轉折點的公司很可能會犯同樣的錯誤： 言行不一。 格魯夫把這種不一致稱作 「戰略矛盾」（Strategic dissonance）。 當公司里的人開始疑惑：「我們怎麼說一套，做一套？」這很有可能就暗示著戰略轉折點正在醞釀之中。
(4) 正確地用數據
數據說明過去，戰略轉折點表示未來。當市場數據表明日本存儲器廠家開始占據主要地位時，英特爾已在求生的掙扎之中了。
格魯夫分享的一個經驗是，我們要清楚何時使用數據，何時離開數據。處理那些剛剛萌芽的影響趨勢時，我們可能要走出數據的硬性分析，更多地依賴直覺和經驗來判斷。有時候，某一種因素還很微弱，在數據分析中顯得無足輕重，但經驗會告訴我們它有著巨大的發展潛力，將來會改變企業經營規則。
三、如何穿越戰略轉折點？
企業領導者最好盡早接受戰略轉折點不可避免這個事實，趕在10倍速因素「吸完」企業的「元氣」之前採取措施。行動越早、越果斷，變革對企業的損傷就越小。
以下3個方面的措施，是格魯夫「以變應變」的經驗。
(1) 動態的對立統一，是戰略轉型的最佳途徑
成功穿過戰略轉折點的公司，有一種存在於 自下而上 的行動和 自上而下 的行動之間的對立統一。
這是格魯夫付出了很大心血實踐得來的管理經驗，他的方法就是OKR。
1971年，格魯夫在英特爾首創實踐OKR（Objectives and Key Results，目標與關鍵結果）管理方法，其具備傳統企業管理方式沒有的優點：全體聚焦少數目標、圍繞關鍵結果快速執行、敏捷應變、結合自上而下和自下而上兩種方式、公開透明溝通等。後來，OKR被谷歌、Facebook等矽谷科創企業和國內頭部互聯網科技公司如位元組跳動、網路、京東、小米等借鑒學習。
沒有OKR，英特爾很難穿越第一個戰略轉折點。
舉個例子。1979年，格魯夫剛剛上任英特爾CEO，就在微處理器業務上面臨來自摩托羅拉的激烈競爭。為了重新樹立英特爾公司的行業領導者地位，格魯夫決定策劃反攻。他在英特爾掀起了一場轟轟烈烈的公司革命，一星期後就成立了一個特別行動小組，確立了「必須幹掉摩托羅拉」的粉碎行動，口號是：「我們必須粉碎這個傢伙，我們將會從它的身上軋過去，並確保它再也回不來了」。1980年1月，在安迪·格魯夫的安排下，粉碎小組被派往全球各地的辦事處，並且每個季度都有不同的目標和關鍵結果。到年底，他們擊敗了摩托羅拉，贏得了勝利。
可以說，OKR幫助英特爾這個萬人規模的組織實現了「動態的對立統一」，大大提高了其戰略執行力和應變能力。
什麼是「動態的對立統一」？就是企業管理 既能讓中層管理者自下而上，讓混亂統治一切；又能讓高層管理者自上而下，於亂中求治。
先從自下而上的行動開始。因為中層崗位在公司外圍，最早察覺到市場變化，也最早作出反應。但是由於中層工作的性質和所處的管理層級，他們只能在局部范圍內做出小變動，不足以影響和引領企業變革。
所以，中層的行動必須和高層的行動在半途相遇。
高層管理者稍放鬆控制，企業內就會有自下而上的行動出現：做實驗、採取各種產品策略，使公司同時朝多個方向前進，混亂隨之統治一切。這是一種富有創造力的混亂局面。混亂之後，公司的前進方向會逐漸明朗起來。這期間，如何亂中求治就是高層管理者的責任了。
高層管理者必須依靠中層管理者。但是，方向導航的重任又不能完全由中層管理者來承擔。因為中層管理者的知識豐富又有工作實踐，但是他們的經驗和見解只局限於小范圍內，缺乏統領整個公司的雄大才略。
企業需要的是：知識豐富卻眼界欠廣的中層管理者和高瞻遠矚、統觀全局的高層管理者互補不足，聯手行動。兩者對立會引起激烈的爭論，但正是通過爭論，大家看清了戰略轉折點造成的「死亡之谷」另一邊的清晰景象，從而更有利於確定前進的方向。
在「讓混亂統治一切」和「亂中求治」兩種截然不同的狀態之間做鍾擺式的運動，是經歷戰略轉型的最佳途徑。
格魯夫的經驗是，「當自下而上與自上而下的行動處於 同等強度 時，效果最佳。」
更具體地說，如果一個企業能夠成功做到以下兩點：
1. 容忍爭論，甚至鼓勵爭論。 激烈的互不相讓的爭論圍繞需要研究的問題展開，參加爭論者無論職位高低、背景如何都可自由發言。
2. 能夠做出明確的決策， 接受明確的決策，並使整個組織齊心協力擁護該決策。
這樣的組織是一個堅定有力的適應性組織，更善於應付戰略轉折點。
(2) 重視戰略行動，不過分關注戰略計劃
根據格魯夫的經驗，戰略計劃總是空口白話，對公司的實際工作無所裨益。相反，戰略行動總是富有成效。他經常說，「在英特爾公司，你知道什麼幾乎完全不重要。如何對待你知道的、能學到的及已有業績才是英特爾所看重的」。
格魯夫還對戰略行動和戰略計劃做了詳細的區分：
•戰略計劃就像政治演說，但戰略行動則需要腳踏實地，所有行動都是實實在在的，它們標志著企業經營方向的改變。而且，戰略行動的形式不拘一格，可以是把嶄露頭角的職員分配到新崗位，也可以是中斷某一長期苦心經營的產業的發展。
•戰略計劃常常訴諸於華而不實的管理「黑話」，管理層之外的人往往很難懂；戰略行動則直接觸及員工的工作，很容易被理解。
•戰略計劃包含的是將來發生的事情，與員工當下的日常工作關系不大，員工不會過分關注戰略計劃；戰略行動就需要全體員工高度重視，直接觸及員工的工作。
•戰略行動的力量在於即時性，能快速讓公司發生一些小行動和微小變化。只要這些戰略行動的預期效果和公司穿過戰略轉折點後的預期方向相吻合，這些小行動就能相互作用，迸發出更大威力。
(3) 公開雙向的交流戰略變化
面對全體員工進行公開、雙向的交流，對於企業領導者來說，不是一件容易的事兒，但卻非做不可。如果員工沒有機會通過電子郵件或者當面提問等各種形式探知和明確領導者的想法，那麼領導者所傳遞的信息就沒有效果。
在帶領英特爾戰略轉型期間的1985年-1987年，格魯夫選擇了當時一種非常高效的交流方式：電子郵件。他每天都要花兩小時閱讀各地員工寫給他的郵件，並給他們回信。很多早已感知到市場變化的中層管理者們通過電子郵件向他匯報公司外圍的情況。格魯夫由此親自聽到了很多辯論，業務雜談和很多從未謀面的人發來的各種變化信息。這些信息遠遠多過他走到員工面前進行交流所獲得的。
如今格魯夫踐行「公開雙向」的戰略交流會已是很多知名大企業日常管理的標准動作，形式更加直接和高效。國內的互聯網科技公司如位元組跳動、網路、美團等都有自己的「公開雙向」戰略交流會，比如「雙月會」「簡單之約」等，形式大多是CEO通過線上直播形式和全體員工對談，回應員工提出的各種工作中遇到的問題和困惑。
《只有偏執狂才能生存》，安迪·格魯夫
《這就是OKR：讓谷歌、亞馬遜實現爆炸性增長的工作法》，約翰·杜爾
《三劍客一座城，英特爾公司發展歷程大起底》，與非網
《英特爾48年轉型僅成功一次，領頭羊為何變成了跟跑者？》，魔鐵的世界
《英特爾這48年 半導體巨頭的輝煌與轉型》，界面
B. amd與英特爾之間的競爭歷史詳情
一、誕生：本是同根
1957年，美國肖克利半導體實驗室的八名年輕學者由於無法忍受諾貝爾物理學獎獲得者肖克利（W.Shockley）專橫獨裁的學閥式管理風格，在一個名叫諾伊斯的人帶領下集體離職，史稱「叛逆八人幫」！憑借著著名風險投資家亞瑟•洛克以及仙童攝影器材公司（Fairchild Camera Instruments）的資助，八個人創立了仙童半導體公司（Fairchild Semiconctor）。
「兄弟齊心，力可斷金」，在八人的齊心協力下，仙童半導體發展神速，很開就迎來了它的黃金時期。
到1967年，公司營業額已接近2億美元，在當時可以說是天文數字。
據那一年進入該公司的虞有澄博士（現Intel公司華裔副總裁）回憶說：「進入仙童公司，就等於跨進了矽谷半導體工業的大門。」然而，也就是在這一時期，仙童公司也開始孕育著危機。
仙童公司大股東（仙童攝影器材公司）不斷把利潤轉移到東海岸，去支持攝影器材事業的發展。
目睹此狀，卻又無能為力，「叛逆八人幫」先後負氣出走，公司一大批人才也隨之流失。
仙童公司日漸式微。
但是正如蘋果公司喬布斯形象比喻的那樣：「仙童半導體公司就象個成熟了的蒲公英，你一吹它，這種創業精神的種子就隨風四處飄揚了。」這些種子後來孕育了不少知名的企業，其中就包括Intel和AMD。
諾伊斯和摩爾是八人中最後一批離開仙童的，1968年，二人帶著格魯夫，還是在風險投資家洛克的資助下，創建了NM電子公司（NM Electronics），不久後花費15000美元購得Intel商號，公司隨即更名，偉大的Intel公司就此成立！與Intel公司相比，AMD的出生則顯得曲折坎坷的多。
AMD創始人傑里•桑德斯（Jerry. Sanders）早年供職於摩托羅拉，是一位銷售明星，後來被在仙童半導體的諾伊斯看中，將其招至麾下，成為了仙童半導體的銷售總經理。
諾伊斯與桑德斯的私交不錯，按理說，諾伊斯出走創業應該帶上桑德斯，但是據說由於摩爾的反對，只好作罷。
諾伊斯走後沒多久，仙童半導體內部重組，桑德斯被辭退。
帶著七名舊部，懷著對半導體行業美好前景的信心，桑德斯開始了創業之旅。
可是由於一沒有如諾伊斯等人的技術聲望，二沒有雄厚的資金實力，創業舉步維艱，就連注冊資本差一點也沒有湊齊，AMD險些胎死腹中！後來還是諾伊斯憑借個人信用為AMD的商業計劃術擔保，才解決了桑德斯等人的燃眉之急！我們如今無法獲知，諾伊斯是出於人情愧疚或是其他什麼原因要幫助桑德斯，但是歷史就是這么巧合，「集成電路之父」不僅發明了集成電路技術，更先後有意無意造化了兩家未來行業領軍企業。
從這個意義上說，Intel和AMD生本同根，不為過亦！
1969年5月1日，AMD公司正式成立。
桑德斯，這么一個被人拋棄、遭人解僱，也不太懂半導體技術的門外漢，憑借頑強的信念或者說偏執狂的精神，開啟了AMD元年，也為Intel公司埋下了一顆定時炸彈。
回顧這段歷史，有人不禁會想，假入當初摩爾同意桑德斯加盟Intel，假如諾伊斯不為AMD提供擔保，假如桑德斯稍微沒那麼「偏執」，今天的Intel會是•••？但歷史不允許假設，AMD從出生就註定和Intel有「緣」，等著它們的還有未來多年的你來我往與恩恩怨怨。
二、初創：錯位經營
Intel創業初期的發展可謂順風順水！
1. 1969年順利推出公司第一項產品——64K的雙極靜態隨機存儲器（SRAM）晶元，並很快小規模的打開了市場，銷售額直線上升。
2. 1970年推出世界上第一塊動態隨機存貯器（DRAM）——1103型存儲器；
3. 1971年，公司在NASDAQ成功上市，以每股25元的價格募集資金680萬；同年宣告第一塊微處理器4004誕生；
4. 1972年，Intel已經實現利潤2340萬美元，並成為世界上技術領先的半導體製造廠商之一！在這個時期，Intel的產品主要集中在存儲器上，尤其是DRAM，其利潤貢獻高達90%，Intel此時是家名符其實的存儲器公司。
AMD成立之初，桑德斯對其定位就非常清楚：憑借質優價廉的產品努力成為各類產品的第二供應商（Second Source）。
作為第二供應商要求的不是技術領先與創新能力，而是學習模仿以及生產製造能力，顯然這與AMD當時的自身條件是匹配的。
為樹立形象，AMD做出了業內前所未有的品質保證，所有產品均按照嚴格的MIL-STD-883 標准進行生產與測試，有關保證適用所有客戶，並且不加收任何費用。
AMD標榜「更優異的參數表現」，並以此打響了自己的名號，很快也站穩了腳跟。
1972年，在Intel上市一年後，AMD公開上市，成功募集500多萬美金。
1974年，AMD銷售額達到2650萬美元，其優質的半導體第二供應商的市場地位基本確立。
從戰略定位而言，當時兩家公司基本是錯位互補的：
Intel產品聚焦在存儲器，以技術發展為導向，是典型的技術領先與創新者；而AMD則是市場導向，產品較為分散，是典型的技術跟隨與模仿者。
兩者沖突不大，唯一有的沖突主要集中在AMD的模仿是否侵犯了Intel的知識產權，1975年， Intel起訴AMD侵犯其可擦除可編程制度存儲器（EPROM）的專利技術。
後經過桑德斯的斡旋，化險為夷，Intel不僅沒有深究或者打壓AMD，反而將其納為自己的第二供應商體系，建立了戰略夥伴關系 。
從這點也可看出，兩家企業當時並不在同一競爭層面，Intel沒有把AMD當作競爭對手，而是把它看作自己的戰略布局上的一個棋子。
一個領頭前進，一個後援支持，在半導體需求高速擴張的70年代，兩家公司倒也其樂融融，都取得了驕人的成績！
但是好景不長，70年代末80年代初，隨著日本、韓國等一大批半導體企業的崛起，存儲器市場競爭日益激烈，Intel存儲器的市場份額一路下滑，戰略轉型成為當時Intel無法迴避的話題。
三、成長：INTEL「ONSIDE」
我懂得了戰略轉折點的『點』字是誤用，它不是一個點，而是漫長，艱辛的奮斗歷程」，回憶70年代末的那次轉型，時任Intel總裁的格魯夫不無艱澀與無奈。
是的，拋棄以往的成功，擺脫歷史的慣性，重新打下一片江山，對於任何一個企業而言絕非易事！今天，諸多關於Intel成長的案例分析，對於Intel那次轉型基本上是輕描淡寫，結論也多是盛贊當年Intel的高級管理層多麼有戰略眼光，如何主動適應甚至創造這場行業的變革。
但他們不知道，當DRAM日薄西山的時候，偉大「摩爾定律」的發明人戈登•摩爾還在叫嚷「Intel是一家存儲器公司，我們永遠不會賣微處理器」。
也正是這句話，使得在1971年參與首塊微處理器4004研發生產的優秀工程師費金（Federico.Faggin）離開Intel，創辦了Zilog，成為Intel在微處理器業務領域，競爭最為激烈的對手之一。
事實上，無論諾伊斯、摩爾或是格魯夫都是偉大的人而非永遠不錯的神，因此他們的偉大往往不在於高瞻遠矚或是一貫正確，而在於他們善於把握機會，敢於承認錯誤。
上世紀80年代初，天降良「機」，一場微型計算機（Miniputer）風暴為Intel帶來了涅磐重生的希望！
微型計算機肇端於牛郎星（Altair）8800，此後計算機微型化、社會化的大勢便一發不可收拾。
多家企業相繼參與研發競爭，先是MITS、人民計算機公司、蘋果公司等一大批新創企業，其後連本來對PC機不屑一顧的藍色巨人IBM也加入進來。
1981年，作為PC市場的後進入者，為了快速推出產品，重新樹立技術領先形象，IBM破天荒使用了開放式的體系架構，並對PC機兩大核心部件——操作系統與微處理器採取外包策略。
微軟的故事眾所周知，可Intel是如何獲得這張關乎生死的訂單的呢？除了Intel，當時可供IBM選擇的微處理器廠家至少包括：摩托羅拉、Zilog、國民半導體（National Semiconctor）、仙童半導體以及AMD。
盡管在技術實力上，Intel略占上風，但是要獲取IBM絕對支持仍非易事！因為身經百戰的IBM知道，如果將微處理器完全放給一家供應商，很有可能造成其坐大難控，為此IBM強烈要求其微處理器供應商必須將技術授權給第二供應商，「我開放，你開放」！接下來的故事幾乎沒有懸念，深厚的歷史淵源、多年的合作關系、技術上的適宜落差更重要的是微處理器市場的藍海誘惑使得Intel與AMD很快一拍即合。
Intel開放技術，全面授權AMD生產x86系列處理器，而AMD則放棄了自己的競爭產品，成為Intel後備供應商。
雙方聯手合作，終於拿下了IBM的訂單，也從此鎖定了個人電腦技術發展路徑！正如多年後，在對Intel的訴訟中，AMD反復強調的「AMD的支持使Intel立即從半導體公司的合唱隊員變成了個人明星」！
眾所周知，作為第二供應商無需虛名只圖實利，因此讓AMD至今扼腕唏噓的當然不是Intel成為明星的事實，而是Intel的隨後的「背信棄義」。
1985年，在Intel的一次高層會議上，首次明確了未來公司的核心業務是微處理器業務，戰略目標是：
（1）保持公司體系架構在微處理器市場的領導地位；
（2）成為386和新一代以公司體系架構為基礎的微處理器的獨家供應商；
（3）成為世界級的製造商。
以為指導，一方面，Intel加速終止了對原有合作廠商的技術授權，增強了處理器技術的唯一性；另一方面，為了增強與PC機消費者的直接溝通與聯系，進而提高與IBM等OEM廠商的談判能力，Intel打破只對計算機OEM廠商做廣告的慣例，首次針對普通消費者做廣告，當年的要386不要286的「紅X」廣告至今仍是IT廣告史中的經典。
1987年，厄運降臨AMD，Intel提前結束了在5年前與AMD簽訂的技術交流協議（cross-licensing），停止向AMD公司授權386技術。
AMD措手不及，只能用法律武器來捍衛自己的合法利益，經過歷時五年的訴訟，1992 年法院裁定AMD可獲得:
a) 一千萬美元的賠償加上判決前的利息，
b) 以及對386 微處理器中的任何知識產權（包括x86 指令集）的一項永久的、非排他性的、免專利費的許可權。
可盡管如此，Intel採取各種手段，又將判決的執行拖到了兩年後。
官司是贏了，但是AMD永遠錯過了PC市場發展的黃金時期，處理器技術也因此停頓，而Intel在這7年裡則借著PC的東風，在產品上先後推出了386（1985年）、486（1989年）以及奔騰處理器（1993年）；在營銷上，1993年發起的Intel Inside運動如火如荼，消費者「不是在購買一台康柏計算機，而是從康柏購買一台Intel計算機」。
Intel如日中天，與微軟比肩成為了PC產業鏈霸主！
在接下來的歲月，Intel在「摩爾定律」的指引下，堅持如下經營思路：
首先，憑借技術優勢，率先推出新產品，推動產業鏈升級；
其次，對新產品採取高價撇脂定價策略，獲取超額利潤；
然後，當競爭對手模仿跟隨推出類似產品時，Intel將會利用學習曲線形成的成本優勢，主動降價打壓競爭對手；
最後，在對手還沒有緩過氣之前，又推出更新的產品，啟動新一輪的競爭！
這幾步環環相扣，構成了Intel的戰略邏輯圈，Intel就像一台精密的機器推動這個圈周而復始快速轉動，好似戰車車輪！車輪碾碎了Cyrix、Tran *** eta、IDT甚至IBM等一批又一批挑戰者，AMD雖能倖免，卻也是傷痕累累，無力撼樹！INTEL not only inside but「onside」，其競爭位勢高高在上，AMD能耐我何？
四、對抗：鹿死誰手
俗話說得好，「沒有三十年不漏的大瓦房」！90年代末期，Intel投入數億資金進行了一項64位處理器的研發，該處理器放棄了原有的X86體系，如果一旦為市場接受，包括AMD在內的很多處理器廠商將受致命打擊。
或許是Intel過分高估了自己在產業鏈的霸主地位，而忽視了與互補廠商（如微軟）潛在利益沖突的協調 ，安騰處理器採取了後向不兼容的策略，最終導致這個名叫安騰（Itanium）的產品在2001年推出後，由於缺乏配套應用而失敗。
以此為契機，AMD於2003 年4月高調推出了業內第一個兼容x86 前期產品的64 位晶元——供伺服器使用的皓龍（Opteron）微處理器，六個月後，又推出了用於台式和移動計算機的兼容前期產品的64 位微處理器Athlon64。
在長達30多年的競爭史上，AMD首次打破了技術跟隨與模仿者的形象，用64位處理器證明了自己的技術實力！在深信巴頓「進攻就是最好防守」哲學的AMD新任總裁魯伊茨（Hector. Ruiz）的帶領下，一場全面反擊戰打響了！
在產品開發上，AMD增大研發投入，並以此帶動新產品推出速度。
2005年AMD的研發投入超過了2000年公司的利潤。
繼64位處理器之後，2005年又推出業內領先的基於雙核技術處理器，盡管是在Intel之後，但其技術水平上的略勝一籌，卻仍為AMD帶來了市場聲譽與份額；（但後來Intel以Yonah為代表的雙核CPU，所採用的Smart Cache共享二級緩存技術，是明顯優於AMD的二級緩存技術的。
）
在合作夥伴的拓展上，AMD不僅通過良好的服務、快速的市場反應以及靈活的市場推廣策略，把聯想、惠普以及戴爾等一大批Intel曾經的「忠實」OEM 夥伴吸引到旗下，開辟了渠道網路，
而且通過收購AVI，實現了強強聯合，增強了互補產品的控制能力；
在企業形象的宣傳推廣上，AMD更是不遺餘力。
無論對產品宣傳或者公司公共關系的處理都顯得積極、有策略，2005年高調起訴Intel壟斷行為，將自己塑造成為深受壟斷勢力之苦的行業創新者，以期贏得社會認同與支持。
2006年，真假雙核的大辯論則讓社會對AMD的技術實力有了清晰的認識！
一系列組合拳下來，AMD攻城略地，收獲頗豐，2004年，台式機處理器市場份額一度超過50%，首次高於Intel，高端伺服器市場也有所斬獲。
Intel盡管也有反擊，但是效果似乎並不明顯，處理器場市總份額已經跌倒80%以下，無怪乎有人撰文感慨Intel老大帝國開始由盛而衰，由偉大走向平庸！這難道就是Intel的宿命嗎？
2005年5月歐德寧（Paul.Otellini）出任首席執行官職位，而前任貝瑞特則遵循Intel慣例，隱退幕後，成為第四任董事長。
但與以往不同的是，歐德寧是公司歷史上唯一一位不具有工程師背景的CEO，而是長期從事營銷與財務工作。
最高首腦的風格變化是公司戰略風格調整的重要信號。
上任不久，歐德寧就在多個場合指出，過去30年以來，Intel生產的是分離式晶元（discrete chips），在設計之初，並未考慮將這些元件整合起來，因此，這些元件自然也無法以整體行銷方式推出市場，過去英特爾的努力皆聚焦在晶元本身的性能表現上，但未來必須將設計活動聚焦在平台（Platform）上。
2006年初，Intel先是突然宣布將進行廣泛的公司重組，新設立5大部門：移動事業部、數字企業事業部、數字家庭事業部、數字醫療保健事業部和渠道產品事業部。
隨後更改了品牌標示，並用Leap Ahead取代了自93年以來長期使用的Intel Inside宣傳口號。
歐德寧的平台化戰略布局悄然浮現！
按照摩爾的說法，任何商品都無法逃脫「貨品化」的命運，即隨著技術和工藝的成熟，各生產廠家的產品越來越同質化，產品價格將不可避免一落再落，廠家也會因此利潤稀釋甚至破產。
當年的DRAM是個例子，而今天的微處理器也是如此。
事實上，這么多年處理器廠家從主頻的不斷攀比提高，到32位與64位架構之爭，再到最近的雙核、多核處理器的競爭，其間，廠家普遍關注產品而非對消費者的價值創造，這種競爭方式或許對於產品不成熟比較有效，因為消費者會願意為好產品支付溢價，但是一旦產品過分好，普遍超出消費者需求，存在性能過剩（Performance Surplus）的時候，價格戰一觸即發！原本豐富的利潤就會流向價值鏈其他環節，即使你看似有龐大的銷售額。
a) IBM的PC機當年的歷史是如此，盡管IBM的PC全球銷量第一，但是豐厚的利潤卻流向了微軟、Intel；
b) 當年的DRAM也是如此，盡管日本、韓國企業憑借著國家的支持，佔領了存儲器市場，但是豐富的利潤流向了DRAM設備供應商Applied Materials手中。
產品貨品化的企業就像一個竹籃子，中間永遠盛不住利潤之「水」。
處理器行業已然面臨如此的挑戰，Intel未雨綢繆，希望利用「平台」的概念，將CPU、主板、晶元組以及網卡等組件或技術集成一體，以實現最佳消費者最佳應用體驗為目的，完成從一個瀕臨貨品化的單一硬體產品製造商向一個「集成 *** 供應商的」轉化。
這個轉化過程，可以防止漏水的籃子不再漏水，使得Intel在未來仍然可以保持價值鏈霸主的地位，這與當年IBM的轉型戰略有異曲同工之妙！戰略無所謂對錯，是否能無縫執行也是另話，但就我個人而言，這個戰略應該是符合行業發展總體趨勢，也是符合Intel作為行業領軍企業的自身條件的。
從戰略設計上，Intel至少比仍然追求產品「更快、更高、更強」的AMD要領先一招！
在與AMD的對決中，暫時來看，盡管在技術上AMD近兩年似乎略勝出英特爾，從人類心理學而言，在強弱的博弈中，總喜歡看到弱者能夠戰勝強者，也因此導致難免誇大弱者的局部優勢與一時的勝利，但博弈總是強者的游戲，其結果不會因看客們的主觀意願而轉移。
a) 針對網吧的英保通計劃、
b) 針對筆記本市場的「通用模塊構建(mon Building Block)」計劃
c) 以及針對家庭娛樂市場的英特爾歡躍平台的推出（Intel Viiv™），
d) Intel在產業鏈上上下左右、縱橫捭闔，先後推出了一系列的平台化策略。
有理由相信，平台化（Platformization）後的Intel加上其產能優勢以及擅長創造大量市場（mass market）的市場運作能力，將會讓AMD慢慢體驗Intel為其精心准備的「棘手大餐」。
回顧Intel的歷史，我們會發現在Intel第一次轉型過程中，其戰略的形成與執行過程並非如我們今天教科書上所教，完全依賴高層的眼光，精心謀劃，從上而下灌輸教化、驅動執行，相反而是發乎於基層，在基層與高層之間的不斷互動激發中，自發形成，這個過程需要基層員工（尤其是非核心業務的員工）的積極解釋與不斷爭取，也需要高層的心智開放與理智反思。
費金雖然走了，但他讓摩爾、格魯夫明白了處理器業務的美好未來，也因此間接促成了Intel第一次成功轉型。
經歷如此磨難，讓Intel更多了一些危機意識與包容文化。
90年代公司處理器業務如日中天的時候，公司第三任領導貝瑞特就提醒「處理器業務不會再像過去一樣成為公司增長的發動機了」，並把處理器業務比作石炭酸灌木（Creosote Bush）——一種沙漠中植物，它會在土壤中釋放有毒物質，抑制周邊植物的生長，明確指出處理器業務的發展抑制了其他業務的創新與發展，並為積極推動新業務探索、成長提供了巨大的支持，1999年網路計算部以及新業務部的成立就是最好的說明。
因此可以毫不誇張地說，早在90年代末，Intel就已經在思考並實踐二次轉型與創業了。
有人說貝瑞特比起其前任二位相差甚遠，是中庸的的守成者，是繼往策略堅定地執行者。
其實不然，在貝瑞特時代Intel完成了從單一的處理器製造公司向包括網路、通信、數字成像等業務多元化公司的轉型。
如果你仔細研究新上任總裁歐德寧的平台化戰略，你不難體會到貝瑞特的深刻影響！很有可能再過5年，你會發現，如同當年擺脫存儲器成為微處理器專家，那時的Intel也已然離開微處理器成為另一個領域的霸主。
在我看來，貝瑞特的價值就在於對Intel戰略的探索與再定位。
貝瑞特或許沒有直接提出什麼明確的方向，但是他敢於承認自己對一家身處行業巔峰企業去向的無知，並為Intel未來提供了開放的探索環境並積累了經驗（比如說，貝瑞特在任期間成功推出的訊馳計劃就為歐德寧的平台戰略奠定了良好的經驗基礎）。
人類最高理性就是對自己無知的洞若觀火，而非妄自尊大。
具備這種內在基因，我覺得是企業成熟的根本表現，也是得以基業常青的重要因素！從這點而言，AMD與Intel也還不在一個層面。
AMD的優勢在於反應迅速，善於抓住戰機，但是最大的問題在於缺乏對未來的系統思考與規劃。
一陣猛沖猛打之後，AMD遇到的最大問題是下一步做什麼？2006年AMD宣布收購AVI，平台化戰略的口號也四處散播，可是怎麼聽起來也覺得像是Intel戰略的翻版。
難怪有記者追問，AMD是要復制另一家Intel嗎？魯伊茲回答「不，Intel是蘋果，我們是桔子」，回答固然巧妙，但現實卻是：你有高端伺服器處理器，我也要生產；你有圖像晶元組自我開發力量，我也要耗巨資收購整合；你推平台化戰略，我也有平台化戰略；你降價，我降價•••AMD從一家產品跟隨的公司，變成了一家戰略跟隨的公司！AMD號稱有世界上最快的PC之「腦」，可似乎卻缺乏企業經營之「腦」。
（AMD比Intel）兩家市值相差近四百倍，銷售收入與現金儲備相差近十幾倍的公司，採取完全相同的策略相互對抗，看不出AMD的勝算幾何？
五、一點反思：不做產業的石炭酸灌木
不久前，中國零售市場上出現了兩家長期競爭對手最終走向合並的故事。
在剛剛熟悉資本市場後，兼並收購成為中國企業消滅同業競爭對手的流行工具。
驕傲的國美總裁黃光裕對世人宣布，下一個收購的對象將是蘇寧——中國家電零售第二巨頭！另類的三一重工副總向文波也通過博克向徐工發出了收購檄文•••寫就此文的時候，我在想，以美國資本市場之發達，Intel如果想利用收購兼並消滅AMD，雖有障礙，但在長達三十年的競爭歷程中也不可說沒有任何機會，可這方面的故事鮮見報道，為什麼？是因為反壟斷法的限制嗎？是因為對手的反兼並手段同樣發達嗎？或許有，但或許這也是一種商業大智慧！Intel的董事長貝瑞特說，在企業內部，當下支柱業務就像石炭酸灌木，會扼殺業務創新，必須有所警醒！那麼在產業當中呢，一個企業如果獨大壟斷，扼殺了全部競爭對手的同時，實際上也扼殺了自己的創新動力，保持良好的產業競爭氛圍，不做產業的石炭酸灌木或許是企業基業常青的另一重要因素。