1. 對企業具體競爭環境分析的常用方法是什麼
企業進行環境分析，常用的分析方法是SWOT分析，即基於內外部競爭環境和競爭條件下的態勢分析，就是將與研究對象密切相關的各種主要內部優勢、劣勢和外部的機會和威脅等，通過調查列舉出來，並依照矩陣形式排列，然後用系統分析的思想，把各種因素相互匹配起來加以分析，從中得出一系列相應的結論，而結論通常帶有一定的決策性。
S (strengths)、W (weaknesses)是內部因素，O (opportunities)、T (threats) 是外部因素。按照企業競爭戰略的完整概念，戰略應是一個企業「能夠做的」（即組織的強項和弱項）和「可能做的」（即環境的機會和威脅）之間的有機組合。
SWOT分析方法從某種意義上來說隸屬於企業內部分析方法，即根據企業自身的既定內在條件進行分析。SWOT分析有其形成的基礎。
一、一般環境分析法
主要是PEST,
P是指政治與法律環境，
E是指經濟環境，
S社會與文化環境，
T是指技術環境。
二、具體環境分析法
邁克爾.波特教授提出五種力量模型。
即供應方，買方，本行業中現有的其他企業，潛在進入者，替代產品及其生產組織。
三、內外部綜合分析法
本方法既又分析外部環境，又要分析內部環境。SWOT 分析法是最用的內外部綜合分析法。
四、針對環境變化的分析法
常用的是腳本法，情景分析法又分為定量腳本法和定性腳本法。
2. 系統分析方法有哪幾種
系統分析方法（System Analysis Method）
什麼是系統分析方法
系統分析方法是指把要解決的問題作為一個系統，對系統要素進行綜合分析，找出解決問題的可行方案的咨詢方法。蘭德公司認為，系統分析是一種研究方略，它能在不確定的情況下，確定問題的本質和起因，明確咨詢目標，找出各種可行方案，並通過一定標准對這些方案進行比較，幫助決策者在復雜的問題和環境中作出科學抉擇。
系統分析方法來源於系統科學。系統科學是20世紀40年代以後迅速發展起來的一個橫跨各個學科的新的科學部門，它從系統的著眼點或角度去考察和研究整個客觀世界，為人類認識和改造世界提供了科學的理論和方法。它的產生和發展標標志著人類的科學思維由主要以「實物為中心」逐漸過渡到以「系統為中心」，是科學思維的一個劃時代突破。
系統分析是咨詢研究的最基本的方法，我們可以把一個復雜的咨詢項目看成為系統工程，通過系統目標分析、系統要素分析、系統環境分析、系統資源分析和系統管理分析，可以准確地診斷問題，深刻地揭示問題起因，有效地提出解決方案和滿足客戶的需求。
咨詢工具
安索夫矩陣
案例面試分
析工具/框架
ADL矩陣
安迪·格魯夫的
六力分析模型
波士頓矩陣
標桿分析法
波特五力分析
模型
波特價值鏈
分析模型
波士頓經驗曲線
波特鑽石理論模型
貝恩利潤池
分析工具
波特競爭戰略
輪盤模型
波特行業競爭結構
分析模型
波特的行業組織
模型
變革五因素
BCG三四規則矩陣
產品/市場演變
矩陣
差距分析
策略資訊系統
策略方格模型
CSP模型
創新動力模型
定量戰略計劃矩陣
大戰略矩陣
多點競爭戰略
杜邦分析法
定向政策矩陣
德魯克七種
革新來源
二元核心模式
服務金三角
福克納和鮑曼的
顧客矩陣
福克納和鮑曼的
生產者矩陣
FRICT籌資分析法
GE矩陣
蓋洛普路徑
公司層戰略框架
高級SWOT分析法
股東價值分析
供應和需求模型
關鍵成功因素
分析法
崗位價值評估
規劃企業願景的
方法論框架
核心競爭力分析
模型
華信惠悅人力
資本指數
核心競爭力識別
工具
環境不確定性分析
行業內的戰略群體
分析矩陣
橫向價值鏈分析
行業內戰略集團
分析
IT附加價值矩陣
競爭態勢矩陣
基本競爭戰略
競爭戰略三角模型
競爭對手分析論綱
價值網模型
績效稜柱模型
價格敏感性測試法
競爭對手的成本分析
競爭優勢因果關系
模式
競爭對手分析工具
價值鏈分析方法
腳本法
競爭資源四層次模型
價值鏈信息化管理
KJ法
卡片式智力激勵法
KT決策法
擴張方法矩陣
利益相關者分析
雷達圖分析法
盧因的力場分析法
六頂思考帽
利潤庫分析法
流程分析模型
麥肯錫7S模型
麥肯錫七步分析法
麥肯錫三層面理論
麥肯錫邏輯樹分析法
麥肯錫七步成詩法
麥肯錫客戶盈利性
矩陣
麥肯錫5Cs模型
內部外部矩陣
內部因素評價矩陣
諾蘭的階段模型
牛皮紙法
內部價值鏈分析
NMN矩陣分析模型
PEST分析模型
PAEI管理角色模型
PIMS分析
佩羅的技術分類
PESTEL分析模型
企業素質與活力分析
QFD法
企業價值關聯分析
模型
企業競爭力九力分析
模型
企業戰略五要素分析法
人力資源成熟度模型
人力資源經濟分析
RATER指數
RFM模型
瑞定的學習模型
GREP模型
人才模型
ROS/RMS矩陣
3C戰略三角模型
SWOT分析模型
四鏈模型
SERVQUAL模型
SIPOC模型
SCOR模型
三維商業定義
虛擬價值鏈
SFO模型
SCP分析模型
湯姆森和斯特克蘭
方法
V矩陣
陀螺模型
外部因素評價矩陣
威脅分析矩陣
新7S原則
行為錨定等級評價法
新波士頓矩陣
系統分析方法
系統邏輯分析方法
實體價值鏈
信息價值鏈模型
戰略實施模型
戰略鍾模型
戰略地位與行動
評價矩陣
戰略地圖
組織成長階段模型
戰略選擇矩陣
專利分析法
管理要素分析模型
戰略群模型
綜合戰略理論
縱向價值鏈分析
重要性-迫切性模型
知識鏈模型
知識價值鏈模型
知識供應鏈模型
組織結構模型
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系統分析方法的分類
1）系統特徵分析方法；
2）系統邏輯分析方法；
3）系統工程技術。
系統分析方法的步驟
系統分析方法的具體步驟包括：限定問題、確定目標、調查研究收集數據、提出備選方案和評價標准、備選方案評估和提出最可行方案。
1、 限定問題
所謂問題，是現實情況與計劃目標或理想狀態之間的差距。系統分析的核心內容有兩個：其一是進行「診斷」，即找出問題是及其原因；其二是「開處方」，即提出解決問題的最可行方案。所謂限定問題，就是要明確問題的本質或特性、問題存在范圍和影響程度、問題產生的時間和環境、問題的症狀和原因等。限定問題是系統分析中關鍵的一步，因為如果「診斷」出錯，以後開的「處方」就不可能對症下葯。在限定問題時，要注意區別症狀和問題，探討問題原因不能先入為主，同時要判別哪些是局部問題，哪些是整體問題，問題的最後確定應該在調查研究之後。
2、確定目標
系統分析目標應該根據客戶的要求和對需要解決問題的理解加以確定，如有可能應盡量通過指標表示，以便進行定量分析。對不能定量描述的目標也應該盡量用文字說明清楚，以便進行定性分析和評價系統分析的成效。
3、調查研究，收集數據
調查研究和收集數據應該圍繞問題起因進行，一方面要驗證有限定問題階段形成的假設，另一方面要探討產生問題的根本原因，為下一步提出解決問題的備選方案做准備。
調查研究常用的有四種方式，即閱讀文件資料、訪談、觀察和調查。
收集的數據和信息包括事實（facts）、見解(opinions)和態度(attitudes)。要對數據和信息去偽存真，交叉核實，保證真實性和准確性。
4、提出備選方案和評價標准
通過深入調查研究，使真正有待解決的問題得以最終確定，使產生問題的主要原因得到明確，在此基礎上就可以有針對性地提出解決問題的備選方案。備選方案是解決問題和達到咨詢目標可供選擇的建議或設計，應提出兩種以上的備選方案，以便提供進一步評估和篩選。為了對備選方案進行評估，要根據問題的性質和客戶具備的條件。提出約束條件或評價標准，供下一步應用。
5、備選方案評估
根據上述約束條件或評價標准，對解決問題備選方案進行評估，評估應該是綜合性的，不僅要考慮技術因素，也要考慮社會經濟等因素，評估小組應該有一定代表性，除咨詢項目組成員外，也要吸收客戶組織的代表參加。根據評估結果確定最可行方案。
6、提交最可行方案
最可行方案並不一定是最佳方案，它是在約束條件之內，根據評價標准篩選出的最現實可行的方案。如果客戶滿意，則系統分析達到目標。如果客戶不滿意，則要與客戶協商調整約束條件或評價標准，甚至重新限定的問題，開始新一輪系統分析，直到客戶滿意為止。
系統分析方法的案例分析
案例一:某鍛造廠系統分析方法分析
某鍛造廠是以生產解放、東風140和東風130等汽車後半軸為主的小型企業，現在年生產能力為1.8萬根，年產值為130元。半軸生產工藝包括鍛造、熱處理、機加工、噴漆等23道工序，由於設備陳舊，前幾年對某些設備進行了更換和改造，但效果不明顯，生產能力仍然不能提高。廠領導急於要打開局面，便委託M咨詢公司進行咨詢。M咨詢公司採用系統分析進行診斷，把半軸生產過程作為一個系統進行解剖分析。通過限定問題，咨詢人員發現，在半軸生產23道工序中，生產能力嚴重失調，其中班產能力為120-190根的有9道工序，主要是機加工設備。班產能力為70-90根的有6道工序，主要是淬火和矯直設備。其餘工序班產能力在30-45根之內，都是鍛造設備。由於機加工和熱處理工序生產能力大大超過鍛造工序，造成前道工序成為「瓶頸」，嚴重限制後道工序的局面，使整體生產能力難於提高。所以，需要解決的真正問題是如何提高鍛造設備能力？
在限定問題的基礎上，咨詢人員與廠方一起確定出發展目標，即通過對鍛造設備的改造，使該廠汽車半軸生產能力和年產值都提高1倍。
圍繞如何改造鍛造設備這一問題，咨詢人員進行深入調查研究，初步提出了四個備選方案，即：新裝一台平鍛機；用軋同代替原有夾板錘；用軋制機和碾壓機代替原有夾板錘和空氣錘；增加一台空氣錘。
咨詢人員根據對廠家人力物力和資源情況的調查分析，提出對備選方案的評價標准或約束條件，即：投資不能超過20萬元；能與該廠技術水平相適應，便於維護；耗電量低；建設周期短，回收期快。咨詢小組吸收廠方代表參加，根據上述標准對各備選方案進行評估。第1個方案（新裝一台平鍛機），技術先進，但投資高，超過約束條件，應予以淘汰。對其餘三個方案，採取打分方式評比，結果第4方案（增加一台空氣錘）被確定為最可行方案，該方案具有成本低，投產周期短，耗電量低等優點，技術上雖然不夠先進，但符合小企業目前的要求，客戶對此滿意，系統分析進展順利，為該項咨詢提供了有力的工具。
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3. 腳本法的種類
在環境分析中，腳本法主要分為定量腳本法和定性腳本法。 以數學（或經濟計量）方法為基礎建立模型，選擇和調整不同的參數從而產生不同的腳本。這種方法現在一般運用計算機進行模擬運算，可以迅速地產生大量腳本，有的多達1000多個。然後，分析人員對每一個腳本的合理性和發生概率作出評估。在產生腳本的過程中，改變一個變數，保持其他變數不變，產生不同的腳本。這樣可以評價各個變數的不同作用和變數之間的關系。其目的是驗證判斷性得出的參數結構。
定量腳本法有其自身的優缺點。其優點在於，可以得到大量的備選的環境腳本，可以充分地分析出環境的各種情況。其缺點是，預測正確與否、腳本的質量如何，取決於模型的設立和參數結構的選擇，依賴於過去的關系與數據。所以運用這種腳本法時，不能為貌似精確和充分的腳本所迷惑，應當明確這些腳本不過是所確立的模型、參數結構和數據的附屬結果，對各種腳本發生概率及其合理性的評價應當最終視為對模型、參數結構及其數據的再分析和再思考。 被認為最早應用於50、60年代Herman Kaln為美國國防部的工作。主張定性腳本法的學者認為，與定量腳本法相比，認真的判斷比復雜的方法更重要，因為通過人的思維、判斷，識別重要的環境因素，分析它們之間的關系，克服了定量腳本法中看似精確的復雜方法所固有的機械性。同時，有限的變數難以認識未來，因為定量腳本法盡管可以考慮很多變數，但畢竟是有限的，而定性腳本法基於人的思考，可以關注和識別的變數范圍是無限的。
定性腳本法的基本特點是，認識未來而非推導未來。不是基於過去和現在的數據推導未來，而是向常規觀念挑戰，去「設想」和「認識」未來。環境腳本集中於「基本的趨勢」和幾種「可能的未來」，再分析其各自的戰略重要性和發生概率。將戰略上重要而發生概率大的情況作為戰略生成採用的環境腳本，將戰略上重要而發生概率小的情況作為備用的環境腳本，制定備用的戰略或戰略准備。如只能選擇一個環境腳本時，應當按照腳本的戰略重要性而不是發生概率來選擇環境腳本。
例如，日本的小松公司是一家生產工程機械的大型公司，它需要對許多不確定的環境因素作出長期預測。其中，日元升值將嚴重影響其產品出口。小松公司曾提出「180日元計劃」。當時日元對美元的兌換比率是240：1。小松公司分析並認識到了「日元升值」這一「可能的未來」，對企業構成很大的挑戰。「180日元計劃」的主題是，如果一旦日元升值，達到日元對美元「120：1」時，公司應當怎樣生存和發展。這一腳本的發生概率實際上當時很難估計，但它對公司的生存發展致關重要，即戰略重要性大，因此該公司在很長的一段時期內將公司的資源和努力放到持續地降低成本之上。事實上，該公司因此而獲得了很大的發展。
如果面臨的戰略決策不能做兩種及兩種以上戰略准備時，即在這些環境腳本之中只能選擇一個時，應當按照腳本的戰略重要性而不是發生概率來選擇環境腳本。例如，如果一家公司准備購買新的設備是戰略性決策，如投資巨大、需要較長的時間（例如可能是3年）形成競爭能力、對企業生產的自動化和降低成本等多方面都會產生長遠的影響，等等，那麼在作出是否購買新設備的決策時，只能有一種選擇。此時需要按照戰略重要性大的環境腳本而不是發生概率大的環境腳本作出戰略決策。
4. 腳本法的優缺點
腳本法的優點是，使戰略能夠適應備用的環境腳本，同時開闊管理者的思路，擴展視野，提高它們對環境威脅的警惕，同時不失對長期機遇的把握。即使實際情況並沒有發生所預期的情
況，至少可以建立組織接受不確定性和實施戰略變化的心理准備。 1、識別影響企業的外部直接因素和間接因素。通常，直接因素是產業環境因素，間接因素是一般環境因素。但對特定的企業的特定時期，有些一般環境因素也有可能是直接因素。
2、識別直接因素和間接因素的變化趨勢。這是七步腳本法最重要的核心步驟，也是最困難的步驟。每種因素一般列出三種可能的變化趨勢，其中，第一種是基本趨勢，後兩種是相反的兩種趨勢。直接因素的基本趨勢根據影響它的間接因素的基本趨勢預測。直接因素的兩種相反的趨勢根據間接因素的兩種趨勢進行分析、預測，它們之間不是簡單的對應關系，需要開動腦筋設想未來，是分析的難點和重點。 3、評價間接因素各趨勢的發生概率。基本趨勢的概率自然比較大，重點是分析其他兩種相反的變化趨勢的發生概率。
4、評價直接因素各趨勢的發生概率。同樣，基本趨勢的概率大，重點是分析其他兩種相反的變化趨勢的發生概率。
5、評價直接因素各變化趨勢的戰略重要性。
6.根據各直接因素趨勢的發生概率和戰略重要性，繪出環境腳本矩陣。
7.依據戰略上重要而發生概率大的直接因素變化趨勢形成的環境腳本（下圖右上角虛框內的直接因素變化趨勢組）制定基本戰略方案；依據戰略上重要而可能性不大的直接因素變化趨勢形成的環境腳本（下圖右下角虛框內的直接因素變化趨勢組）制定備用戰略方案。在此過程中，需要對環境腳本進行一致性檢驗。 對於戰略上不重要的兩個環境腳本（下圖的左上角和左下角），無論發生概率大還是小，在戰略管理中都可以不於考慮。 例如，影響某企業的間接因素可以用a、b、c、d……表示，這些因素可以包括諸如國民生產總值、銀行利率、人口數量、消費者收入分布等等，每個企業都需要通過掃描確定。其不同的下標數字也表示不同的變化趨勢，例如a1表示國民生產總值上升，是基本趨勢，a2、a3分別表示國民生產總值不變和下降兩種相反的變化趨勢。直接因素例如包括：A成本；B競爭水平和性質；C市場價格；D日間服務；E擴展機會；F需求。A至F不同的下標數字表示不同的變化趨勢。例如，A1表示成本不變，是基本趨勢，A2 、A3表示成本的上升和下降這兩種相反的趨勢。
顯然，七步腳本法的關鍵是正確地識別對企業有重要影響的直接和間接因素，正確地識別各自的變化趨勢，正確地評價各自的發生概率和戰略重要性。如下圖所示。
關於如何識別和判斷間接因素的各種變化如何影響、決定了直接因素的各種變化，是腳本分析最關鍵的內容。但目前對此尚沒有研究出一種令人信服的可操作更強的方法，只有藉助於宏觀經濟學等學科的研究和預測，需要依靠戰略分析者和戰略決策者的正確分析和判斷。七步腳本法只是提供一個分析的步驟、思路和分析表單，從而在一定程度上促進對環境的分析和把握，但不能代替戰略分析與戰略決策。
案例：荷蘭皇家殼牌公司基於腳本的戰略規劃 殼牌公司以重視戰略規劃著稱。其戰略規劃有兩個特點。第一，高度參與。不是由高層專家孤立地提出沒有彈性的10年計劃，而主要是為各經營單位提出課題。第二，採用腳本法，提出一系列的「如果怎樣」的或然課題。該公司70年代成功地預測了因OPEC的出現而導致的原油價格上漲和80年代由於OPEC石油供應配額協議的破裂而導致的原油價格的下跌。
80年代初，每桶原油價格在30$左右，該產業的成本是每桶11$，因此多數石油公司是盈利的。對未來的分析，一般看好，有的公司預測到90年代將上漲到每桶50$。殼牌公司分析了一系列未來腳本。其中之一是：OPEC石油供應配額協定破裂，石油充斥，每桶降至15$。1984年，公司對各下屬公司提出的課題是，如果這一情況發生，我們該怎麼辦？
殼牌公司根據自己認定的或然情況，圍繞核心業務實施了以下降低成本的變革，包括採用領先的開采技術，大量投資於提煉設備，該設備具有成本效率和取消低利潤的服務站等。其它石油公司（如Exxon公司等）未改善核心業務的效率，而是實施多樣化。到1986年1月殼牌公司完成上述變革時，原油價格為27$/桶。但與此同時，OPEC生產配額協議失敗，北海和阿拉斯加出現新的石油產量，與此同時，需求下降。2月1日，原由的價格為17$/桶，4月則降至10$/桶。
結果是，1988年，殼牌公司的資產凈收益率為8.4%，該產業主要公司（Exxon，BP，Chevron，Mobil，Texaco等）的平均收益率為3.8% 。至1989年，殼牌公司的主要變革方向是低成本，改進精練，原油開采成本低於2$/桶，同事強化市場營銷。
5. 分析常用的方法有哪些
工作分析的方法
（一）訪談法
訪談法又稱為面談法，是一種應用最為廣泛的職務分析方法。是指工作分析人員就某一職務或者職位面對面地詢問任職者、主管、專家等人對工作的意見和看法。在一般情況下，應用訪談法時可以以標准化訪談格式記錄，目的是便於控制訪談內容及對同一職務不同任職者的回答相互比較。
（二）問卷調查法
問卷調查法是工作分析中最常用的一種方法，具體來說，由有關人員事先設計出一套職務分析的問卷，再由隨後工作的員工來填寫問卷，也可由工作分析人員填寫，最後再將問卷加以歸納分析，做好詳細的記錄，並據此寫出工作職務描述。
（三）觀察法
觀察法是一種傳統的職務分析方法，指的是工作分析人員直接到工作現場，針對特定對象（一個或多個任職者）的作業活動進行觀察，收集、記錄有關工作的內容、工作間的相互關系、人與工作的關系以及工作環境、條件等信息，並用文字或圖標形式記錄下來，然後進行分析與歸納總結的方法。
（四）工作日誌法
工作日誌法又稱工作寫實法，指任職者按時間順序詳細記錄自己的工作內容與工作過程，然後經過歸納、分析，達到工作分析的目的的一種方法。
（五）資料分析法
為降低工作分析的成本，應當盡量利用原有資料，例如責任制人本等人事文件，以對每個項工作的任務、責任、權利、工作負荷、任職資格等有一個大致的了解，為進一步調查、分析奠定基礎。
（六）能力要求法
指完成任何一項工作的技能都可由更基本的能力加以描述。
（七）關鍵事件法
關鍵事件法要求分析人員、管理人員、本崗位員工，將工作過程中的「關鍵事件」詳細地加以記錄，可在大量收集信息後，對崗位的特徵要求進行分析研究的方法（關鍵事件是使工作成功或失敗的行為特徵或事件，如成功與失敗、盈利或與虧損、高效與低產等）。
6. 情景分析法的兩個腳本分別是什麼
定量腳本和定性腳本。情景分析法又稱腳本法或者前景描述法，兩個腳本分別是定量腳本和定性腳本。是假定某種現象或某種趨勢將持續到未來的前提下，對預測對象出現的情況或引起的後果作出預測的方法。
7. 腳本法的簡介
在一般環境分析中，以及包括產業環境在內的整個外部環境分析中，是否存在一些相對具有操作性的方法，這是理論界和企業實踐中十分關注的一個重要課題。國際上許多大型企業在嘗試並長期實踐的一種方法就是腳本法。一般認為，荷蘭皇家殼牌公司（Royal Dutch / S
hell）於60年代末首先使用基於腳本的戰略規劃，並獲得成功，並由該公司的沃克（Pierre Wack）於1971年正式提出。近年來關於腳本法的理論研究也引起了許多學者的關注，出現了一些研究成果。據介紹，目前國際上有80%的大公司運用腳本法或類似的做法。 腳本法又稱前景描述法、情景分析法，是假定某種現象或某種趨勢將持續到未來的前提下，對預測對象可能出現的情況或引起的後果作出預測的方法。通常用來對預測對象的未來發展作出種種設想或預計，是一種直觀的定性預測方法。腳本法，是在推測的基礎上，對可能的未來情景加以描述，同時將一些有關聯的單獨預測集形成一個總體的綜合預測。 情景分析就是就某一主體或某一主題所處的宏觀環境進行分析的一種特殊研究方法。概括地說，情景分析的整個過程是通過對環境的研究，識別影響研究主體或主題發展的外部因素，模擬外部因素可能發生的多種交叉情景分析和預測各種可能前景。
腳本法的作用：
（1）分析環境和形成決策；
（2）提高組織的戰略適應能力；
（3）提高團隊的總體能力，實現資源的優化配置；
腳本法的特點：
（1）在了解內部環境的基礎上；
（2）定性分析加定量分析；
（3）需要主觀想像力；
（4）承認結果的多樣性
8. 腳本法的環境分析與預測的方法
一般環境以及產業環境的分析與預測方法，從不同的特點出發，可以有以下區分。預測在環境分析步驟中是承上啟下的關鍵步驟。 這兩種預測的方法不同，適用的產業也不同。
遞進預測的特點是對近期進行准確的預測，對長期或中長期進行一般性的分析和展望。隨著實時間的推移，再對新的近期做准確預測，對新的長期、中長期進行一般性展望。非資金密集的產業、產品/技術開發的前導期短、戰略調整所需投入較小的產業適用此法。如廣告代理、市場代理、公關公司、貿易公司、管理咨詢公司等。對百貨零售業而言，其商品結構總體質量、水平和豐富程度給顧客的印象及其信息屬於長遠性問題，但商品結構中的商品品種則基本可以基於遞進預測進行調整。
長期預測是對未來較長的時期後環境的發展變化直接作出預測。資金密集、產品/技術開發的前導期長、戰略調整所需投入大、風險高的產業，適用此法，如石油、鋼鐵等產業。 唯一結果預測是預測未來發生的結果究竟是什麼，目的是預測未來客觀的唯一的結果。可能結果預測則是預測未來結果的若干種可能的情況，用於規避風險。顯然，預測某個因素或某個變化未來惟一的結果是最理想的。對許多環境因素可以做到這一點，如人口及其年齡結構就可以較好預測其五年或十年後的確切情況。但很多環境因素及其變化的不確定因素太多，無法作出准確的惟一結果預測，此時可能結果預測就成為必要的方法。
在環境預測中，腳本法是長期的可能結果預測。一般而言，短期預測可預見性較強，不確定因素少，因此使用腳本法的必要性不大。當然，在原理上，腳本法可以應用於短期預測。
腳本（Scenarios）一詞有概要、劇本、劇情、情節或情況等意思，既可以應用於環境預測，也可以應用於決策方案的形成。在環境分析中，一個腳本就是一種/一組情況，或一個/一組情節，因此也可以稱為「情節法」。在戰略生成和各項經營管理決策中，一個腳本就是一個決策方案。顯然，方案腳本以環境腳本為基礎，即先形成環境腳本，再根據環境腳本形成決策的方案腳本。
廣義上，管理學中的「頭腦風暴法」（Brainstorming）、「設想未來法」以及「案例法」、「未來案例法」等，都與腳本法有相同或相近的內容。頭腦風暴法是開動腦筋，以團隊的方式挖掘和碰撞思想的火花，擺脫原有觀念特別是潛在的原有觀念的束縛，充分認識問題，認識未來。設想未來法要求不是基於過去和現在的因素、變化、數據和觀念來認識未來，而是真正按照未來的合理可能性去設想未來，設想未來的各種可能的情況和問題，其中也往往以團隊的方式運用頭腦風暴法，充分地設想未來。案例法或未來案例法是將設想的各種未來的情況或問題當作不同的案例。
9. 企業進行環境分析時,常用的分析方法是
常用的分析方法是SWOT分析，即基於內外部競爭環境和競爭條件下的態勢分析，就是將與研究對象密切相關的各種主要內部優勢、劣勢和外部的機會和威脅等，通過調查列舉出來，並依照矩陣形式排列，然後用系統分析的思想，把各種因素相互匹配起來加以分析，從中得出一系列相應的結論，而結論通常帶有一定的決策性。
一、企業是指企業所得稅法及其實施條例規定的居民企業和非居民企業。居民企業，是指依法在中國境內成立，或者依照外國（地區）法律成立但實際管理機構在中國境內的企業。非居民企業，是指依照外國（地區）法律成立且實際管理機構不在中國境內，但在中國境內設立機構、場所的，或者在中國境內未設立機構、場所，但有來源於中國境內所得的企業。
二、企業在商品經濟范疇內，作為組織單元的多種模式之一、按照一定的組織規律，有機構成的經濟實體，一般以營利為目的，以實現投資人、客戶、員工、社會大眾的利益最大化為使命，通過提供產品或服務換取收入。它是社會發展的產物，因社會分工的發展而成長壯大。企業是市場經濟活動的主要參與者；在社會主義經濟體制下，各種企業並存共同構成社會主義市場經濟的微觀基礎。企業存在三類基本組織形式：獨資企業、合夥企業和公司，公司制企業是現代企業中最主要的最典型的組織形式。
三、現代漢語中「企業」一詞源自日語。與其它一些社會科學領域常用的基本詞彙一樣，它是在日本明治維新後，大規模引進西方文化與制度的過程中翻譯而來的漢字詞彙，而戊戌變法之後，這些漢字詞彙由日語被大量引進現代漢語。（與企業一詞在用法上相關與相似的，還有「業務」一詞）。
四、依照中國法律規定，公司是指有限責任公司和股份有限責任公司，具有企業的所有屬性。因此，凡公司均為企業，但企業未必都是公司。公司只是企業的一種組織形態。企業，在《現代漢語詞典》中的解釋為：從事生產、運輸、貿易等經濟活動的部門，如工廠、礦山、鐵路、公司等。
五、從上面的解釋和法條可以看出：首先企業是一種社會組織（也即部門，但是「部門」這個單詞有著濃重的計劃經濟色彩，顯得有些過時）；其次企業從事經濟活動，也就是能夠給社會提供服務或產品；最後企業是以取得收入為目的，即以營利為目的。
10. 腳本法的步驟
管理學者David Mercer（1995）提出了簡化的腳本法（Simpler Scenarios），給出了一個相對清晰的腳本法的步驟。 作者認為，大公司進行環境分析的趨勢是，讓更多的直線管理者參與到戰略分析和生成之中，一般建議組成6—8人的團隊。殼牌公司是組成10人團隊。最極端的做法是讓全體員工都參與到這一過程中。如果人數太多，則應當按照上述規模劃成小的團隊。這些團隊的任務是分析並提出重要的環境腳本，供戰略生成者使用。
腳本分析是在充分獲取環境信息的基礎上進行的。從簡化的角度，包括以下六個步驟。結合David Mercer的論述和本教材作者及其他學者的研究，各步驟有如下內容。 即通過敏感性分析和時間跨度分析，識別確定決定企業未來產業環境的一般環境以及產業環境自身的重要因素及其重要的變化。這些因素也稱為驅動因素（Drivers），在定量分析中則稱為變數（Variables）。應只選擇最重要的而且是不確定變化環境因素因素進入腳本。可預見的因素在腳本中不必考慮，因為它們不會被忽視。
在此過程中，最困難的方面是讓團隊的參加者擺脫原有觀念，向現有的觀念挑戰，包括現在尚沒有出現的異常變化。運用頭腦風暴（Braintsorming）方法可以發現不明顯的、漸變的和潛在的重要因素，從而把握其重要事件（Events，即重要的不確定變化）。 從理論上並沒有為什麼要減少到2-3個腳本的理由，只是出於實踐的需要。實踐中，管理者往往最多從六七個腳本中選三個腳本。殼牌公司20年前的實際做法是，只從中選一個腳本並進行集中研究。結果，殼牌公司的計劃人員就將腳本減少到兩個。這實際上需要發現兩三個「容器」，將所有的主題（因素及其事件）都能合理地納入到這兩三個「容器之中」。要便於使用者使用這些環境因素和事件組。要保證所有重要的事件都在腳本之中，並且各事件在腳本中的重要性序列沒有改變，並被分別地考慮。在此過程中，需要進一步識別真正重要的因素和事件，同時需要重新監測這兩三個腳本的可行性，進行一致性檢驗，需要團隊充分的分析和爭論。
需要強調的是，這兩三個腳本之間應當是互相補充的，也就是沒有優劣之分、積極與消極之分。只有這樣，對戰略生成者才有意義，因為對於明顯優劣的腳本，誰都知道應該怎麼做。理想的情況是，它們不應當是明顯對立的，否則會影響使用者的採用。因此，應當選用中性的標題。例如，20世紀90年代殼牌公司的兩個腳本是「可持續世界」（Sustainable World）和「全球商貿主義」（Global Merchantilism）。在殼牌公司的做法中，兩個腳本要求有同樣的發生概率，兩個腳本含蓋了所有重要的因素事件。 識別每個腳本對未來有深遠影響的事項。在此過程中，戰略生成者需要承擔主要的決策責任。
「角色試演」可以提高對問題的認識。通過模擬式的角色試演，明確每一個腳本對所涉及的重要組織（例如，對本企業及其某部門、對競爭者、對政府等）的關鍵問題。從而，使從上到下參與腳本分析的企業組織成員能夠明確每個腳本，並明確需要他們作出什麼反映。應當將這些內容形成一個表單以便於溝通。這一過程也服務於參與者進一步重復上述過程和爭論，從而達成共識。
上述內容只是一般的腳本分析步驟，事實上沒有標準的腳本。企業可以根據需要發展出多種腳本系列，也可以根據使用腳本的不同組織層級，將腳本分解為更適合他們使用的分層級的不同腳本，當然同時與總腳本保持一致。例如殼牌公司有各國家的腳本供當地公司使用。
在描述環境腳本的基礎上，形成戰略腳本，即形成備選的戰略方案。殼牌公司的做法是，通過戰略腳本的形式形成戰略。戰略腳本的內容是，給出不同的可供選擇的戰略框架，這些戰略處理著不同的環境腳本包含著的不同的事件。