Ⅰ 有誰可以告訴我關於DELL公司的資料啊！
戴爾公司簡介：
公司概況
總部設在德克薩斯州奧斯汀(Austin)的戴爾公司是全球領先的IT產品及服務提供商，其業務包括幫助客戶建立自己的信息技術及互聯網基礎架構。戴爾公司成為市場領導者的根本原因是：通過直接向客戶提供符合行業標准技術的產品和服務，不斷地致力於提供最佳的客戶體驗。戴爾公司目前在全球共有46,000個雇員，在過去的四個財季中，戴爾公司的總營業額達到414億美元。
戴爾公司於1984年由邁克爾·戴爾創立。他是目前計算機行業內任期最長的首席執行官。他的理念非常簡單：按照客戶要求製造計算機，並向客戶直接發貨，使戴爾公司能夠最有效和明確地了解客戶需求，繼而迅速做出回應。這個直接的商業模式消除了中間商，這樣就減少了不必要的成本和時間，讓戴爾公司更好地理解客戶的需要。這種直接模式允許戴爾公司能以富有競爭性的價位，為每一位消費者定製並提供具有豐富配置的強大系統。通過平均四天一次的庫存更新，戴爾公司能夠把嫌碧最新相關技術帶給消費者，而且遠遠快於那些運轉緩慢、採取分銷模式的公司。
發揮互聯網的優勢
戴爾公司應用互聯網進一步推廣其直線訂購模式，不斷地增強和擴大其競爭優勢。戴爾公司在1994年推出了www.dell.com網站，並在1996年加入了電子商務功能，推動商業向互聯網方向發展。接下來的一年，戴爾公司成為第一個在線銷售額達到一百萬美態備元的公司。今天，基於微軟視窗操作系統，戴爾公司經營著全球規模最大的互聯網商務網站。戴爾PowerEdge伺服器運作的 www.dell.com網址覆蓋86個國家的站點，提供28種語言或方言、29種不同的貨幣報價，目前每季度有超過10億人次瀏覽。
戴爾公司日益認識到互聯網的重要作用貫穿於整個業務之中，包括獲取信息、客戶支持和客戶關系的管理。 在www.dell.com網站上,用戶可以對戴爾公司的全系列產品進行評比、配置、並獲知相應的報價。用戶也可以在線訂購，並且隨時監測產品製造及送貨過程。在valuechain.dell.com 網站上，戴爾公司和供應商共享包括產品質量和庫存清單在內的一整套信息。戴爾公司利用互聯網將其業內領先的服務帶給廣大客戶。例如，全球數十萬個商業和機構客戶通過戴爾公司先進的網站Dell.com與戴爾公司進行商務往來。
資本流動性、利潤率、增長性
經過不斷艱苦的努力，戴爾公司保持了增長性、利潤率、資本流動性的平衡，為股東帶來了高額的回報。戴爾公司在這些領域一直領先於其最大的競爭對手。
開展直線訂購模式的城市和地區
戴爾公司於1998年8月將直線訂購模式引入中國。
戴爾（中國）公司（以下簡稱戴爾）在北京、上海、廣州、成都、南京、杭州和深圳設有辦事處，並有實力將銷售及市場拓展到多個主要城市（例如沈陽、蘇州、武漢和西安），以及100多個二線城市和城屬區域。
以客戶為本的市場戰略
戴爾竭誠提供優良的客戶服務，並擁有專業的銷售及技術支持隊伍，為不同領域的客戶提供服務： 企業客戶：大型及中型公司
全芹閉舉球客戶
政府及有關機構
家庭及小型企業
目標市場： 電信業
銀行業/稅務業/金融業
政府
跨國公司
教育/研究機構
市場定位
作為戴爾的關鍵戰略市場之一，中國市場在截至2004年4月30日的第一財季中表現突出，產品出貨量增長了48%。
根據IDC公司2003年第4季度PC市場研究報告，戴爾在中國的PC出貨量以7.3%的總體份額位居中國PC市場第三，戴爾在中國市場的伺服器出貨量排名第一，市場份額佔24.1%，進一步顯示出中國在戴爾亞太、乃至全球業務中的戰略地位。
基礎設施及運營狀況
中國客戶中心（CCC）
中國客戶中心（CCC）於1998年8月在租來的廠房裡開始運營，並於2000年 11月遷入目前所使用的永久性廠房。
位於福建省廈門市機場附近的新的中國客戶中心佔地總面積為350,000平方英尺，伺服器日產量是原有客戶服務中心的2倍，筆記本和台式機的日產量是原有客戶服務中心的3倍。
於2001年3月獲得ISO9001（2000版）和ISO14001認證。2002年9月，它成為了戴爾全球首個獲得OHSAS18001職業安全與健康管理認證的的工廠。
為中國用戶提供綜合銷售和生產設施，包括全方位的服務和技術支持。
現有員工超過2,000人。
中國設計中心 （CDC）
2000年7月戴爾開始了計算機相關設計工作，目的在於促進包括新的系統平台、外圍設備、軟體和服務產品的研製，以滿足特定客戶的需要和市場要求。
2002年7月，戴爾中國設計中心（CDC）落戶上海，支持公司以客戶為中心的全球領先技術，加強了戴爾台式機產品設計和開發工作。
戴爾國際服務（中國）中心 （DIS China）
戴爾2002年10月宣布在中國大連開設戴爾國際服務（中國）中心，以支持在日本市場的後台運營，提高客戶服務的功效，從而有力推動戴爾在日本市場業務的迅速增長。該中心於2002年底投入運營。
戴爾國際服務（中國）中心主要承擔戴爾（日本）公司的重要內部運營任務，包括帳目清算、信息系統相關工作，以及各種銷售和客服支持工作。
全球采購據點 （WWPO）
在香港、上海、深圳和台灣建立了國際采購網點，以加強與供應商在中國的夥伴關系，提高戴爾在全球的采購效率。
戴爾在中國采購大量零部件，包括附件、光碟機、印刷電路板、軟碟機、顯示器、揚聲器、鍵盤、滑鼠和輸入輸出設備。2003年采購量約為80億美金。
市場覆蓋
中國客戶可按其配置和軟體要求，通過在全國258個城市中設立的720條免費電話直接聯繫到每一位戴爾的銷售代表，訂購個人電腦、筆記本電腦或伺服器產品，也可直接通過互聯網在戴爾的www.dell.com.cn網站購買。
戴爾提供的現場服務和技術支持可直接覆蓋1,923 個城市。
產品類別
面向家庭或小型企業的 Dimension 個人電腦
面向家庭或小型企業的 Inspiron 筆記本電腦
OptiPlex 企業級台式機
Latitude 企業級筆記本電腦
PowerEdge 伺服器
PowerVault 和 Dell I EMC 存儲解決方案
Precision 工作站
PowerConnect交換機
Axim掌上電腦
戴爾品牌投影儀
互聯網居領導地位
戴爾公司的直線訂購模式伸延至互聯網上，令網上購買產品和獲得服務變成輕松和安全。
全中文的www.dell.com.cn 方便中國用戶使用母語來確定配置、獲得報價及訂購產品。戴爾的中文網站計劃也延伸到了戴爾的"用戶主頁"，便於企業及機構用戶在互聯網上購買戴爾的產品。
戴爾公司為全球首要的計算機系統製造及相關服務提供商，致力為客戶構建信息技術和互聯網基礎設施。公司成立於1984年，銷售額從600萬美元增長到過去四個季度的354億美元，名列《財富》雜志美國500強企業的第48位，《財富》雜志全球500強企業的第122位。
戴爾的哲學：直接面向客戶
戴爾公司之所以能夠迅速成為市場領導者，其原因在於我們通過直接銷售基於業內標準的計算產品和服務，始終如一地專注於提供最佳的客戶體驗。
直接業務模式省略了中間商的時間和成本耗費，縮短了戴爾與客戶直接交流的時間和距離。同時，在直接業務模式的基礎上，戴爾又在業內率先推出了相關的客戶服務和支持計劃，深得客戶好評。
駕馭互聯網的威力
戴爾公司的業績還得益於我們在運用互聯網科技提高運營效率，強化並擴展了直接模式的競爭力。戴爾公司於1994年創辦了 www.dell.com 網站，並在1996年增加了電子商務的功能，一年後成為全球首家在線銷售額超過100萬美元的企業。
戴爾公司還將互聯網的效率延伸到包括采購、客戶支持和客戶關系管理的整個業務流程當中。今天，戴爾公司的商務網站銷售額在全球排名第一。
將直接模式的效益帶給中國客戶
自1998年將直接經營模式引入中國，目前，戴爾公司在北京、上海、廣州、成都、南京、杭州和深圳等主要城市設立了辦事處和業務機構。另外，客戶可以通過在全國258個城市中設立的530條免費電話直接聯系戴爾的銷售代表，也可直接通過互聯網在戴爾的www.dell.com.cn網站購買產品。戴爾提供的現場服務和技術支持可直接覆蓋1,580個城市。
戴爾公司於1998年8月在廈門設立中國客戶中心（CCC）。新廠房於2001年3月獲得了ISO9001（2000版）和ISO14001認證，2002年9月，它成為了戴爾全球首個獲得OHSAS18001職業安全與健康管理認證的的工廠。CCC集成了為中國客戶服務所需的銷售、製造和技術支持等功能。此外，位於上海的中國設計中心（CDC），在大連設立的戴爾國際服務（中國）中心（DIS China），加上在香港、上海、深圳和台灣建立的國際采購網點，為戴爾公司今後進一步拓展在華業務奠定了良好的基礎。
戴爾電腦"多元化"模式曝光企業成長再度提速
導讀：據最新一期的《Business 2.0》刊登文章指出，以"直銷模式"創造個人電腦銷售神話的戴爾電腦公司日前又讓業界為之一震，在預見到個人電腦產業已漸趨飽和的情況下，戴爾公司開始打造其更加大膽、更加富有擴張意味的"多元模式"，進軍幾乎所有的硬體產品領域。戴爾的新模式能否再次獲得成功？許多人都在期待著答案。
邁克爾-戴爾是個人電腦業的一個神話，他所倡導的"直銷模式"不僅徹底改變了一個
產業的格局，而且還締造了一個規模龐大的企業，現在，戴爾公司提倡的"市場導向"營銷理念已經被業界廣泛認同，其經營模式已被許多公司引為經典。戴爾公司現在看起來更象是個高效率的裝配廠：來自英特爾公司的晶元以及韓國和台灣的外圍設備隨處可見，工人們三五分鍾就可以組裝出一台嶄新的電腦，這些電腦有秩序地通過送貨商直接發送到最終用戶手中，其效率之高讓人為之驚嘆，也讓業界同行無不相形見絀！
盡管如此，戴爾電腦公司還是碰到了一個成熟企業所無法迴避的問題：如何讓公司百尺竿頭，更上一步，繼續維持高效率、高效益的高速成長？顯然，已有的經營模式已經發揮到了極致，不可能再成為戴爾公司的成長源泉，出路只能是向其它產業擴張。正是預見到了這一點，戴爾公司在業界普遍觀望的形勢下，又先人一步，走上了"多元化"的發展道路。這也是戴爾電腦公司繼"直銷模式"之後推出的又一重大發展戰略--"多元化模式"。然而，戴爾的新嘗試能否獲得成功嗎？
在推出"多元化模式"概念時，戴爾公司的CEO邁克爾-戴爾就形象地將戴爾公司比作是計算機硬體產業里的"沃爾瑪"，言下之意，戴爾要向硬體超市發展，將公司打造成一個無所不包的硬體王國，而不是僅限於個人電腦領域里。為了實現這一目的，戴爾公司開始有計劃地向其它硬體產業滲透：網路交換設備、列印機、數碼產品、點鈔機等等等等，幾乎你能想到的與計算機有所關聯的硬體產品，都成了戴爾公司的擴張對象。一個現實而嚴峻的問題是，戴爾公司已有的成功並不能保證它在這些新涉足的領域里繼續獲得成功，也許在某些個相關產品領域，戴爾公司的模式具備一定的優勢，但在大部分新涉足的領域里，戴爾公司完全是個"新人"，這無疑會給戴爾公司的擴張之路帶來嚴重的阻力。雖然股東們對戴爾公司的發展前景抱有極大的期望，但這些新領域能否象預期的那樣給股東們帶來豐厚的回報，這一點甚至連戴爾本人也無法確定。
隨著戴爾擴張步伐的加快，公司的競爭對手也不斷增加，現在的情況已不是哪些公司想要和戴爾競爭，而是戴爾想和每個公司競爭。對此，IBM和惠普等老牌強敵不約而同地對戴爾公司發出了警告，他們都認為這種盲目擴張的結果不僅會使戴爾喪失已有的競爭優勢，而且還會導致產業空心化，使戴爾公司成為一個沒有主業也沒有核心競爭的公司。然而戴爾公司對此類批評卻不屑一顧，戴爾表示，"一個企業最重要的事情就是滿足客戶的需求，我們有最簡單、最有效的模式。不管你經營什麼產業，這些基本道理都是一樣的。"
戴爾目前正在積極向幾個重點積極推進，其中包括商用計算機領域、存儲系統領域、網路交換產品領域和服務領域：
一、商用計算機領域：這個領域的市場潛在機會為500億美元，戴爾公司的主要競爭對手是IBM、惠普、SUN。商用計算機領域是戴爾公司目前最主要的擴張領域，這個規模龐大的市場一直被IBM、惠普、SUN等少數幾家公司統治著，在90年代中期以前，戴爾還從未考慮過進軍這一市場，但現在，戴爾已經開始由低到高地向伺服器市場進軍，其低端伺服器市場份額在短短三年的時間里就超過了業界的老大康柏，以31%的份額高居榜首，其最主要的秘訣就是緊跟業界標准，盡最大可能忽略廠商之間的產品區別，使戴爾公司的產品成為通用的計算產品。
二、存儲系統領域：這個領域的市場潛在機會為220億美元，戴爾公司的主要競爭對手是EMC、日立和惠普公司。這個領域的產品通用性較好，是戴爾公司的主攻領域之一，但戴爾公司在該領域的經驗較少，這使得公司在向這一領域擴張時遭到了一些挫折，好在戴爾公司及時調整戰略，與業界的老大EMC積極聯盟，推動EMC的產品標准，使戴爾公司很快扭轉了不利局面，獲得了客戶們的肯定和支持。
三、網路交換產品領域：該領域的潛在市場機會為130億美元，戴爾公司的主要競爭對手是思科系統公司、Enterasys、北電網路以及3Com。在網路交換市場中，戴爾的主打方向是路由器和交換機，由於這一領域的產品通用性較差，產品科技含量非常高，因此戴爾公司的努力主要還是集中在低端市場。目前，戴爾在這一領域的腳步已變得更加謹慎。
四、服務領域：該領域的潛在市場機會為3500億美元，戴爾公司的競爭對手包括 Accenture、HP、IBM等許多公司。從"模式"到"服務"的轉變大概是戴爾公司面臨的最大挑戰，戴爾公司一向是以產品打天下，因此進軍服務領域多少有些底氣不足，但這個市場實在是太大了，誘人的前景不能不讓人心動，也許憑借一段時間的打拚，戴爾公司能夠在該領域站住腳。不管怎樣，以往20年的經驗已經證明，戴爾公司值得信賴，即使短時間內不會獲得預期的成功，戴爾公司也會在大浪淘沙中逐漸成為最後的倖存者。(王 羽中）
"入鄉隨俗" 戴爾電腦放棄零庫存
在中國的電腦賣場選購時，常看到戴爾產品與其他品牌的電腦擺在一起待價而沽，這頗令人費解：戴爾不是直銷的嗎，怎麼跑到這里來賣貨了？
戴爾"號稱"將直銷、按需定製、零庫存等先進的銷售方法帶進中國，但在實際運作中，卻"創造性"地採用了和國內其他IT生產商一樣的渠道分銷法，這在IT業界已是半公開的秘密。事實上，戴爾四成以上產品是通過分銷到達消費者手中的——當然，以獨特銷售模式著稱的戴爾公司官方從未承認這一點。
零庫存的前提是按需定製的"工廠-訂戶"模式，訂一台產一台，產一台賣一台，否則有固定型號的量產就一定有庫存。觀察戴爾在中國的廣告，仍然是在主打幾款產品，而不是在強調按需定製，只不過銷售熱線比其他廠商多了幾個而已。想來點個性化的定製？當然也行，你可以要求戴爾為你加一條內存或加一塊硬碟。不過，如果這也稱得上定製的話，國內IT廠家自從銷售電腦那天起就在這么"定製"了。當然，真正的按需定製還是有的，但主要是面對政府企業等大客戶而言。
不支持零庫存的國情
戴爾在中國為什麼不採用它橫掃全球的銷售方法了？這和中國的物流鏈有關。中國物流的效率難以支持戴爾在美國提出的將產品三天內從工廠送到用戶手中——尤其是非中心城市的用戶手中的承諾。而且，一般的中國用戶恐怕也不想為了享受一次上門服務，多承受幾百塊的成本。
更重要的是，分銷還與中國人的購買習慣有關。中國的消費者購買商品喜歡去賣場貨比三家，因為賣場里可以多一些選擇機會，購買前還能看到真品。對於電腦這類的大件商品，非要試用幾下，才能買得踏實。像美國人那樣還沒看到真品模樣，就打個電話購買了產品，一般的中國消費者還難以接受。這歸根結底還是因為中國的人均收入暫時還處於較低的水平：美國人買一台電腦稀疏平常，算不得什麼大件；而我們就不一樣了，購置電腦對中國大部分普通家庭來說，還常是能令一家老少一起出動的大事。
國情決定購買習慣，購買習慣決定銷售方法——戴爾深諳此道，在中國乾脆採用分銷和直銷結合的形式，能賣出產品就行。畢竟產品的質量、品牌、服務還是一流的，這足以使其成為有力的市場競爭者。分銷，是戴爾適應市場的行為。
海爾"試水"學成四不像
但也許是零庫存的誘惑太大，戴爾的榜樣力量太強，海爾等國內企業也跑來"試水"直銷和零庫存。
這頗為好笑，外來和尚都開始念中國經了，中國和尚還偏要去學外國經。結果常常是學了個四不像：海爾聲稱實現了"零庫存"，卻引來了一片質疑；海爾生產線的"按需定製"是按各地分公司的"需"而不是消費者的"需"生產，結果總部確實實現了零庫存，但在各分公司都有規模巨大的變相庫存。於是直銷成了一種分散倉庫的"體力運動"。這種偽零庫存，令企業得到的也只是一個管理優秀的虛名而已，依然可能為了建立與零庫存對應的直銷體系花費大筆資金。
中國企業想學習戴爾好榜樣，而戴爾真正拿手的成本控制、節約開支等倒是沒見有人來學。中國沒有零庫存，也沒必要強求零庫存。這么說也許有些絕對，因為已經有中國人"實現"了按需定製和零庫存，那就是中關村攢兼容機的小門臉。
戴爾——孤獨的創新者
邁克爾-戴爾發明了一種全世界都想模仿的商業模式，然而，許多年過去之後，幾乎沒有一個效仿成功的例子。
對戴爾成功的原因，他本人有許多可以回答。許多出版物都有如何學習戴爾絕佳商業模式，如何實現直銷，如何實現PC預訂的內容。討論電子商務的會議也幾乎每次會提及戴爾的有效供應鏈，會羨慕戴爾微乎其微的庫存積壓。梅塔、通用汽車等傳統製造業的巨頭頻頻前往奧斯汀、德克瑟斯向戴爾學習企業適應新形勢轉換的"聖經"。邁克爾-戴爾是繼通用電器的韋爾奇之後另一位獨樹一幟地將PC機業務變成利潤之源的經理人。
現在，最艱難的時刻來臨時，戴爾最著名的"零庫存"模式要經受最嚴厲的考驗了。不過，到目前為止，戴爾的表現仍然很好：4月5日，戴爾宣布不會像同業者一樣降低最近一個季度的贏利預期，那些曾經效仿戴爾模式的公司如今都怎樣呢？是否都別來無恙呢？這是很難回答的問題，因為大部分已消聲匿跡了。
在戴爾從事PC業務近二十年來，它仍處於一個人的課堂中。其它人可能可以或多或少地效仿戴爾經營模式，但沒有一個能像它那樣做到最好。戴爾的克隆品——Gateway，因忽視庫存，脫離自有品牌運營，現在只剩下喘息的機會。戴爾最大的競爭對手——康柏，仍在通過間接的分銷渠道銷售大部分產品。而最近幾個季度的思科也僅是證明自己如何與戴爾不同，當它的庫存積壓占銷售的40%時，戴爾卻還不到6%，並且這一比例呈下降趨勢。
而非科技產業中效仿戴爾又能真正繼承其衣缽的就少之更少了。對此，戴爾本人並不是很驚訝，他說，很少有公司有必要完全模仿戴爾公司的經營模式，即使有必要，很多公司也會考慮是否會對已有業務造成不良影響，尤其是對直銷渠道。
1984年，戴爾最初開始PC業務時並沒有什麼驚天動地的計劃，僅希望能將大學宿舍里的計算機賣出去。
隨著IBM第一台計算機的面世，微機業務方興未艾，隨著大量供應商的出現，計算機公司不再需要親自調研和批量生產，相反，他們可以將精力放在裝配和市場上。雖然當時的戴爾並不了解這一事實，但新興PC機交易已呈現出其它完美特性，或許是獨一無二的完美，就是現在戴爾所說的改進式直銷。
當戴爾總結微機的諸多特性時，我們或許可以從中發現為什麼沒有公司能成為第二個戴爾的原因。最開始，微機由不同來源的標准零件組裝而成，從沒有特殊的訂單。消費者希望的個性化服務受到種種限制：處理器過快或過慢，內存過大或過小，不針對個人偏好的顏色和裝飾。這些缺乏創新的服務導致了照單訂做模式的產生，它不再需要冗長的供應鏈，而且，昂貴的計算機零件更新率很快，時間會降低零件的價值，因此庫存積壓直接關系著一個計算機生產商的收益率。這就是戴爾所謂的"利潤池理論（profit pools）"：即如果一個公司能夠比競爭對手更有效地減少零件庫存，那麼就會獲得更豐厚的收入。
是否其它行業也能享有這一特性呢？戴爾對此不得而知，但汽車製造商們的參觀使他對下一個戴爾的侯補者多少有了一些了解，美國汽車製造商每年至少要負擔800億美元的清單管理費用，其中500億美元來自預先訂單，這滿足了高成本結構的標准。然而，當汽車行業遠離戴爾的經營范圍時就會出問題，因為汽車企業銷售額大，競爭激烈；幾乎美國各州都規定，未經當地特許經銷商同意的汽車銷售行為視為違法行為。
或許像思科這樣大的技術公司在實現戴爾模式時會比較容易，思科最貴的零件產品包括定製處理器、半導體及委託生產的晶元。這違反了戴爾的產品統一標准規則，因為思科要求它的供應商生產獨特的零部件，這就需要下預先訂單。如果預先訂單過多，零件就會產生積壓失去價格優勢；如果過少，又很難迅速再找到一家供應商來生產所需零件。相比之下，戴爾在佔領市場份額的過程中，即使失去共享的市場份額，也可以輕意售出其不必要的庫存品。
可能會有越來越多的業務利用微機生產的特性，如果最終能的話，過去十年的課程學習會花去他們比猜測的要長許多的時間。當戴爾的競爭對手證明他們不能追上戴爾的腳步時，這或許對戴爾贏得市場份額是個好消息，但對靠分析戴爾成功原因而生存的咨詢業，可能是個壞消息。應該看到戴爾只是一個靈感，它的獨特性不能成為世界所希望的所有人都能效仿的標准模式。
戴爾計算機公司的"黃金三原則"
戴爾計算機公司1984年由邁克爾·戴爾創立。戴爾公司目前已成為全球領先的計算機系統直銷商，躋身業內主要製造商之列。截至2000年1月28日的過去四個財季中，戴爾公司的收益達到270億美元，成為全球名列第二、增長最快的計算機公司，在全球有35800名雇員。在美國，戴爾是商業用戶、政府部門、教育機構和消費者市場名列第一的主要個人計算機供應商。
目前，戴爾公司利用互聯網進一步推廣其直線訂購模式，再次處於業內領先地位。戴爾在1994年推出了www．dell．com網站。今天，基於微軟公司Windows NT操作系統，戴爾運營著全球最大規模的互聯網商務網站。該網站銷售額占公司總收益的40％～50％。戴爾PowerEdge伺服器運作的 www．dell．com網址包括80個國家的站點，目前每季度有超過4000萬人瀏覽。客戶可以評估多種配置，即時獲取報價，得到技術支持，訂購一個或多個系統。戴爾曾不止一次地宣稱過他的"黃金三原則"：即"堅持直銷"、"摒棄庫存"、"與客戶結盟"。
1.堅持直銷
戴爾的模式習慣被稱為直銷，在美國一般稱為"直接商業模式"（Direct Business Model）。所謂戴爾直銷方式，就是由戴爾公司建立一套與客戶聯系的渠道，由客戶直接向戴爾發訂單，訂單中可以詳細列出所需的配置，然後由戴爾"按單生產"。戴爾所稱的"直銷模式"實質上就是簡化、消滅中間商。
A、細分市場：比顧客更了解顧客。
（1）大多數公司主要是做產品細分，戴爾公司則在此之外還加上顧客細分。隨著對每一個顧客群認識的加深，則對於它們所代表的財務機會更能夠精確衡量，也可以更有效地衡量各營運項目的資產運用，通過評估每個細分市場的投資回報率，並與其他市場做比較，就可以制定出日後的績效目標，使各項業務的全部潛能得以充分發揮。而戴爾對客戶的要求也有了深入的了解，從而便於今後提供更好的售後服務。
（2）細分化的做法解決了戴爾公司自創立以來的困擾：如何在逐漸擴大的同時還能維持穩定而持續的成長。《哈佛商業評論》的研究顯示，1994年時，戴爾公司的顧客還只有兩類：大型顧客和包括一些商業組織和消費者在內的小型顧客，當年公司的資產為35億美元；到 1996年，就從大型顧客市場中細分出大型公司、中型公司、政府與教育機構三塊市場，同年公司資產升至78億美元；而到了1997年，戴爾又進一步把大型公司細分為全球性企業客戶和大型公司兩塊市場，政府與教育機構市場則分為聯邦政府、州政府和地方政府、教育機構三塊不同的市場，小型顧客則進一步分解為小型公司和一般消費者兩塊業務，當年公司資產攀升到了120億美元。
成長後會與顧客脫節一直是不少大公司的通病。而戴爾每一次的業務細分，卻都能更深入了解各顧客群的特別需要，確實是個奇跡。
B、研究顧客，而不是競爭對手
戴爾深入地研究顧客，而不是競爭對手。有的人說，這種直銷模式也許適用於美國，但在別的國家行不通。在亞洲，懷疑的聲音更為強烈。戴爾公司進入中國後，戴爾又一次聽到了同樣的論調。聯想集團總裁柳傳志認為： "中國消費者看到實實在在的東西才會購買。"雖然柳傳志可說非常熟知中國電腦市場，同樣許多外國企業由於堅持自己的經營方式，一味讓中國消費者去適應而導致失敗。但必須看到的是，戴爾公司經營的核心在企業，而不在個人消費者。
C、網上直銷
戴爾進一步推行其直銷模式，建立了公司的網上銷售渠道。在美國，戴爾公司的網上銷售現已佔銷售總額的將近一半。在亞洲，戴爾電腦公司的目標是，到2001年增加到50％。戴爾不僅打算利用國際互聯網銷售產品，還想用它整合從零部件供應商到最終用戶的整個供應鏈。
D、直銷的代價
首先，直銷在廣告宣傳上的投入是非常大的。由於缺少面對面與客戶交流的機會和諸多的銷售網點，直銷廠商必須加大其他方面的宣傳力度。另外，從表面上看，直銷越過了分吃利潤的中間商，節省了可觀的銷售成本。
Ⅱ 戴爾伺服器怎麼樣dell伺服器經銷商有哪些
如今Dell伺服器有特別多的所謂的代理商，真的是很多，在這里，我要提下自己對選擇代理商的建議：
有無Dell授權資質、授權證書等。
公司內工程師是否持證上崗，是否沒有後顧之憂。
售前售後服務是否合理，有無做項目的經驗和能力。
產品渠道是否正規，能有基本的法律效應。
大篆科技有限公司於2009年成立，是活躍於教育、科研、醫療、公安領域，具有豐富實踐經驗的信息技術公司。經過幾年的發展，大篆科技成長為一家專業銷售戴爾伺服器、戴爾存儲器、戴爾網路產品、EMC存儲，並為客戶提供網路構架、網路規劃、大數據解決方案、雲計算、私有雲、混合雲等企業級集群部署。
Ⅲ 戴爾存儲伺服器 戴爾的存儲夢
憑借直銷和零庫存，戴爾創造了PC商業史上的一個奇跡。但是很少有人知道，戴爾公司的創始人邁克爾・戴爾當年製造出的第一台設備並不是PC，而是存儲。也許在20多年前，邁克爾・戴爾的心中已經播下了存儲的種子。2011年，當戴爾存儲不再依靠EMC這根拐杖，戴爾EqualLogic、Compellent等自有產品成了戴爾存儲業務的中流砥柱，邁克爾・戴爾可以欣慰地笑了，因為他的存儲夢如今已經變成了現實。
如果漏簡有人問誰是2011年中國市場上最活躍的存儲廠商，很多人可能會給出一致的答案：戴爾公司。在經歷了一系列成功的收購之後，戴爾自有存儲業務已經步入了發展的快車道，而「流動數據」存儲理念的提出也讓戴爾在存儲市場上獨樹一幟。
戴爾存儲更具遠見
戴爾2012財年第二季度財報顯示，戴爾自身的存儲業務增長了15%。以EqualLogic為例，該存儲產品線持續獲得高利潤。此外，Compellent存儲業務收入實現了97%的增長。2011年，戴爾存儲表現出非常強的活力。
過去十年是全球存儲市場快速發展的十年。存儲從伺服器的附屬發展到現在，已經能與伺服器平起平坐。隨著數據量的不斷累積，我們在短短幾年之內就經歷了從GB級時代到TB級時代再到PB級時代的飛躍。存儲產品不再是一個簡單的用來存儲數據的盒子，而是具有了更多智能化的功能，成為IT基礎架構中不可或缺的組成部分。存儲技術的發展以及用戶需求的變化讓將存儲業務重心轉移到自有存儲產品上來的戴爾有了脫穎而出的機會。一系棗敏列成功的收購不僅讓戴爾獲得了全新的存儲技術，而且使戴爾積蓄了多年的存儲力量得以全部釋放。
2011年上半年，戴爾公司曾預測，到2014年，其存儲業務的收入將增加一倍，達到 40億～50 億美元。戴爾全球副總裁、存儲業務總經理Darren Thomas表示：「存儲業務是我們的一項關鍵資產。我們不僅擁有自主知識產權，而且銷售存儲產品的利潤也相當豐厚。未來，我們的存儲業務將主要圍繞自己開發的技術和產品展開。存儲業務對於戴爾提高利潤率和落實企業解決方案戰略起到了非常重要的作用。」
戴爾2012財年第三季度財報顯示，包括EqualLogic和Compellent在內的戴爾品牌的存儲業務收入同比增長23％。據記者了解，戴爾自己開發的存儲產品的收入已佔公司存儲業務總收入的80%左右，利潤的90%以上，而戴爾與EMC的聯合品牌產品對利潤率的貢獻小於10%。
2011年，戴爾停止了與EMC多年的合作，曾經是戴爾存儲中堅力量的Dell｜EMC聯合品牌的產品將徹底從市場上消失。此次在許多人預料之中的分手並沒有引來業界的扼腕嘆息，反而被看成是戴爾存儲走向成熟的新起點。
戴爾企業解決方案高級副總裁Brad Andersen介紹說：「在中小企業市場上，戴爾自己的存儲業務收入與去年同期相比增長了27%，其中EqualLogic仍然是iSCSI存儲市場的領頭羊。Compellent已經在47個國家進行銷售，自並購之後增加了 20 個新的國家和地區。」戴爾自有知識產品權存儲產品收入的快速增長，增強了戴爾在存儲方面的底氣，同時進一步提升了戴爾在中端和低端存儲市場上的品牌知名度。一次次成功的收購也增強了市場和用戶對戴爾存儲的關注度。
戴爾存儲異軍突起不僅得益於存儲產品線實力的增強，而且得益於戴爾在整個數據中心領域整體實力的提升。數據中心的演進可以分成三個階段：第一階段是物理數據中心的優化，第二階段是建設虛擬化的數據中心，第三階段是構建雲計算數據中心。ESG分析師王叢表示：「戴爾EqualLogic、Compellent等中端存儲基於虛擬化、橫向擴展等創新技術，因此在數據中心演進的任何一個階段都能發揮其技術上的優勢。戴爾VIS（虛擬集成系統）的推出有利於戴爾在數據中心虛擬化管理層面發揮更重要的作用。齊全的產品線不僅可以讓戴爾在存儲層面實現橫向集成，而且可以在數據中心層面實現縱向集成，從而幫助用戶輕松實現系統的整合和資源的調配，達到戴爾『流動數據』的目標。」
「流動數據」曾經是Compellent倡導的存儲理念。在Compellent並入戴爾後，「流動數據」演變成了戴爾整個存儲戰略的凳搜枝核心。戴爾企業級存儲產品營銷執行總監Travis Vigil表示：「所謂流動數據，就是在正確的時間將數據以適合的成本存儲到正確的存儲系統中。原來，『流動數據』僅指Compellent系列解決方案。現在，『流動數據』涵蓋戴爾所有的存儲產品線，不僅包括模塊化的存儲系統，而且包括文件存儲系統。戴爾可以在同一個平台上處理塊數據和並行文件系統。『流動數據』理念與戴爾存儲追求的目標是一致的。」以前，戴爾存儲並沒有一個鮮明、統一的理念做指導，「流動數據」理念的提出標志著戴爾在存儲市場已經自成一派。
存儲只是數據中心整體架構中的一小部分。如今，用戶更傾向於站在數據中心的高度去考量IT解決方案的可行性。無論從理念還是技術架構的角度看，戴爾存儲都能與其數據中心整體解決方案相適合。這讓戴爾存儲在整個數據中心領域變得游刃有餘。Darren Thomas表示：「戴爾正在不斷增強自身的能力，以便為客戶提供端到端的解決方案。我們的目標非常明確，就是要通過存儲創新將IT從一個僵化的成本中心轉變為一個靈活的生產中心。構建『流動數據』產品組合的目的是，讓存儲產品達到一定的自動化水平，並且能夠不斷搜尋客戶的最大利益點，而無需等待客戶主動採取行動。」
整合不是生拉硬扯
最讓戴爾引以為豪的是，所有被收購的存儲業務都得到了快速發展，其中尤以EqualLogic和Compellent的業務表現最為亮眼。收購EqualLogic之後，戴爾在三年中讓EqualLogic的收入增長了8倍。
近幾年，存儲市場上的並購事件層出不窮。EMC進行的並購主要側重於市場層面，目的是不斷尋找新的業務增長點，從而迅速增加公司的整體營收。因此，EMC收購的廠商並不限於存儲廠商，而是擴展到了與存儲相關的伺服器虛擬化、安全甚至是數據分析等領域。NetApp在並購上比較謹慎，其收購側重於技術層面，主要看有沒有新的技術能彌補其現有方案的不足，而不是一味地想增加業務收入。戴爾在存儲領域的收購策略是市場、技術兼顧。2008年2月，戴爾完成了對EqualLogic的收購。當時的市場是FC SAN一統天下，而iSCSI存儲才剛剛興起，用戶對這種新興存儲技術還有許多疑問和爭論。IDC公布的2011年第一季度亞太區外部磁碟存儲市場統計數據顯示，戴爾以27.2%的市場份額排名中國iSCSI存儲市場第一。今天，EqualLogic業務的快速增長以及戴爾在iSCSI存儲領域領頭羊的地位說明，戴爾別具慧眼。
戴爾整體存儲業務的增長得益於其強大的整合能力和獨特的企業文化。戴爾公司很早就意識到，如果把業務單純建立在成本和價格之上，那種優勢是不會持久的，因為遲早有人會推出比戴爾的產品更便宜的產品。因此，維護客戶以及員工的忠誠度才是實現公司可持續發展的上策。在戴爾剛剛完成對Compellent的收購後不久，記者曾去過戴爾公司北京辦公室，發現從前台到辦公區的顯眼位置都擺放著印有Compellent員工頭像的易拉寶。據戴爾公司的公關人員介紹，這些來自Compellent的同事已經成了戴爾辦公室里的明星。2011年8 月 22 日是戴爾並購 Compellent 公司6個月的紀念日。在過去半年中，Compellent的客戶增加了700多個，銷售渠道的規模擴大了 4 倍，員工人數增長超過 60%。
戴爾對被收購公司的重視不僅僅體現在尊重人才這一方面，更重要的是，戴爾在進行產品線整合時也充分考慮到了被收購公司的特色。在伺服器領域，戴爾的一貫追求是標准化、通用化。在整合EqualLogic和Compellent的產品時，戴爾並沒有一刀切，硬把收購來的產品往標准化、通用化的道路上拉，反而是保證了EqualLogic和Compellent血統的純正，沒有改變其架構，而是將虛擬化、橫向擴展、動態分層、精簡配置等技術繼續發揚光大。
Travis Vigil介紹說：「每收購一個廠商，戴爾都會增加對被收購技術的研發投入。比如，EqualLogic被收購後，其產品的研發人員到現在已經增加了一倍。」戴爾擅長將收購來的不同技術進行整合。舉例來說，最新推出的EqualLogic FS7500就是被戴爾收購的Exanet的並行文件技術與EqualLogic存儲系統的結晶。
未來，戴爾還計劃將通過收購Ocarina獲得的重復數據刪除技術加入到Compellent存儲系統中。Travis Vigil介紹說：「戴爾存儲目前的策略是，讓收購來的各條存儲產品線保持相對獨立，同時將研發的重點放在文件系統上。戴爾已經將文件系統處理功能加入到PowerVault和EqualLogic兩條產品線中，未來還將把文件系統處理功能引入到Compellent產品中。」戴爾現在的許多存儲研發工作都是由多個實驗室協同完成的。比如，EqualLogic FS7500就是3個實驗室協同工作的成果。未來，將Ocarina的重復數據刪除技術融入到所有存儲產品線中的工作可能要由5個實驗室共同完成。
Darren Thomas表示：「戴爾正逐漸成為存儲市場上技術與理念的領導者。這一點已為廣大客戶所接受。Compellent和EqualLogic本身都擁有一批忠實的客戶。因此，能夠繼承這些品牌的優良血統並繼續前進，讓我們感到非常榮幸。對於客戶來說，戴爾的『流動數據』方案不僅包括一系列存儲產品組合，而且涵蓋了存儲設備內部以及整個IT環境中的數據管理和移動。戴爾的『流動數據』解決方案是應客戶需求而生的，旨在讓數據在伺服器、存儲和雲之間無縫、自動化地移動。」
戴爾存儲是潛力股
在過去6個月中，戴爾的伺服器和存儲業務表現出強勁的增長勢頭。許多人看好戴爾存儲，不僅僅因為戴爾存儲現在所表現出來的活力，而是更看重其未來的發展潛力。
若論存儲產品線的廣度，戴爾不比任何一個競爭對手弱。戴爾存儲覆蓋了直連存儲、SAN、NAS、iSCSI存儲、統一存儲、存儲交換機，就連現在比較冷門的產品，比如磁帶、對象存儲等，戴爾也都在耕耘。在雲計算時代，那些曾經在FC SAN時代稱雄的存儲廠商明顯感覺到了壓力。這些廠商雖然在金融、電信等領域擁有相當大的裝機量，但其現在的業務收入主要來源於客戶舊有設備的升級改造。為了維護現有的客戶群，這些廠商只能在原有的SAN設備上進行擴展和改進，而不是採用革命性的技術。現在，新興的用戶群主要來自於Web 2.0、富媒體等領域。這些用戶需要的是更具創新性的且能滿足其靈活擴展需求的存儲產品。王叢表示：「與那些束手束腳的傳統SAN廠商相比，戴爾不會背上歷史遺留技術的沉重包袱，而是可以全身心投入到存儲技術的創新中，因此其未來的發展空間更大。」
中端存儲市場是戴爾的一個優勢領域。現在市場上大多數的存儲產品架構都是基於20年前的用戶需求設計的，因此在性能、可擴展性、可用性等方面已經不能滿足大數據時代用戶的需求。戴爾EqualLogic存儲採用的是革命性的橫向擴展架構，並且充分利用了虛擬化技術，因此更受雲用戶的肯睞。
據戴爾公司的統計，一套FC SAN 系統5年的整體擁有成本是一套EqualLogic解決方案的3倍。在伺服器虛擬化環境當中，iSCSI SAN已經漸漸成為主流。ESG 對虛擬化用戶的調研結果顯示，55%的用戶為伺服器虛擬化應用部署了iSCSI SAN，46%的用戶將10Gb乙太網作為首選的存儲網路。iSCSI SAN正在成為雲存儲的重要組成部分。
在中端存儲領域，戴爾還有一件利器，那就是Compellent存儲。以前，Compellent公司之所以沒有向高端發展是因為受到資金等諸多方面的限制。從技術架構的角度看，Compellent存儲從現在的中端延伸至高端是不存在技術障礙的。如今， Compellent已歸入戴爾旗下，一切阻礙Compellent走向高端的限制條件都已不存在。現在的問題是戴爾公司願不願意向高端市場推進。畢竟戴爾存儲的主要優勢還是集中體現在中端市場。另外，從整個公司的層面看，戴爾還是致力於服務x86伺服器市場，而高端存儲主要以服務大型機、小型機客戶為主，這不是戴爾業務的重點。
時至今日，並購似乎已經成了存儲市場的主旋律。12月12日，ASG Software Solutions宣布正式收購數據保護和歸檔解決方案供應商美國安騰普公司。市場上有一定影響力的獨立的數據備份和數據保護軟體廠商越來越少。2011年，戴爾雖然在虛擬化管理軟體和方案方面取得了突破，但是在存儲管理、數據備份、數據保護軟體方面一直按兵不動。戴爾已經擁有了比較齊全的存儲硬體產品線，按照「木桶理論」推斷，戴爾下一步應該在其短板――存儲軟體上實現突破。這只是時間早晚的事。Darren Thomas表示：「戴爾將繼續新技術的開發，並且加強對現有產品的集成，同時還將尋求新的收購機會。業界從來沒有一成不變的合作關系。我們還將繼續為戴爾和EMC共同的客戶提供支持。EqualLogic和Compellent是出色的解決方案，擁有廣闊的市場發展前景。我們將把業務重點轉向提供使用戴爾自己技術的存儲產品。」
雖然邁克爾・戴爾早就表示，戴爾公司已經不再是PC公司，而是轉向企業級解決方案與服務領域，但是戴爾的直銷模式及其在IT消費產品市場上取得的成功，讓戴爾公司身上一直留有很深的銷售型公司的印記。在存儲領域，用戶更信賴那些專業性的技術型公司。因此，除了繼續發揮銷售上的優勢以外，戴爾還應該不斷增強技術上的領先性，提升專業度，通過對軟硬體以及服務的整合，樹立一個專業顧問式的存儲解決方案供應商形象。
Darren Thomas表示：「通過收購EqualLogic與Compellent，我們可以向客戶交付行業領先的存儲技術及解決方案。通過收購Exanet、Ocarina等，我們還在不斷集成新的關鍵技術，並將其廣泛應用於戴爾的『流動數據』解決方案。現在，我們已經擁有比傳統存儲廠商更具優勢的核心技術。我們還將繼續開發並推出能夠在整體解決方案中始終保持一致性的數據壓縮技術，並將通過加強存儲與伺服器、網路技術的緊密集成，為客戶提供易用的且具有更高成本效益的解決方案。未來，我們的解決方案將更加完善。」
Ⅳ 在戴爾emc的存儲中，dell emc isilon系列怎麼樣
Dell EMC Isilon 可從全快閃記憶體、混合和歸檔 NAS 平台中進行選擇，無論數據多大，均可簡化管理，從數十 TB 擴展到數十 PB，通過多協議支持提高操作靈活性；
Dell EMC Unity XT 混合統一存儲是為大型企業提供現代化的統一存儲，通過專為多雲環境而構建並可帶來簡便性和效率的統一混合快閃記憶體存儲平台，實現性能和成本效率的理想融合，統一的塊，文件和VMware VVol支持提供最大16.0pb的原始容量；unity 300最大存儲容量2.4pb，系統緩存48G;unity 400最大存儲容量4.0pb，系統緩存96G。
具體你的業務更適合哪一個建議你問一下專業的，大篆科技有限公司於2009年成立，是活躍於教育、科研、醫療、公安領域，具有豐富實踐經驗的信息技術公司。經過幾年的發展，大篆科技成長為一家專業銷售戴爾伺服器、戴爾存儲器、戴爾網路產品、EMC存儲，並為客戶提供網路構架、網路規劃、大數據解決方案、雲計算、私有雲、混合雲等企業級集群部署。