Ⅰ 青島oa辦公系統
青島OA辦公系統
你好，首先不用跪謝！
OA辦公系統是企業無紙化辦公的基本條件，他不僅是一種工具更是一種辦事思路和標准化流程。現在辦公大家都對著電腦，有個事能直接發消息給指定的人，並且可以看到事情的辦理狀況和進程，這樣可以避免責任歸屬不清楚，領導查起來相互推卸，也不知道歸誰辦，也不知道辦到哪裡了，事情一件一件的不了了之，公司的好想法被一件一件的扼殺在員工的辦事效率和流程之中；公司的郵件也亂七八糟，誰誰誰走了郵件還有文件就再也找不到了；領導今天同意的事，明天記不得了；公司和外面簽的合同找不到了；誰誰誰和主任關系好整天胡亂請假，領導也不知道；公司的客戶信息記錄亂七八糟，換了人又找不到了。你們公司有上述問題嗎？一般的公司都有，如果有那麼OA辦公系統可以幫你解除大部分的憂愁。
1.OA辦公系統簡介（不多寫了，自己查網路）
2.關於OA辦公系統是買成品還是定製？首先說一下成品OA辦公系統和定製OA辦公系統的主要差別，簡單說就是一個是你要去學習適應它；另一個是不用你去學習適應它。但是，成品OA辦公系統有很合適的價格優勢，通常一個成品OA辦公系統價格可能也就RMB5000多塊—RMB20000多塊，價格再貴的也有不過比較扯，沒什麼意義；一個定製的OA辦公系統差不多的也要4-5萬，畢竟那麼多人為你從底層程序開始一點一點寫一個以後可能再也賣不出去的系統，大企業或者政府機構的OA辦公系統可能幾十萬或者幾百萬也說不定，要看具體的需求了（政府的要求和表格多的嚇死人，而且還有紅頭文件和公章、領導簽字，每一個都要加密，價格也就可想而知了）。
之前用過用友和金和的OA辦公系統，用友能下到免費版的，和手機記賬軟體差不多。。。金和的就是1萬來塊錢，用起來很不順序，老同志沒有一個學得會，公司又多了一項每天的工作，年輕的還可以適應。定製的價格會貴很多可是會比較實用，見別人用過方格科技的和銘輝電子的都還比較適應，起碼不用現學。
3.關於工作流程的系統操作，這主要看你的需求，像是收發文系統、郵件系統、檔案管理系統、車輛物品管理、請假等這些現在發展的都比較完善了，而一些公文流轉（就是有人起草，上報上級批復在上報，再同意並最終執行，但是過程中可以控制各級許可權並且隨時批向下級修改，自己網路一下）有些小公司的OA辦公系統可能就搞不定了，它需要很多的許可權控制和相互疊加，還有各級的加密或者加印章，上面說的方格科技見過的就是他的一個政府部門的OA辦公系統，加密很強大，印章一盜用就變灰。定製OA辦公系統前建議特別詢問一下公文流轉，這個也可以解決你的第三個問題，科室間協同辦公，也是流轉問題。還有簡訊提醒功能，這個功能也很常用，也以避免你忘記特別的事或者是提醒你領導正有事需要你辦理，領導的批示可以直接在OA辦公系統內同步給你發簡訊提醒。等等其他你需要的東西。
4.你的各種辦公表格和流程，定製OA辦公系統都可以給你做到系統內部，可以通過選項或者直接的表格顯示，方便應用，不過太多可能要加錢。
5.價格，剛才說過一些了，一套OA辦公系統基本的定製價格也就4-5萬RMB，價格太低的，他一定再別的地方等著你，以後的升級方案啦，維護費啦，或者乾脆不好用，它下載一個免費的OA辦公系統，改改給你。其他的價格要看你的需求，千萬不要去要一些看似很好，但是可能一輩子都用不到的功能，這種東西通常比較貴而且沒用，一定要實際，很多OA辦公系統都是按需求模塊收費的，你要一個這個又要一個那個，弄不好就十幾萬了。要是大企業的OA辦公系統建議大公司自己養一個團隊，自己開發，後期自己管理和維護，小公司千萬不要，花錢多還做不出效果（不專業啊）大公司自己投200萬搞一個，你投10萬弄一個，人員最後你都養不起。政府事業單位的OA辦公系統還是出去定製吧，太麻煩，從業人員年齡也偏大，不好學，多花點錢提高工作效率也多給百姓干點實事。
6.最後，多給點分！
Ⅱ 請問財務共享是否是企業財務集權與分權結合的一種方式謝謝
財務共享服務：分散變集中，釋放證券業管理創新能量
共享服務管理模式是實現公司內各流程標准化和精簡化的一種創新手段，它對企業傳統管理模式造成了極大沖擊，具有更快的反應速度、更高的信息透明度、更低的運營成本、更小的管理風險等優勢，被譽為「解放高級管理人員大腦，解放業務部門展業束縛」的最新管理模式。如今，這種新興的管理模式正在國內金融企業中推廣應用，成為金融企業降低成本、提高服務水準的一種有益嘗試。
海通證券中關村大街證券營業部總經理王勝挪用客戶近億元資金，廣東證券長春橋路證券營業部總經理饒金良挪用資金近2000萬元，各被判處有期徒刑9年和8年；南方證券公司管理混亂、內控不力及經營不當，直接導致了財務、資金狀況持續惡化，2005年4月29日，證監會宣布關閉南方證券；大鵬證券由於管理層投資決策失誤、挪用巨額保證金最終欠債累累，於2006年1月24日不得不宣告破產——2005年以來，已連續有17家證券公司因挪用客戶保證金、超范圍經營委託理財業務等違法、違規行為而被責令關閉，營業部負責人也受到了相應的法律懲處。
國內證券公司的營業部何以會存在如此大的經營風險呢？「深究這些證券公司違法、違規行為的產生之因，可以追溯到傳統財務管理模式之上——證券行業發展初期和相當長的一段時間內，營業部是主要的組織和業務單元，所有的財務工作包括從業務的發生，支出的審核，到資金的收付，以及會計核算及報表全部由營業部的財務部獨立完成。」中國人民大學商學院教授張瑞君在最近由國泰君安證券公司和用友公司共同舉辦的「盈利與風險博弈下的共享服務——2007中國企業共享服務管理模式高層論壇」上明確提出，「這種獨立經營、獨立核算的財務管理模式，導致分支機構財務權力過大，容易產生管理失控，甚至惡意違規的現象。為了杜絕分支機構帶來的財務風險，近年來，各證券公司深入探索改革財務體制，加大監管力度，促使各項業務邁向透明化、規范化，收縮灰色操作空間。其中，財務共享服務成為一種新興的集中財務管理模式。」
共享服務模式的價值
20世紀90年代後期，跨國企業集團為了降低成本、提高效率，紛紛建立起一個組織，將各個子公司共同、簡單、重復、標准化的業務集中到這個組織，實施全集團的共享服務。由此，一種新興的管理模式——共享服務中心誕生了，並且日益受到企業集團的歡迎。
共享服務最基本的作用在於降低成本。Deloitte咨詢和國際數據公司通過對50家《財富》500強企業的調查表明,共享服務項目的投資回報率平均為27%, 員工人數可以減少26%。IMA的一項研究對100家《財富》500強企業中實施和未實施共享服務的公司進行了比較，研究結果表明，所選擇的6項共享功能的成本平均下降83%。
除了節約成本，共享服務還可以使企業集團取得優化資源配置、提高系統效率、提高客戶滿意度、增加企業敏捷性與靈活性以及強化核心能力等優勢。「共享服務的一個最關鍵優勢在於，提供了一個標準的工作程序，避免地區和業務部門之間出現標准執行的偏差和內部管理的黑洞現象，使更多的管理數據在統一標准下得以比較，這是公司管理層、董事會取信於股東的重大利好因素。」張瑞君如是強調。
有很多企業的共享服務是從財務開始做起的。財務共享服務就是改變原有財務管理組織架構，建立並實施公司統一的費用管理、資本性支出管理、傭金支出管理等一系列制度和財務管理流程，利用網路技術和信息系統支持，實現全公司集中統一的財務管理；對所有分支機構和總部各部門費用集中審批、集中支付，實現財務預算、執行、核算、分析全過程的信息數字化，以達到降低經營成本、控制經營風險、提高會計信息質量的目標，並為業務發展和領導決策提供強有力的信息支持。
盈利與風險博弈下的抉擇
國泰君安證券公司是目前國內規模最大、經營范圍最寬、機構分布最廣的證券公司之一，2005年率先獲得證監會批準的創新試點資格。三年前，公司打破以營業網點為中心的體系，推行垂直管理體系，提高業務運行的效率和管理效率；去年，國泰君安又打破財務管理的常規，借鑒國外先進的共享服務模式，組建財務共享服務中心。
當問起國泰君安為何會在國內證券業內率先嘗試財務共享服務模式時，國泰君安公司副總裁何偉從戰略高度來看待此選擇：「現代企業越來越重視資產的風險性和盈利性，風險與盈利之間既有統一性，又有矛盾性。較高的盈利對企業資本起著保護作用，可使企業經受住較大的損失；然而，過分強調降低風險，又會削弱盈利性。」
盈利與風險的博弈，在國泰君安可以細化為三個層面的內容。基礎層：如何建立統一的制度，確保總部與下屬單位的戰略協同一致？對於集團而言，盈利與風險博弈的最基本表現形式是總部與分子公司之間的博弈。一些管理者往往直接關注公司整體是否盈利以及所處的風險環境，而忽視集團內部存在的上下級之間的重要博弈關系。實際上，只有總部佔有博弈優勢，才能確保分子公司按照總部目標發展經營，最大限度的降低集團整體風險，獲得盈利。
中間層：如何完善內部控制機制，有效降低運營、管理、財務風險？內部控制機制是盈利與風險博弈的核心內容，是降低集團風險的有效手段。通過制定科學、簡潔的工作流程、審批流程，合理分配責權利，對各項運營、管理、財務風險做到可辨識、有應對，在確保目標盈利的前提下，才可將風險降到最低。
最高層：如何實現多維分析與評價，逐步建立績效考核體系？在基礎層和中間層之上，總部才能更好的關注集團整體的盈利情況。多維分析與評價作為創新式的管理手段，可以幫助公司分析競爭環境，發掘市場機會，進一步擴大盈利規模。在分析與評價的基礎上，推行科學的績效管理，可以達到激發公司潛力，提升核心競爭力的效果。
為切實解決上述三方面問題，國泰君安首先作出一個重要抉擇——由M型組織結構向矩陣式管理轉變。由此，原營業部總經理的權力得到分解，實現前（營銷）後（營運）台分離，總部可以集中調動資源，部署策略，大大提升了風險管理水平。矩陣式管理模式雖然將前後台業務的管理許可權重新收歸總部，但是，卻無法解決上收財務管理許可權的難題。於是，國泰君安又作出了一個重要選擇——採用財務共享服務模式。從2006年1月起，國泰君安採用用友財務共享服務解決方案，完成了100多家分支機構的集中會計作業、費用支出集中審批、集中支付資金，並做到了包括預算、核算、業績分析在內的全過程動態管理監控，從而有效地降低成本和風險，提升運營效率和效益。
羅馬建成非一日之功
「羅馬不是一日建成的，財務共享中心也不是一夜之間就可以建立的。」國泰君安財務部總經理劉雪楓在介紹項目進展情況時表示，「國外研究表明，一個共享服務項目可能需要花費一至三年的時間，具體情況視公司是否已經建立起新的ERP系統而定。在跨越國界的信息及財務系統的合並中，現代信息技術扮演著關鍵角色，財務共享中心同樣需要強大的信息系統來支持。國泰君安採取集中部署的方式，在總部設立Web伺服器、應用伺服器和數據伺服器，通過交換機與外網連接；23個區域管理總部和5個分公司不設立物理伺服器，其財務機構通過網路登陸到總部的伺服器，110多個營業部的員工也直接通過網路提交費用報銷申請。」
在談到在共享服務項目實施過程中都歷經了何種困難時，劉雪楓坦然表示，造成困難的主要原因往往不是法律和技術方面的因素，而是組織、文化及變革管理等方面的因素。比如，財務權上收勢必引發權利和利益格局的變革，管理習慣和流程的變化，這些必然會引起相關者的抵觸和反抗；另外，也存在制度環境和文化環境的方面的制約。
劉雪楓進一步表示，在實施財務共享服務項目時，國泰君安尚存在種種不足和需要改進的地方。如：在統一標准、統一流程的情況下，對各分支機構的具體情況和特點兼顧不夠；集中管理本身就拉長了管理流程，再加上初期由於制度設計、許可權設置上可能存在的問題，分支機構又各自具有不同的特點，可能會局部或一定時間產生效率下降的問題。另外，共享模式在客觀上造成了業務和財務、電子信息和會計實物信息在時空上的分離，形成集中審批、集中支付時，對信息的真實性、合法性判斷上也會造成一定的風險。為此，國泰君安需要處理好內部集中共享管理模式改革與外部環境的關系；理順財務管理與業務管理的關系，以制度和預算為標准；把握好信息技術系統和公司組織架構、業務流程乃至文化的關系。此外，還應處理好責、權、利對等的問題；建立健全各種制度，並逐步形成嚴格和認真執行制度的習慣和文化；加強財務前端或者分支機構財務人員的管理；加強和其他管理條線的密切合作等等。
市場競爭的劇烈變化，企業規模的快速發展，經營領域的不斷擴大，均對證券公司會計信息的及時有效性，財務管理的精細化和執行力提出了新的要求。實踐證明，共享財務服務的確是適應這種內外部變化，可供證券公司選擇的一種有效途徑。
Ⅲ 四部創業法
史蒂夫·布蘭克，矽谷資深的創業家，先後創辦過八家企業，並且擔任多家公司的董事和創業顧問，有很豐富的實戰經驗。
關於本書
這本書被認為是精益創業理論的奠基作品，是全球創業者、投資者的必讀書目。它講述了一套創業方法，那就是以客戶發展為核心，建立可試錯、可重復的創業步驟。這本書提出的創業方法包含四個重要步驟，分別是客戶探索、客戶檢驗、客戶培養和組建公司，每個步驟都可以拆分為四個環節，所以這本書叫做《四步創業法》。
核心內容
本書詳細講述了一種創業方法，也就是客戶發展方法。以客戶為中心進行創業，可以減少創業成本，提高成功概率。
點擊查看大圖，保存到手機，也可以分享到朋友圈
前言
你好，歡迎每天聽本書。這期音頻要解讀的這本書叫做《四步創業法》，這本書的中文版約19萬字，我會用大約23分鍾的時間，給你講一種創業方法，也就是客戶發展方法。以客戶為中心進行創業，可以減少創業成本，提高成功概率。
不管是從車庫里白手起家的小公司，還是大型企業開發的新項目，創業過程中總是有的成功、有的失敗。有些失敗案例已經成為業界的反面教材，比如，大眾公司效仿豐田公司，推出了針對高端市場的輝騰轎車，結果市場並不買賬，虧損了5億美元。蘋果公司也曾錯誤估計形勢，在上世紀90年代推出了過於超前的牛頓掌上電腦，結果也是失敗。另外，有些成功案例也寫進了商業教科書，比如寶潔公司推出的靜電除塵拖把就大獲成功，僅2003年一年的銷售額就達到了21億美元。通用磨坊推出的條形包裝酸奶也精準地抓到了幼兒的行為習慣，受到了市場的青睞。
雖然失敗的創業各有各的原因，但是成功的項目總有一些普遍性的規律。這期音頻要講的這本書——《四步創業法》就講述了一套創業方法，那就是以客戶發展為核心，建立可試錯、可重復的創業步驟。這本書提出的創業方法包含四個重要步驟，分別是客戶探索、客戶檢驗、客戶培養和組建公司，每個步驟都可以拆分為四個環節，所以這本書叫做《四步創業法》。這本書的作者史蒂夫·布蘭克是矽谷資深的創業家，他先後創辦過八家企業，並且擔任多家公司的董事和創業顧問，有很豐富的實戰經驗。
這本書的出版時間比較早，距今已經有十幾年，但是這本書的主要觀點仍然有參考價值，並且在實踐中得到了發展和完善。這本書提出的創業方法和理論，一度對於矽谷創業產生了革命性的影響。著名的矽谷創業家、《精益創業》的作者埃里克·萊斯曾說，《四步創業法》這本書他買了整整一箱，送給他認識的每一位創業者。從這本書的客戶發展方法里，埃里克·萊斯得到了重要的啟示，後來還提出了著名的「精益創業」理論。
因此，《四步創業法》也被認為是精益創業理論的奠基作品，它提出的創業理論影響了一大批矽谷創業者，掀起了矽谷近年來精益創業的熱潮。今天我們來讀這本書，可以把握整個精益創業理論的邏輯原點，所以本書至今仍是全球創業者、投資者的必讀書目。
講完了這本書的作者和基本情況，現在我們就來詳細說說書中內容。我們主要分享三個重要的觀點：第一個觀點，創業的毀滅之路是傳統產品開發方法，創業的頓悟之路是客戶發展方法；第二個觀點，客戶發展的核心思想是尋找天使客戶，並完成從天使客戶到主流客戶的過渡。天使客戶是創業產品的早期支持者，可以說是創業成敗的「勝負手」；第三個觀點，創業公司向成熟企業轉變的最後一步是組建公司，這里的組建公司並不是注冊公司的意思，而是組建成熟的現代企業架構。這個轉變最大的挑戰是既要擺脫創始人個人英雄主義的模式，又要保持創業公司的靈活性和創新活力。
第一部分
先一起來看一個案例。上世紀90年代，美國有一家創業公司叫 FastOffice 公司，這個公司受到瑞士軍刀產品的啟發，萌生了一個產品創意，就是開發一款多功能的家庭辦公產品，可以實現電話通訊、收發傳真、郵件、視頻等功能，這在當時是很先進的設計。公司打算把這款產品賣給在家辦公的 SOHO 一族。這個產品創意很快得到了投資人的熱捧，融到了大量資金，產品也如期開發出來。但是，這款產品的零售價格定高了，有多高呢？1400美元，很少有客人願意購買。這一點，創業者和投資人都沒想到。這個創業團隊犯了一個低級錯誤，就是開發了一款勞斯萊斯，卻打算把它賣給大眾牌汽車的用戶。產品雖然好但是很貴，SOHO 一族負擔不起。但是，FastOffice 公司並沒有意識到失敗的原因是產品定位，他們認為問題在於營銷策略不對，他們重新調整了營銷策略，不賣給大眾用戶了，賣給500強企業的銷售人員，但是同樣沒能成功。原因是這款產品根本沒有解決企業銷售人員迫切關心的問題，銷售人員追求的是銷售業績，而不是整合辦公。
像 FastOffice 公司這樣的創業失敗故事，可以說數不勝數。這本書的作者發現，失敗的創業大多有一個通病，就是閉門造車。他們有技術、有創意，具備開發產品的能力，懂得根據上市時間把產品做出來，但是就是缺乏對客戶和市場的了解。
作者由此提出，傳統產品開發方法已經沿用了幾十年，但是已經成為創業企業的毀滅之路。傳統產品開發方法有四個步驟，產品創意、產品開發、產品測試和對外發布。
這套方法為什麼對創業者不管用呢？作者認為，因為它隱含了若干個致命的誤區：比如，根本不知道客戶在哪裡，卻自以為了解客戶的需求；比如，過分強調產品上市的時間，嚴格執行既定的目標，但幾乎不反思有沒有判斷失誤；再比如常常盲目倉促地擴張，使公司現金流變得短缺；以及依賴銷售和營銷，但往往缺乏對市場的正確認識，等等。
這本書提出，創業企業手中唯一的砝碼就是產品創意，創業要做的事情是為產品找到市場，而不是根據已知的市場來優化產品。這是傳統的產品開發方法不奏效的根本原因。那麼，怎麼破解這些問題呢？這本書提出的創業頓悟之路是客戶發展方法。它特別強調，客戶發展方法不是整個替代產品開發方法，而是對產品開發方法的補充，兩者配合使用效果更好。客戶發展方法也有四個步驟，分別是客戶探索、客戶檢驗、客戶培養和組建公司。
來詳細解釋一下，客戶探索的步驟，是要弄清「誰是客戶」，是根據早期開發的產品去尋找目標客戶，調研產品能不能滿足客戶的需求、解決客戶關心的問題。第二個步驟是客戶檢驗，是解決「有沒有人願意買賬」的問題，找到客戶樂於接受的銷售路線圖，判斷客戶是不是願意掏錢購買產品。客戶探索和客戶檢驗這兩個步驟，合起來驗證了企業的商業模式是不是可行，企業創始人的願景和假設是不是符合現實。然後，第三個步驟是客戶培養，目標是擴大客戶規模，吸引更多的潛在客戶來購買產品，從而實現企業的業務增長。最後一步，組建公司解決的是成立正式企業的問題，完善公司的架構，並且進一步擴大市場份額。
作者特別提出，客戶發展方法非常重要的一個思想是，每個步驟都可以重復進行，因為尋找客戶和市場是不可預測的，所以必然需要反復地嘗試和調整。這是跟產品開發方法最大的不同，傳統的產品開發方法是單向的、線性的，一般是不會反復的，而客戶發展方法是重復試錯的，每個步驟都要經過很多次探索，直到檢驗沒問題了再進行下一步。作者把它叫做獲得足夠的「逃逸速度」。
說到這里，這本書的第一個觀點就聊得差不多了。簡單回顧一下，作者指出了傳統產品開發方法的幾個誤區，提出創業企業應該採用客戶發展方法，遵循四個步驟，也就是客戶探索、客戶檢驗、客戶培養和組建公司。這四個步驟的每一步都可以重復進行、多次調整，直到獲得足夠的「逃逸速度」再進入下一步。
第二部分
說完客戶發展方法的四個步驟，我們來聊一聊客戶發展的核心思想是尋找天使客戶，並完成從天使客戶到主流客戶的過渡。
這本書提出，很多時候，創業失敗的原因不是缺少市場調研，而是過度地開展市場調研。客戶發展方法固然重視對客戶需求的收集，但是這種收集不是廣撒網，而是重點捕撈。重點捕撈什麼呢？就是天使客戶。天使客戶這個名是作者起的，指的是那些願意嘗試早期產品，有購買願望和推廣熱情的客戶。這些客戶是創業企業「最貼心的人」，也是創業邁向成功的關鍵。這本書告訴我們，創業企業的產品很少是能一上來就面向主流市場的，因為早期開發的產品一般都不完善，只能滿足一部分特色需求，所以創業企業的客戶探索，應該把精力集中在少量客戶身上，找到那些最需要解決問題、對產品最迫切的客戶，也就是天使客戶。
這本書的作者認為，根據解決問題的迫切程度，客戶可以細分成這么五類：第一類是還沒有意識到問題存在的客戶；第二類是意識到問題存在，但感覺不嚴重的客戶；第三類是希望解決問題並且主動尋找解決方法的客戶；第四類和第五類客戶是要重點關注的，第四類是迫不及待自己動手制定解決方案的客戶；第五類客戶，購買慾望是最強的，已經打算要買產品了。顯然，第一類到第五類客戶的迫切心情從弱到強，天使客戶應該從第四類、第五類客戶中尋找，他們會成為產品的第一批顧客。
這里我們來舉個例子。有一家公司的產品是可以自動吸塵的吸塵器，代替了人工操作。最開始，公司認為天使客戶應當在家庭主婦中間尋找，因為她們是整天跟吸塵器打交道，最希望被解放出來的人。但是經過實際的客戶探索，公司發現，對產品著迷的居然不是家庭主婦，而是那些還沒結婚的單身男子。原因在於，這款機器人吸塵器不僅迎合了單身男性懶得打掃房間的需要，還滿足了他們對於高科技改變生活的需求。很多單身男性甚至把機器人吸塵器當作寵物來養。於是，這家公司就找到了他們的天使客戶——單身男性。
找到了天使客戶之後，企業就可以依次進行客戶檢驗和客戶培養。根據產品的特點和客戶的需求，制定相應的銷售策略，發布和推廣產品，不斷擴大客戶規模。我們知道，天使客戶對創業企業至關重要，但是，光有天使客戶還不夠，客戶數量畢竟還比較少，不足以支撐企業的大規模盈利。那麼到了一定階段，就要想辦法把天使客戶擴展到主流市場，要跨越一道鴻溝。
什麼是鴻溝呢？我們首先來說一說「鴻溝理論」。鴻溝理論認為，不同客戶對於新技術的接納速度不同。要是把這個速度的分布畫成圖，就像一頂扣著的禮帽一樣。禮帽形狀的前端，是早期客戶或者說天使客戶，一般都是技術愛好者和產品嘗鮮者，這些人的特點是對新事物的興趣濃厚，願意嘗試，但他們的比例很小。禮帽形狀的主體，是主流市場的客戶，他們主要是實用主義者和保守主義者，接納新事物、新技術的時間比較長，消費行為不容易轉變。禮帽形狀的末端，是少量屬於懷疑主義者的客戶，他們最難接受新產品。早期市場和主流市場之間存在一道深深的鴻溝，創業企業只有越過這道鴻溝，才能把市場規模做大。
那麼問題來了，怎麼跨過這道鴻溝呢？作者提出，採取什麼策略，要看企業進入的是現有市場還是新市場。如果企業要進入現有市場，由於產品和客戶都是現成的，天使客戶和主流客戶之間的鴻溝往往比較窄，更容易跨越，最需要的是找准產品定位，從眾多產品中脫穎而出。因為競爭者之間的差異不顯著，所以重點不在於增加公司的曝光度、推廣品牌，而是讓客戶能列舉出產品的特色，跟其他競爭者區別開來。如果找准了定位、形成了特色，那麼從天使客戶過渡到主流市場是不難的。
舉個我們身邊的例子，王老吉涼茶是面向現有市場的飲料。最開始，涼茶只是廣東地區老百姓經常飲用的產品，在當地銷量很好，但是長期以來很難走出廣東，怎麼樣才能擴大到全國呢？王老吉涼茶需要在眾多的飲料產品中找到自己的特色，形成專屬的定位。經過長期的市場調研和分析，王老吉發現「降火」是客戶對涼茶最大的需求，於是提出了「怕上火喝王老吉」的口號。結果是一炮而紅，銷量很快突破百億。
如果企業是進入全新的市場，情況就完全不一樣。新市場的客戶還沒有培育成熟，天使客戶和主流客戶之間有一道巨大的鴻溝，企業的跨越難度很大。所以，企業在新市場頭幾年可能是慘淡經營的，幾年後才會迎來強勁增長的勢頭。對於新市場來說，由於主流客戶對產品是陌生的，消費行為需要被引導，所以跨越鴻溝的策略有兩種，一種叫做「小眾市場」策略，一種叫做「引爆點」策略。小眾市場策略就是以天使客戶為基礎，先做出完整的產品和解決方案，再逐步推向主流客戶。重點來說說引爆點策略，又叫病毒式傳播策略，它強調少數關鍵人物對主流客戶的思想和行為產生關鍵作用，只要影響足夠的關鍵人物，讓他們影響消費者的決策和行為，就能產生從眾效應，讓產品銷售以幾何級數增長。
這里再舉個例子，引爆點策略的一個典型表現是 Facebook 的崛起。Facebook 面向的是新市場，當時人們還沒有使用社交網路的習慣，主流市場的需求是需要培育的。Facebook 最初從哈佛大學校園里起步，可以說哈佛大學的學生形成了 Facebook 的天使客戶群體。由於哈佛大學是高校的翹楚，哈佛學生的消費行為很快就被常春藤各大高校所效仿，Facebook 的熱潮開始蔓延到很多大學校園里。隨後，大學生上社交網站的新潮流又影響了社會人士，讓 Facebook 收獲了病毒式的傳播效應。Facebook 通過少數關鍵人物的影響而引爆了整個市場。
現在我們就講完了這本書的第二個觀點，客戶發展的核心思想是尋找天使客戶，並完成從天使客戶到主流客戶的過渡。天使客戶是創業產品的早期支持者，從天使客戶擴大到主流市場，需要跨越技術接納的鴻溝。
第三部分
說完天使客戶，最後來看看創業公司非常重要的一個環節，要向成熟企業轉變，最後一步是組建公司，這意味著從學習探索型的組織向結構完整、管理規范的企業過渡。這個過渡最大的挑戰是既要擺脫創始人個人英雄主義的模式，讓公司走上正軌，又要保持創業公司的靈活性和創新活力。
創業企業組建公司，往往會陷入兩難境地。在組建公司的階段之前，創業公司往往是由創始人個人主導的，甚至很多事親力親為。但是隨著業務規模的擴大，創業公司面臨轉型，不再依靠個人英雄主義的單打獨斗，而是需要由多個部門配合的團隊作戰。這時候，如果創始人或創始團隊拒絕轉型，可能會妨礙公司走上正軌，不利於提升管理水平，創始人甚至可能被董事會逐出管理層。可是如果按照成熟企業的模式建立嚴格的制度和流程，又容易切斷創新的企業文化，讓團隊喪失學習和探索的勁頭，這時候如果出現競爭者，很可能給對手可乘之機。所以人們說，創業容易守業難，就是這個道理。相當數量的創業企業挺過了最開始的生存難關，但是在組建公司的階段遺憾落敗了。
這本書提出，組建企業意味著創業企業的一個過渡階段，跟開始的學習探索型組織不一樣，也跟大公司層級鮮明的機構不一樣。組建企業是要探尋一種中間狀態。這種中間狀態，目標是既能走向正規化管理，又能保持活力。那麼，怎麼才能做到這一點呢？這本書提供了一些可行的方法。首先，最重要的是確立以目標為中心的企業文化。這里的目標可不是指一些具體的任務，而是能凝聚全公司思想和共識的目標。這個目標能夠清晰指導公司的每一位員工開展工作，讓員工知道為了實現目標應該做哪些事，做到什麼程度才算成功。
這里我們來舉個例子。創業的過程可以比作起義打江山，農民起義的時候，沒有正規的組織形式，往往是領袖振臂一呼，大家就為了一個共同的願景去拚命，這個階段是個人英雄主義主導的階段。經過一段時間的發展，起義軍可能已經佔領了很多陣地，或者打下了江山，那麼就需要把原有的個人主義崇拜轉變為制度化管理，需要劃分部門，明確統一的目標。但是，這個階段還不適用於王朝中期那種嚴格的層級和流程管理，因為雖然江山打下來，但並不穩固，可能還有其他外敵虎視眈眈，江山內部也往往是百廢待興，面臨很多挑戰。這時候，領導者就需要建立以目標為中心的文化，比如，往往會提出休養生息這樣的目標口號，用來指導百姓發展生產、恢復正常生活。這就是書中所講的第一個方法，確立以目標為中心的企業文化。
第二個方法，是要保持公司各部門的快速反應能力。組建公司，就意味著設立各種職能部門。當各職能部門確立了自己的目標以後，提高它們的反應速度就變得尤為重要。作者提出，可以把握兩條原則——分權決策原則和 OODA 原則，也就是四個英文字母，OODA 。其中，分權決策原則，指的是改變以往的扁平化模式，建立垂直式管理模式，把權力充分下放到各部門，讓各部門能夠根據客戶、市場的變化情況快速做出反應。OODA 原則最早來源於軍事戰爭，後來被用於商戰，指的是觀察、判斷、決策、執行，它強調要充分觀察各部門的信息，保持判斷、決策和執行的高效，整個過程都要盡量縮短時間。巴頓將軍曾經說過，今天能夠徹底執行的計劃，遠勝過明天的完美計劃，意思是要搶奪時間。對於現有市場的公司，要跟競爭對手搶時間；對於新市場的公司，要跟現金流搶時間。
第三個有效的方法，是要培養員工的主人翁精神。這里我們舉個例子，美國西南航空公司的成功法寶之一，就是靠敏捷的企業文化和全體員工的主人翁意識。它提出「員工第一、顧客第二」的口號，非常強調員工的主體地位和個人價值。比如，西南航空會把員工的名字刻在特別設計的飛機上；公司高層的決策信息都通過內部刊物告知每一位普通員工；員工得到很大的授權，可以在工作中見機行事，不必請示上級。這樣的企業文化激發了員工的主動性，使他們高效地工作，實現了西南航空公司快捷服務的目標。比如，其他航空公司的地勤人員一般需要幾個小時才能完成起飛前的准備工作，而西南航空公司的地勤人員只需要25分鍾。
借鑒這樣的經驗，作者提出，創業公司應當倡導員工在合理范圍內享受最大的自由空間，確保他們能夠主動承擔責任，而不是被動接受工作。公司管理團隊要設法及時收集到一線運營的信息，在工作下達時，只把控大概方向，具體實施細節由員工自主決定。管理者的主要精力應該放在協助員工完成工作目標上，而不是干預具體的工作環節。
總結
講到這里，這本書的主要內容就說得差不多了，我們來簡單回顧一下今天為你分享的內容。
第一個觀點，創業的毀滅之路是傳統產品開發方法，創業的頓悟之路是客戶發展方法。客戶發展方法包含四個步驟——客戶探索、客戶檢驗、客戶培養和組建公司，每個步驟都可以反復多次進行。
第二個觀點，客戶發展的核心思想是尋找天使客戶，並完成從天使客戶到主流客戶的過渡。天使客戶是創業產品的早期支持者，可以說是創業成敗的「勝負手」。從天使客戶擴大到主流市場，需要根據市場類型確定相應的策略。
第三個觀點，創業公司向成熟企業轉變的最後一步是組建公司，這意味著從學習探索型的組織向結構完整、管理規范的企業過渡。這個過渡最大的挑戰是既要擺脫創始人個人英雄主義的模式，讓公司走上正軌，又要保持創業公司的靈活性和創新活力。
撰稿：琬如
腦圖：摩西
轉述：孫瀟
Ⅳ 大數據對財務行業會產生什麼樣的影響
大數據技術正不斷地被引入企業當中，企業管理能力和效率的提升必須實現量化分析與管理，從數據中挖掘價值。如財務：在內部控制、風險管理、非數字化信息應用，業務經營等方面給企業帶來了許多管理領域的變革。
1.企業經營預算編制的更加准確
財務管理活動利用大數據技術充分深入地對財務數據進行收集、分析和整理，拓寬了傳統財務分析工作限於會計賬面數據為基礎的數據分析工作范圍，多維度、多角度的數據分析處理讓企業財務分析和預算編制更加准確、更加接近市場發展趨勢，更具有實踐指導意義。
2.完善了財務信息化建設，財務管理更加細致科學
財務信息化是將財務信息管理系統同企業內部控制建設與業務部門的數據管理相結合，通過搭建一個綜合企業信息管理平台，重置再造了企業管理流程，協調了不同業務和資金流程的和內部管理部門之間的各種關系，使得企業管理更加的細致科學。
3.大數據提供了更多的風險信息，提高財務管理的風險管控能力
大數據環境給企業發展帶來了巨大的信息資源，擴大了企業的信息來源渠道，降低了信息不對稱的影響程度。財務管理活動通過藉助大數據技術能夠及時獲取市場風險變化的信息，通過深層次的數據分析，結合企業當下與未來的經營趨勢，提出具有一定風險前瞻性的財務意見，提高了企業經營決策的有用性，進而提高了財務管理的風險管控能力。