Ⅰ 中供鐵軍是阿里正式員工嗎
中供鐵軍是阿里正式員工。中供鐵軍崗位背景，ICBU國際事業部，阿里巴巴六大核心部門之一，前身是中國黃頁，現在是阿里巴巴國際站，目前也是全球最大的b2b電商平台伏則升，主要給想做外貿的商家，提供外貿鏈路一整套的解決方案。阿里鐵軍，也叫「中供鐵車」，全稱「中國供應商直銷團隊」中供是從「信息」和「中小企業」這兩點延伸而來的阿里巴巴英文站(alibaba.com)的會員產品。阿里鐵軍發展歷程2000年，推出「中國供應商」服務，成立「中國供應商」直銷團隊。阿里巴巴明確銷售制度，絕不允許向客戶行賄。2001年，確立「讓天下沒有難做的生意」的使命，確立「獨孤力劍」為核心價值觀體系盯者，中供直銷團隊從游擊隊開始逐漸向正規軍發展。2002年，提出公司全年實現收支平衡，提出服務的重要性。中供直銷誕生首批「百萬俱樂部」成員。2003年，缺老"非典事件」後明確了「客戶第一」的價值觀理念。阿里巴巴全年實現每天收入100萬。2004年，核心價值觀從「獨孤力金」到「六脈神劍」，舉辦第一屆圓商大會，預示若百聯網三從「網友」時代走向「網商」時代，。
Ⅱ 聽跟著阿里鐵軍學銷售和美靜老師課程的感受
有幸通過我的高中同學兼大學校友琴結識永達理，然後通過琴認識永達理的東莞營業部的賴總監，而後有了昨天邀請去聽跟著阿里鐵軍學銷售的課程和美靜老師的課程，非常感恩我的好友琴和永達理東莞營業部的賴總監 ！
昨天雖然是早起六點半趕著去永達理的東莞營業部乘坐大巴車，但是因為心中有著想學習的慾望一點都不覺得早，在通往深圳的大巴車上聽到後座的永達理的人聊天，聊了歷史和中國傳統文化等，都是我很宴核感興趣的話題，心中想著這里應該會有些志同道合的好跡朋友。
八點半左右到達南山營業部，賴總監招呼我們說可以去吃早餐，我們就趕緊下樓去吃早餐，想不到早餐跟我在東莞的價格差不多，讓我感覺很舒服。原本以為深圳關內的消費會很高，現在感覺跟我所生活的東莞也差不多，我買的炒米粉也才6元一份，味道也還可以，豆漿也才2元一碗，比之前我在珠海遊玩的時候的早餐還要便宜，吃完早餐趕緊乘坐電梯去聽課。課程邀請的是趙公元老師也叫GY老師。聽完他的課程明白了銷售原來是有邏輯的，邏輯的核心是七個關鍵詞，起點_目標_目的_轉點_做法_步驟_終點。想想自己以前做的銷售過程，還沒有出現轉點我就已經到了下一步，這樣就像老師說的成交的概率會大大降低！老師還教我們為了出現這個轉點需要設置一些問題，比如你想推銷養老保險就應該問你現在每個月給你父母多少錢，你會回答一個數字，然後你繼續發問，假如你父母生了一場大病需要二三十萬塊你有嗎？這個時候大部分人是沒有這個能力的，所以你乘勢介紹你的養老保險就水到渠成了。老師還講了諸如如何挖掘需求的問題，告訴我們需求來源於對比，對比會產生壓力，壓力就會創造需求，這樣想想也是挺有道理的。包括講第一次跟客戶見面怎麼拉進距離產生信任，距離又分為身體距離和心理距離，身體距離老師也教了我們怎麼做，心理距離是把客戶當朋友，設身處境的為客戶考慮，客戶自然而然的會把你當成朋友，把客戶的顧慮勇敢而真誠的說出來，然後提出解決方案，讓客戶放心。
課程還講了銷售情商的兩大原則：不否定客戶；不提讓客戶尷尬的問題比如不要提諸如你對我們的協議有沒有什麼疑問呢。然後告訴我們銷售的幾種類型有問答式銷售，聊天式銷售，專家式銷售，我覺得這個要根據個人擅長的類型去銷售，也可以幾種銷售方式相結合應用到客戶身上。
然後下午的時候美靜老師講了如何提高成交率的課程說不要有成交的功利心，要有成交的企圖心。要明白客戶付費想得到什麼價值其實我覺得跟GY老師講的先交朋友後談生意，交朋友的邏輯是先付出都是相通的。包括老師講的不要見第一次面就推銷你的產品，前面兩次見面都是在交朋友為之後的成交做鋪墊。還要學會溝通，先說對方想聽的話再講對方聽的進的話三講你應該講的話四講你想講的話，我覺得我平常聊天銷售都是亂講一通，根本就沒有遵循這個邏輯去聊天而是漫無目的的聊天，效果可想而知。美靜老師也講了銷售的路徑：發現風險_風險對焦（客戶要看到風險並認可）_創造需求_解決方案只要哪個環節出了問題，銷售失敗的可能性會很大！
昨天的課程真是干貨滿滿，我覺得我需要把我昨天學晌襪掘到的內容應用到銷售過程中去，多試多練，遇到問題不可怕，銷售中遇到的問題可以請教有經驗的前輩！最後還是非常感謝永達理公司給我機會聽了那麼多有幫助的干貨！也非常感謝我的好友琴的熱情推薦！
Ⅲ 阿里圍堵美團的「三駕馬車」
伯虎點睛： 一文讀懂阿里線下戰略布局。
阿里巴巴正在開啟一場線下業務的賽馬。
在其2021年一季度的財報中透露，計劃加大投入的有三塊：社區電商MMC、淘特和本地生活服務。其中，MMC與本地生活兩大事業群，殊途同歸，瞄準的都是線下。
賽馬，給機會，看誰先跑出來，再重點押注，是大企業開拓新業務的策略。乎慧首它的好處是機會均等，能者居上，在大方向上不至於錯過機會， 它的隱憂是內卷，甚至內耗。
我們不妨借社區電商一事，看看阿里的馬兒們誰跑得快。
MMC打頭陣
2021年3月，阿里社區電商事業群（以下簡稱MMC）完成組建。領頭人是阿里合夥人、B2B事業群總裁戴珊（花名：蘇荃），直接向張勇匯報。
戴珊是最早跟隨馬雲打天下的人，屬於「十八羅漢」之一。
戴珊畢業於杭州電子 科技 大學，她跟蔣芳、韓敏、金媛影一樣，都是馬雲的學生。據說馬雲要辭職出來創業，他找到了這幾個平時關系比較好的學生，她們沒怎麼猶豫就答應了。
阿里B2B事業部一直就以「鐵軍」著稱，戴珊領軍MMC之後，在內部會議上表明：對社區團購的投入將「不設上限」。有意思的是，滴滴程維在去年12月對橙心優選也是稱「沒有上限」，他也自「鐵軍」出身。
除了MMC之外，戴珊還分管阿里集團B類事業群、盒馬事業群和涉農業務。
脫胎於B類的基因，對於MMC的定位，戴珊也用了一個服務小B的解釋：專注將600萬夫妻老婆店數字化升級。稱自己不是社區團購，而定義為「近場電商」。
可能正是因為以夫妻店代替了「團長」，在小B端的切入更趨穩定。每當有媒體問阿里MMC，是否要與正在收縮的十薈團整合？阿里方面的答復總是高冷：十薈團與MMC事業群沒有任何商業往來。
盡管十薈團是阿里重金投資過4輪的公司，現在依然面臨抱不上大腿的尷尬。
在業務模式上，MMC後端通過整合阿里數字農業、高鑫零售、淘特、盒馬集市與阿里零售通的供應鏈資源，前端則通過阿里零售通對接給便利小店，物流輔以菜鳥的網路基礎。你依然可以把它看作是用B端的思維在做業務。
受益於B系和阿里生態的資源共享，阿里數字農業打造的1000個數農基地也正在逐步接入MMC。雖然MMC事業群成立時間僅半年，增速卻很快。根據Q1季度財報，阿里社區電商GMV（商品交易總額）環比增長約200%，遠高於淘系電商整體增速。
戴珊看起來是一個善於整合阿里內部資源的關鍵人物。但不容忽視的一個問題是，MMC與盒馬之間看起來不夠兼容。
盒馬游離
原本盒馬事業群隸屬戴珊治下。
在2020年9月中旬的一次集團總裁會上，張勇宣布由盒馬事業群組建盒馬優選事業部（三個月後改名為盒馬集市），正式進入社區團購賽道，由盒馬總裁侯毅直接負責，向戴珊匯報。
可就在今年8月23日的新一輪人事調整後，盒馬事業群總裁侯毅（花名：老菜）改為直接向張歲數勇匯報。
至於原因，據《晚點theLater》報道，一位阿里人士曾表示，在內部，侯毅和戴珊的關系並不算和睦。
對於盒馬與MMC之間的關系，侯毅甚至直言「真的說不競爭也是扯淡」。
與戴珊的資源整合式打法不同，侯毅的盒馬強調「迅速試錯、迅速迭代」。
在這一指導思想下，盒馬陸續已推出了9個社區零售業態，從盒馬鮮生、盒馬mini、盒馬小站、盒小馬、盒馬X會員店、盒馬里、盒馬菜市、盒馬F2、到盒馬鄰里，幾乎覆蓋了社區商碧瞎業全部業態。
其中，盒馬鄰里被侯毅視作「未來十年，盒馬最重要的業務」。從2021年4月28的第一家店，不到3個月時間就拓張到了400家，可謂飛速。
盒馬模式的一大爭議點，在於直營過「重」。 更遑論還要搭建各種基礎設施——可供應全國的常溫倉、冷凍倉、水果產業園和鮮花加工中心，並有90多個省級倉、加工中心和海鮮暫養中心。要建成覆蓋全國多個重點城市的生鮮供應鏈體系，不燒錢是不行的。
盡管仍在提供大額補貼，但盒馬集市目前僅僅做到了日訂單量600~700萬單。這一數字明顯低於多多買菜和美團優選的1500~2000萬單，甚至不及興盛優選。攻佔市場尚且需要時間。
本地生活主攻外圍
作為第三路的本地生活，可能比前兩大事業群更不容小覷。
在發生了阿里女員工受侵害事件之後，同城零售事業群總裁李永和（花名：老鼎）引咎辭職。俞永福的領地不經意間被擴大，他擔任本地生活公司CEO，代表集團繼續分管本地生活公司、高德、飛豬在內等生活服務板塊，同時兼任完成重組後的同城零售事業群總裁，直接向張勇匯報。
與戴珊一樣，俞永福也佔有阿里合夥人一席。二者在業務整合上有得一拼，俞永福前段時間剛主導釘釘與高德打車互通。
如果從服務范圍來看，淘寶天貓服務全國，同城零售服務城市，本地生活服務以人為中心3公里內——地面業務幾乎都掌握在俞永福手中。
在伯虎 財經 的分析中， 本地生活+同城零售的這個體系，可能會先於社區電商MMC跑出來。
從MMC、盒馬、到同城生活，阿里這三駕馬車，共同的對手，都是美團。
而美團方面，則是王興親自過問社區電商業務。
究竟是賽馬式組合出擊的阿里勝出，還是一把手親自下場的美團勝出，還真不好說。
盤子鋪得大，如何減少內耗，避免重復造輪子，可能還不是阿里這樣的大企業最在意的，它更在意新戰場不能掉隊。
參考消息：
1.中國經濟周刊：阿里新增MMC事業群，合夥人戴珊掛帥，不是社區團購是啥？
2.封面新聞：十薈團將與阿里MMC戰略整合？阿里獨家回應：尚未和其產生任何商業往來
3.晚點LatePost：阿里組織調整：俞永福擔任本地生活 CEO，盒馬回歸集團，合夥人吳敏芝赴螞蟻集團任職
Ⅳ 阿里鐵軍讀後感
在起初閱讀阿里鐵軍的時候，感覺就是在述說一個故事，講述中供的建立和發展。
閱讀前言的時候對自己直接影響力的，是鐵軍文化，超強執行力和有情有義。
而在第一篇中，影響最深的就是馬雲說過的永遠相信自己雀侍兆，只有相信自己，在做事，工作的時候才能發揮出最大的效率。
阿里巴巴是互聯網行業，在互聯網行業中，免費是流量的第一基礎，想要在免費中盈利，就要尋求頃租在免費用戶基礎上尋找附加值。
到阿里巴巴有的是直銷路線，直接上門面對面的銷售，組建價值觀相同的直銷大軍。
而在第二章，百年大計中，讓我影響最深的是先要有相同的價值觀，眾談冊人拾柴火焰高，拜訪量要大的方式。
感覺我們現有的商品可以使用這樣的方式。我們先要求拜訪量大，我們不要急年輕的銷售人員，而是尋找休閑在家的老人。利用他們愛好八卦的方式去進行推廣。
Ⅳ 阿里85後合夥人｜背後的人才戰略
最近，阿里巴巴披露一份38人合夥人名單，出現一名33歲的年輕人，這意味著，阿里80後們將陸續登上這個商業帝國的管理舞台。阿里人才輩出的戰略是什麼呢？
一
阿里史上最年輕的合夥人是誰？
1985年出生的蔣尺毀凡，應該沒想到，在他33歲的時候，成為中國電商帝國核心業務的執掌人以及阿里巴巴最年輕的合夥人。
學生時代，蔣凡就讀烏魯木齊市一中，曾參加2002-2003年度全國中學生學科奧林匹克信息學競賽，獲得省級賽區一等獎，後來被保送至復旦大學。
2006年，蔣凡復旦大學畢業後，加入在谷歌中國，參與Google地圖、搜索質量、內容廣告等眾多項目的研發，也親歷谷歌中國從進入中國市場到退出的種種戰役。
離開谷歌後，蔣凡成為一個創業者，於2010年創辦了友盟，一個移動開發者的服務平台，3年後，友盟覆蓋近6億活躍設備、18萬個APP和6萬開發者，阿里以8000萬美元的價格收購了友盟。
蔣凡就在28歲的時候，已實現了財務自由，少年得志，年輕有為。
當時阿里收購友盟，除了產品和技術，還包括友盟的整個團隊，蔣凡也成為阿里的一員，但是，蔣凡原本想在阿里待一段時間就走。
在一個陽光明媚的午後，時任阿里巴巴COO的張勇相約蔣凡在茶室里談心，隨著茶香飄散，張勇慢慢說道：「想不想咱們一起折騰點事情，以後你可以講故事給孫子聽？在阿里這個舞台上來表演一下，留下一點記憶？」
不知道是張勇「使命感」打動了蔣凡，還是蔣凡覺得自己還可以在阿里「折騰點事情」，就這樣，蔣凡留了下來。
2013年，在張勇的直接領導下，蔣凡以「淘寶無線事業部資深總監」身份開始工作，2014年，蔣凡負責牽頭手淘的無線化轉型，一手打造了淘寶的內容生態。
三年後，2017年12月，蔣凡升任淘寶總裁，張勇在蔣凡任命書上說，「蔣凡加入阿里的幾年，始終保持創業者的沖勁，有敏銳的消費者洞察和產品洞察，在整個淘系無線化升級過程中起到了核心驅動作用，推動了淘寶走向數據驅動，實現千人千面。」
兩年後，2019年3月，蔣凡兼任天貓總裁、天貓法定代表人、董事長總經理職務。
進入阿里不到5年時間，蔣凡成為阿里核心電商板塊的業務執掌人，眾所周知，這兩塊占阿里巴巴總營收入超過80%，意味著，這位年輕的85後在掌管阿里萬億帝國八成以上江山！
在驕陽似火的六月，蔣凡正式成為阿里巴巴羨困灶合夥人，是阿里現任38位合夥人中最年輕的一位。
阿里巴巴為什麼能夠放心讓這位年輕人上位，背後的原因是什麼呢？
二
阿里巴巴的人才戰略是?
人才戰略到底講的是什麼？
我們認為，關鍵就是人才三問—— 找什麼樣的人才、人才是怎麼布局的、人才怎麼激活的。
第一個問題，阿里喜歡會找什麼樣的人才？
阿里巴巴前CPO彭蕾，分享過一個阿里八字人才標准：聰明、皮實、樂觀、自省。
（1）聰明 ——智商與情商雙高，專業有兩把刷子。
（2）皮實 ——經得起摔打，經得起鍛煉，不驕傲。
（3）樂觀 ——理性了解真實情況，依然充滿好奇心。
（4）自省 ——經常自我批評和參與團隊review。
這其實像是阿里巴巴的腰部人才或者腿部人才的人才准入，屬於員工級、主管級。
阿里巴巴頭部人才（總監、總裁級）的標準是什麼呢？我們來看看張勇的想法。
張勇在一次采訪說，他在阿里找人標準是，年齡在35-45歲之間，功成名就，財務自由，有深厚的潛力或者優秀的特質的人才。
張勇解釋，「功成名就」意味著能力得到過證明；「財務自由」，說明做事的目的不是企圖升職加薪，而是「覺得這事情有意思」，張勇認為，心思純粹的人才能幹成大事。
2018年，張勇在一次對外演講，分享過選人三個標准：
（1）不安分 ——總想干點啥，總想搞點「大動作」的人。
（2）敢擔責 ——危急時能上戰場、能扛事兒、能有結果的人。
（3）成就別人 ——把自己的盔甲先卸下去一些，願意主動去擁抱別人。
2019年5月，張勇在湖畔大學給老闆們上《領導力兄扮》課程，更新了他的人才觀：
作為阿里的領導者，最重要的三件事情：
一是做團隊不敢做也不能做的決定。
二是承擔他們不該承擔的責任和他們承擔不了的責任；。
三是幫團隊搞定他們搞定不了的資源。
談到阿里人才標准，他提到「主將型」人才的主要特徵是：
（1）有底線 ——有道德底線，不耍滑頭。
（2）有潛力 ——有學習能力，能夠從0到1開創業務。
（3）要嚴謹 ——不要因為挑戰新機會讓整個企業翻船。
（4）有同理心 ——站在團隊角度、對方角度、受眾角度，多關心別人，多感同身受。
一路跟下來，你會發現，無論是彭蕾還是張勇，他們對「人才」的描述是感性的，也是非常有彈性，體現一貫的阿里巴巴文化中的實用主義。
我試著歸納一下張勇的頭部人才三條選拔標准：
1、自驅型的人才 ——成就動機強，有事業心，心思比較純，高端人才最好是「財務自由」。（馬雲說過，來阿里的人不是為了一份工作，而是為了一個使命）
2、抗壓型的人才 ——敢於折騰，不安分，持續挑戰，能夠從0到1開創業務，敢於做決定，能抗事，能拿結果。
3、利他型的人才 ——能站在「客戶第一」角度，會感同身受，能卸下自己的盔甲，主動成就他人。
以上是阿里巴巴的人才准入標准，我們再簡單看一下阿里人才輸入方式。
從阿里高管構成來看，大概有五類輸入源：
1、堅持的創始派 ——自帶阿里十八羅漢光芒的，像馬雲、蔡崇信等人，截止今天，十八羅漢中依然還有6員大將，還在崗位上發光發熱。
2、篤定的內培派 ——最典型如童文紅，從前台到菜鳥董事長，現在是集團CPO，又如方永新，阿里鐵軍代表人物，他們早已浸泡出「阿里味兒」。
3、奮進的空降派 ——優秀的職業經理人，原盛大 游戲 CFO的張勇，即將成為阿里董事局主席（馬雲9月卸任）、原廣州百事可樂CFO的井賢棟，現是螞蟻的董事長。
4、自由的加盟派 ——屬於「財務自由」的創業者，被阿里收購加盟，典型如俞永福（UC創辦者），蔣凡（友盟創始人），張旭豪（餓了么董事長）。
5、奔放的學術派 ——典型如長江商學院教授曾鳴，現在是湖畔大學教育長、原浙江大學心理學系教授王堅博士，現在是阿里首席技術官，最近還入選中國工程院院士候選人名單。
總而言之，阿里人才板凳的深度和長度在互聯網是首屈一指的， 一是人才的開放度， 不拘一格，阿里像個磁鐵石，持續招攬各路江湖豪傑， 二人才豐富度， 尤其是年齡層次和女性管理者比例，都讓人格外佩服。
三
阿里的人才如何布局的？
關於阿里巴巴人才布局，CPO童文紅在2017年的一次采訪說得比較全面：
自從阿里巴巴提出打造「世界第五大經濟體」目標，在全面擁抱「五新」（新零售、新金融、新製造、新技術、新能源）戰略背景下，阿里的人才布局有幾個重點：
第一，必須要往前看5-10年去布局人才儲備，而且必須是體系化的，這個體系包括目前在全球范圍處在第一梯隊的公司，他們的布局是什麼樣的。
第二，必須清楚頂尖的人才在哪裡，現在熱門的機器學習、晶元、生物識別等，要能畫出人才地圖。
第三，必須是全球布局，以前的想法是把大牛弄到中國，現在不現實了，要在全球的幾大物理布局上更加明確，包括北美、歐洲等。
從童文紅的角度來看，阿里的人才布局，可以歸集為：
1、人才全球化—— 基於「世界經濟體」的目標，人才布局自然不能局限國內，而是把人才base設在全球，這樣能夠便於「網羅當地人才」。（任正非前段時間說過，很多高端人才不願意來中國，因為國內的個稅太高）
2、人才精英化—— 對於「五新」戰略的理解，阿里巴巴需要謀劃未來，一是持續挖業內大牛，比如微軟、谷歌、Facebook等高管，二夯實基礎研究，成立達摩院，批量引入學術界頂級專家和 科技 界的大科學家。
3、人才年輕化—— 這點阿里做的算是不錯了，從蔣凡成為最年輕合夥人可見一斑，據阿里在2018年9月公布的數據，阿里平均年齡26歲，管理幹部和技術骨幹，「80後」佔80%，「90後」管理者已超過1400人，占管理者總數的5%。
這個人才布局的「三化」，更好對應，馬雲前段時間提出阿里巴巴人才要有「三觀」： 未來觀、全局觀和全球觀。
另外，人才布局是真正落地，要搭配組織和文化兩只手，因此，童文紅「人才戰略」還包括：
1、組織治理—— 童文紅說，從HR的角度來說，現階段最重要的任務是——面向未來的人才布局和業務架構，要設法優化組織，有富有創新精神。
原來阿里巴巴屬於平台型組織，現在要成為「經濟體」，組織架構必然升級為多元的，網狀的，這對阿里巴巴的HR來說，的確是一個非常大的挑戰。
2、文化升級—— 考慮陸續加入的阿里新員工，風格、基因、文化跟老員工不一樣，如何讓他們帶來的新技術、新想法落地，又讓老人身上的「阿里味」能夠傳遞下去，這就涉及到文化升級。
馬雲2017年提出了一個關鍵詞「Humble」，這不只是一個謙卑的理念，更像是一種進化能力。當你面對復雜的局面，如何去設計一套機制讓各方的生態共贏，這是需要想像力的。
四
阿里巴巴如何激活人才？
最近這兩年，我們看到網路高管人事震盪、京東血洗」空降兵」……我們也看到人才流動對業務帶來的直接負面影響。
為什麼阿里巴巴作為10萬人規模企業，幾千名幹部，組織架構年年調整，也經常折騰幹部，從外部來看，反而有一種阿里「越折騰越 健康 」的感覺？
我們研究發現，阿里巴巴人才激活和人才管理機制，有3個特色制度—— 合夥制、班委制、政委制， 值得講一講。
1、阿里巴巴的合夥制
根據阿里巴巴最新披露的股權比例，軟銀是最大股東，佔25.9%，Altaba公司（雅虎背景）為二股東，佔9.4%，馬雲作為第三大股東，最新占股6.2%。
對比一下，劉強東在京東持股是16.7％，李彥宏在網路持股16.1%，張朝陽在搜狐持股24.83%，丁磊在網易持股45.5%……跟馬雲持股比例較接近的，馬化騰在騰訊持股為8.61%，任正非在華為只有1.14%。 這個數據不能說明什麼，但也能說明點什麼。
馬雲何以用6%的股份掌控整個阿里帝國？背後的制度安排，就是眾所周知的阿里巴巴合夥人制度。
阿里合夥人制度始於2009年，2010年正式開始試運營，直到2013年才隨著上市臨近對外公布，也從最早2014年的27人名單，到2019年，更新為38人名單。
2018年9月，阿里巴巴執行副主席蔡崇信曾向投資人闡釋了阿里巴巴合夥人制度的三大特徵： 樹立道德標准，解決接班人問題，避免關鍵人風險。
1、樹立道德標准
蔡崇信指出，阿里巴巴合夥人制度首先為全公司樹立了道德上的高標准。確保公司的操守文化，在考察和選舉合夥人的時候，道德品質是非常重要的因素。
每一位新合夥人，一般經過長達3年的考察，還得獲75%現任合夥人的支持，這是一個非常高的門檻，以保證公司合夥人團隊有 健康 的構成。
2、解決接班人問題
合夥人制度對阿里巴巴公司治理的第二重意義，是它可以解決公司選拔接班人和培養人才的難題。
大家可以看一下最新38人名單：80後5人，胡喜、蔣凡、蔣江偉、王磊、吳澤明5人，70後有26人，人數最多。70後+80後有31人，累計佔比80%。蔣凡是38人中最年輕的，33歲，年齡最大的是59歲，總法律顧問石義德。
3、避免關鍵人風險
合夥人制度對阿里巴巴公司治理的第三個作用，是以集體決策避免少數關鍵人員變動給公司帶來的管理風險。
正是有這個前瞻性的制度設計，作為創始人的馬雲才有機會2019年「卸任交棒」。
有關阿里合夥人制度，網上早有深淺不一的解剖，不多展開了。
2、阿里巴巴班委制
阿里巴巴班委制，有種熟悉的陌生感。也許大家更為熟悉的是輪值制，比如華為和京東的CEO輪值制，阿里也有推行輪值制，只不過限定在大文娛板塊。
什麼是班委制呢?——可以理解為一個領導班子代替負責人的角色。 在阿里內部，班委制被認為是阿里近年來繼中台戰略後，又一個組織和管理模式的創新。
班委制最早由俞永福引入阿里巴巴，並在隨後整合UC、高德等業務，組建阿里移動事業群的過程中發揮重要作用。
班委制本質上屬於一種集體決策，主要三個目的，一降低重大決策風險，避免出現一朝天子一朝臣現象。二作為企業組織變革時的配套措施，為避免大規模人事調整帶來的動盪；二激活組織架構和管理層的活力，給予更多年輕人「參政議政」的機會。
1、降低重大決策風險
任正非在評價「華為輪值制」，其觀點同樣適用「阿里班委制」。
任正非說「過去的管理傳統是授權予一個人，因此，公司命運系在這一個人身上，成也蕭何，敗也蕭何，非常多的 歷史 證明了，這是有更大風險的。」
「輪值期會使公司發展更有持續性，優秀員工使用不當的情況不會發生，因為幹部都是輪值期間共同決策使用，優秀員工不會被隨意更換。」
當然，企業應用「輪值制或者班委制」，要考慮企業發展階段、人才板凳和管理成熟度，過早的「集體決策」，有可能延誤發展速度和機會。
2、作為組織變革的配套
在阿里內部，有一個神秘的組織部，職級達到M5或者P10以上的自動進入，目前組織部人數超過500人，可以理解為阿里巴巴「班幹部」。
這個部門的設立，保證阿里整體戰略的統一、文化的延續性以及執行管理的快速反應，組織部每年都會組織「溝通會」，尤其公司戰略調整之後。
2016年，阿里戰略從「生態平台」轉向「經濟體」。阿里在「組織部」上面設立一個13人的「經濟體發展執行委員會」。這個執委會可以理解為「大班委」。
阿里巴巴「大班委」下面還設有一些鮮為人知的機構，比如「五委四辦」，橫穿縱穿阿里經濟體的所有業務：
「五委」——負責統籌， 注重公司基礎設施和服務體系，包括技術委員會、人才發展委員會、安全風險委員會、財務投資委員會、公共事務委員會。
「四辦」——負責執行， 注重用戶維度，瞄準市場，有具體目標，包括農村辦公室、全球辦公室、用戶辦公室、企業服務辦公室。
阿里巴巴之所以設置如此繁多的機構，因為阿里組織的邊界已開始超越純粹「企業」，你再不可能靠一個「總裁辦」來打天下。
3、激活年輕人才的平台
如果說「合夥制」是阿里年輕人的封將台，「班委制」就是阿里年輕人的練兵場。
2015年12月，阿里巴巴CEO張勇發布「中台戰略」，同時宣布在淘寶、手機淘寶、天貓三大業務部門不再設總負責人，全面採用班委制，有超過7位以上的80後管理者擔任班委。
阿里內部的人比喻說，這相當於一個班級，不設班主任，學習委員、文藝委員等直接向校長反映工作。
意味著，作為集團CEO，張勇直接管理的下屬超過30多名，好處是，阿里年輕人有更多「出人頭地」的機會。
到了2017年，阿里發布「經濟體執委會」13人名單中，1985年的蔣凡、1979年的王磊榜上有名；2019年，阿里合夥人最新38人名單中，70-80後佔比超過80%。客觀的看，這背後的「班委制」起到一定作用。
馬雲曾經這么評價 「班委制」，組織陣型的調整，不僅僅是為了傳承，更重要的是蛻變。長江後浪推前浪，前浪方可閑庭信步，這是人才隊伍上最大的成功。
3、阿里巴巴的政委制
終於談到HR夥伴能夠得著的阿里巴巴政委制，前面的「合夥制」和「班委制」的確有點高大上。
阿里的政委制在2004-2005年被提出，那時，阿里的B2B業務高速發展，需要一支有經驗、有文化的專業隊伍，來輔助業務部門的經理建設好隊伍。
也就是說， 阿里巴巴政委制誕生的源頭，其實跟HR其實沒多大關系，它是一種內生式的管理需求，它是從業務團隊中長出來的。
政委制度是不斷演進的，2006年，阿里巴巴對政委提出4個要求：關於人的問題的業務夥伴、人力資源的開發者、公司溝通的橋梁、文化的倡導者、貫徹者和闡釋者。
簡單是說，就是政委有4個角色，一業務搭檔的左右手，二人才的助推器，三員工的知心人，四文化的捍衛者。
2007-2009年，政委逐步與HR體系融合，政委也開始招聘業界優秀的HR，當時行業正在推行三支柱模式（HRBP、COE、SSC），政委順其自然演進成HRBP，內部叫HRG（Generalist）。
2015年，阿里政委制升級後，有四個新要求：懂業務、促人才、推文化、提效能。
2017年，阿里從「生態」進入 「經濟體」時代，阿里政委制又開始一輪新的革新。
1、政委的角色轉變
最近阿里CPO童文紅表示，「阿里HR以前的政委，是做業務部門的「小棉襖」，這是阿里HR的優秀基因，不能丟。
「但是，平台在不斷進步，用一套怎樣的文化和機制實現我們的目標？今天各個領域都在談技術變革，我認為，HR的未來也會是數字化和雲。」
怎麼去理解「阿里HR的未來是數字化和雲」？
我的理解是，之前的HR「摸溫度」和「聞味道」是靠經驗「望聞問切」，現在要求你會通過大數據、AI、雲服務更精準的去做組織診斷和人才診斷。
童文紅對阿里的HR未來，提出兩個希望：
一希望我們能圍繞每個員工開發出一張數據地圖，體現個人更突出的特質、找到更適合其發展的領域，以及需要改善的方面。
二希望能經過幾年努力，實現數據化運營，在評價和晉升體系方面更加多維、公平公正。
也就是說，阿里政委的角色導向，要從經驗導向的 ——「赤腳醫生」，逐步升級為數據導向型的——工程師或數據分析師。
2、政委的能力提升
童文紅說，「現階段HR，不僅僅要理解業務，對業務戰略方向也要理解。很多業務團隊的周會和月會，HR都要參與，這樣才能了解業務進展，遇到問題及時給予幫助。
「對於業務目標的制定，HR會參與但不會主導。比如，政委在參與過程中理解團隊leader想做什麼，並觀察他的想法和其他人是不是一致，如果不一致，如何促成他們對話。」
補充說一下，童文紅所提倡的「對話能力」，跟傳統HR「執行力強」，「反應速度快」不是一個維度的，這側重需要訓練HR的教練技術、控場能力與引導能力。
另外一個，阿里巴巴依然強調HR的「體系化能力」。
童文紅說，「隨著組織越來越復雜，我們也引進了一些更有體系化能力的HR進來。阿里HR在發展過程中有很多好東西散落凡間，還沒有被很好地體系化串起來。我們也正准備和管理層一起進行體制梳理和升級。
「比如對文化關鍵詞的討論等，形成一些比較體系化、用數據和系統支撐的東西，並在一些業務單元做改革試點，讓業務更加創新、多元和國際化。」
3、政委的使命升級
政委的使命是什麼，包括HR的使命是什麼，很多人從來沒有思考過的，這屬於HR比較底層的思考邏輯，包括用戶認知和價值共識。
阿里HR對於「使命」之前很多提法。比如「聚一起有情有義的人，共同快樂的做一件有價值有意義的事」，「打造一個有幸福感的組織——透明的天、安全的地、流動的海、充滿氧氣的森林。
童文紅說，「以前人們為的是一份工作，現在加入阿里巴巴的年輕人是自己對這個事情和平台感興趣，如何讓每個年輕人實現自我價值非常重要。
「因此，阿里HR使命是——讓進入阿里的每個人，都能成為最好的自己。 」
怎麼理解阿里HR的新使命？從工作方法論來看，有兩個關鍵詞：
（1）軟硬兼施 ——新員工抱著夢想來，盡量給他們打造實現「阿里夢」的平台，但是，有的員工你幫不了它，需要該斷則斷，保持靈動。
（2）上下兼容 ——向上保證業務方向的正確，推動業務去拿結果，向下對員工的體會感同身受，幫助他們去成長，理解他們的訴求，足夠柔軟。
童文紅有句話說得很有味道—— 做阿里的HR，要眼中有人，心中有愛，腦子里有業務。
HRBP進階課—行業專家+阿里系專家
HR三支柱通識課程—行業專家+騰迅系專家
課程優惠，不要猶豫哦~
Ⅵ 《阿里鐵軍》讀書心得範文
《阿里鐵軍》讀書心得範文5篇
阿里巴巴如今成為中國最大、最賺錢也最有影響力的互聯網公司。它的成功在很大程度上就像它的名字一樣，近乎神話。以下是我整理的《阿里鐵軍》讀書心得，希望對你有所幫助，歡迎閱讀!
《阿里鐵軍》讀書心得1
毫無疑問在外人看來馬雲的阿里巴巴是一個奇跡，創造了中國互聯網史上一個又一個神話，但奇跡不是一天實現的，靠的是背後的價值觀體系、鐵一般的紀律和超強的執行力。
阿里鐵軍的主要價值觀締造者，是曾任阿里巴巴COO的關明生。關明生把員工分為五類，分別是：狗、野狗、小白兔、明星和牛。狗是指沒有業績也沒有價值觀的員工，要淘汰;野狗是指業績好但沒有價值觀的明星，如果不能改變價值觀也要清除;沒有業績但價值觀很好的員工是小白兔，公司要幫助他提高業務水平;業績好價值觀也好的是明星，會得到更多的股票期權和機會枯掘;業績一般價值觀也一般的是牛，公司必須培養和提高他們。阿里巴巴的價值觀不是虛無縹緲的東西，是需要考核的，每年的年終獎、晉升都和價值觀掛鉤，業績再好價值觀不行，是不能晉升的。
阿里也有屬於自己的「高壓線」，它是鐵軍日常管理的基礎體制。它曾經被當做最不人道的規定，卻帶來了團隊超強的執行力。這個詞意味著「不能觸碰，觸碰即死」，一旦觸碰了「高壓線」就等於辭職、被勸退或開除。被記入「高壓線」的行為有：虛假拜訪記錄、虛假報銷，就連考試作弊也算，這聽上去可能有些誇張，但我看到的是阿里對於制度、對於規定、對於誠信的堅定。
為什麼阿里的執行力那麼強，很多時候是在背後做了大量的工作，一個5秒鍾的決策，可能花了5個小時去思考。如果不去沒衫核做前期的准備工作，一個決策沒有人會執行，或者陽奉陰違。執行力強並不是強壓去做，沒有人願意被強壓，都需要把背後的原因說清楚，讓執行者知道為什麼要做，目標是什麼，衡量標準是什麼。
看完這本書後我思考了很久，它到底能帶給我多少，帶給我什麼，我們公司與阿里相比又有哪些共同之處。我在公司既是一個銷售者也是一名管理者，首先從銷售者的角度來看，這本書開闊了我的思維，從根本上講解了銷售人員的使命，我們日常的思維是怎麼將自己的產品推銷出去，盡可能的多賺到顧客的錢，但是在阿里的培訓課堂上，馬雲指出：「銷售人員出去的時候不要緊盯著客戶口袋裡的5元錢，要去幫助客戶把兜里的5元錢變成50元錢，然後你再拿走那5元錢，幫助客戶成功才是銷售人員的使命」，在這里我看到了自己身上的責任和目標，銷售人員應該在保證自己收入的情況下為顧客實現更多價值。同時作為一名管理者，在阿里身上我看到了企業文化的重要性，團隊要有統一的價值觀並得到成員高度認同。凝聚人心是幹事的基礎，有一個充滿正能量的價值觀並得到團隊成員高度認可，那麼這個團隊就有了歸屬感和方向感。
《阿里鐵軍》讀書心得2
這本書對我而言，只要是能夠幫助到自己的書，從讀書中得到快樂，不管什麼書，都是好書。對於程序猿來說，也是需要灌輸一些精神上和思維上的理念。很多人認為程序猿缺一不可的是技術;其二，是邏輯思維。說得也沒錯，現代技術很先進，更新迭代得也很快，稍有懈怠，將被世界淘汰。
《阿里鐵軍》這本書恰巧給了我很多啟發。
第一，規定是死的，人是活的
在絕境中求生存，不以常性的方式去思考問題;打破了以往傳統的死的規定和死的經營模式，置之死地而後生。
第二，精神
對於風險管理和風險投資，沒有誰能保證萬無一失，正所謂「常在河邊走哪有不濕鞋」的道理一樣，險中求勝。要敢於拼搏，敢於冒險，敢於犧牲，敢於面對失敗。
第三，心態
以積極樂觀的心態，為下一次戰斗做好准備。
馬雲說過：「一個創業者身上最優秀的素質，那就是永遠樂觀。樂觀不僅是自己安慰自己，左手溫暖右手，還要把自己的快樂分享給別人。唯有這樣，人生的路才會走得長遠。」
有時候程序猿，在討論問題的時候避免不了發生這樣那樣的爭執。當然，塌彎我們也應該要保持一顆積極樂觀的心態，相信問題總有解決的時候，總會想出來解決問題的辦法。
第四、市場
有需求人人跨入的，那叫菜市場;有需求卻無人跨入的，那叫商機。眾所周知，市場是需要人操控的，而人既是生產者又是消費者，那麼問題來了，怎麼打開這個市場呢?就好比阿里當年，在國內無人問津，當時，有需求沒有市場，那麼，好吧，自己打開市場默默地做?做好了，沒有人用，也不敢用。現在，互聯網發達了，基本上手機都有4G網路、隨處可見WiFi，不用出門，綁定一張銀行卡，就能買到東西，這么方便的東西用戶量就上來了。所以說，市場有無也佔了一定比重。
第五，信條
還是拿阿里來說，當年馬雲在最困難的時候，借了很多貸款，找了很多投資商，很多人覺得這公司快不行了，走的走，投資的撤資;但馬雲還是堅持，堅信哪怕只有一個人用了他的產品，就說明這個產品能幫助到那個人，就有它存在的價值和意義。
其實，每個人應該都有自己的信條，而且，必須得有。
活著，是為了什麼?為什麼而活?
很喜歡馬雲的這段話，「我永遠相信只要永不放棄，我們還是有機會的。最後，我們還要堅信一點，這世界上只要有夢想，只要不斷努力，只要不斷學習，不管你長得如何，不管這樣還是那樣，男人的長相往往和他的才華正反比。今天很殘酷，明天更殘酷，後天很美好，但絕對大部分是死在明天晚上，所以每個人不要輕言放棄。」
當然，馬雲說的話也不是絕對的，不可盲目追從，需要有自己的理性和感性思維，但不可否認的是學習。
《阿里鐵軍》讀書心得3
20世紀末，當馬雲帶領阿里巴巴站在互聯網經濟的起跑線上時，形勢看起來並不是特別有利。太多人已經注意到這個時代風口，而馬雲和阿里巴巴並未顯出特別的優勢。
今天，阿里巴巴已經成為中國最大、最賺錢也最有影響力的互聯網公司。它的成功在很大程度上就像它的名字一樣，近乎神話。
現在阿里巴巴最主要的營收仍來自電商。阿里巴巴電商業務主要在早期的淘寶基礎上拓展而來。淘寶於2003年成立，在此之前，阿里巴巴已經開展了自己的其他業務，其中一個叫「中國供應商」。
「中國供應商」作為阿里巴巴最早盈利的項目，幫助阿里巴巴走出最低的谷底。很少有人知道支持阿里巴巴熬過世紀之交互聯網寒冬的，並不是嚴格意義上的「互聯網」團隊，而是阿里巴巴的「地面部隊」。這支「地面部隊」—「中國供應商直銷團隊」，被馬雲稱作阿里的「鐵軍」。
當我們第一次走近這支團隊，對它仍知之甚少。「中供鐵軍」的知名度與它在中國商業史中本應有的位置相比，顯得過於低調。
早在2008年，馬雲就說將來要出版一本關於「阿里鐵軍」的書，「給那些想創業的人讀」。後來，他幾次說道，「有鐵軍在，整個阿里的精氣神就在」。
除了曾經為阿里巴巴做出的貢獻，太多互聯網江湖中的顯赫人物從這支團隊走出，程維、干嘉偉、呂廣渝……國內O2O戰場，一度成為「鐵軍內戰」。當然，還有阿里巴巴集團的諸多高管，也出自這支「鐵軍」。
世紀初，互聯網的機會固然多，「中國供應商」背靠的卻是因中國加入世貿組織而迸發出強大活力的民營中小企業。這是當時中國最為強勁的風口。門戶網站風光一時，卻最終失去後勁。在相近領域與阿里巴巴競爭的對手，要麼業務形態嚴格來說還是傳統媒體和會展的基因，要麼在經營管理上犯了致命錯誤。天時地利俱備，阿里巴巴以「中國供應商」突圍成功，絕非偶然。
還有人和。中供早期的銷售，都經歷過殘酷的淘汰競爭，但內部競爭同樣殘酷的企業並不止這一家。是什麼讓鐵軍與眾不同?
阿里巴巴大概是對價值觀和企業文化最為看重的中國企業。鐵軍文化又是阿里巴巴企業文化中非常醒目的部分，保留了早期阿里巴巴文化最完整最原始的「原漿」，或者說，阿里味兒最濃。
鐵軍文化，用其建設者之一俞朝翎的話說，「要講誠信，要講敬業，要講團隊的合作，要講擁抱變化」，就是創業的文化。
鐵軍文化中最突出的，是超強執行力和有情有義。超強執行力來自對規則的強力堅守。馬雲曾經講過一個故事：在創業初期，曾經有兩個員工給客戶回扣，盡管他們的業績占整個團隊的50%，但是馬雲自己下手，「咔咔把兩個人裁掉」了。類似的故事，在中供數不勝數。采訪中，有已經做到區域經理的，和上司個人交情很好，業績出色，就因為內部考試作弊，直接走人。
另一方面，如果沒有「有情有義」，很多「高壓線」就未必能被完全接納;高強度競爭伴隨的，就不一定是對團隊的忠誠。情義帶來的歸屬感、安全感和信任感，不是利益捆綁能替代的。
「超強執行力」和「有情有義」，是鐵軍文化的基因。它們的父本，是阿里巴巴價值觀導向、使命感導引、客戶至上准則、102年公司願景。它們的母本，是直銷的工作場景，是中國中小企業的鮮明氣質。
作為鐵軍曾經的成員，滴滴CEO(首席執行官)程維對鐵軍文化的觀感是，在對「人」的琢磨上，阿里巴巴已經做到了極致，沒有其他公司可以相比。他的意思或許可以理解為，鐵軍文化最大的長處，在於激發人的潛能，成就人。
眼下的阿里鐵軍，無疑也在一個轉型變化的節點。B2B的春天已經來臨，阿里巴巴生態圈大業方興，鐵軍的升級轉型正在路上，那已是另一個大故事的起點。
無論時代如何變遷，鐵軍文化中最核心的部分—清教徒式的自我要求，對於成功的渴望，對於回報社會、創造價值的執著，那些向上的、某種意義上也是美好的精神—在眼前這個「大眾創業」的時代，仍然重要而稀缺。
謹以此書獻給所有為阿里鐵軍付出過青春、汗水與智慧的人們。
《阿里鐵軍》讀書心得4
中國之前的商業模式都是面對面交易，很少有在互聯網上進行，因為沒有安全感，在2003年非典爆發後，很多的商業活動都被迫停止，而這個時候該怎麼辦呢?這是阿里巴巴的機會，不斷地推行網路交易，在得到更多的企業訂單的時候，阿里巴巴開始被大家所熟知，很多人開始接受網上的商業往來，特別是年輕人對互聯網是熟悉的，所以越來越多的人開始在阿里巴巴上下訂單，這樣的一種趨勢給很多小手工企業造就了空前的利潤，也讓更多人看到了這種商業模式的大勢所趨。
在阿里巴巴的業務員出去拜訪客戶的時候，一定是要找到客戶的問題，然後再把問題拋給客戶，讓客戶自己來感受體驗到的服務。其實，作為我們這樣一個行業，我們去拜訪客戶的時候，也是抱著「為客戶解決問題」的目的而去接觸客戶的。所以這也是我們的價值所在。
當然，在市場中我們也經常會遇到競爭對手，如果競爭對手在客戶那裡對我們謠言中傷的時候而博取客戶信任的時候，不要被表象所迷惑就不敢再去拜訪客戶，這時候應該及時回訪，關心客戶，幫助客戶解決問題才是好的解決辦法。
我們現在的機制與阿里巴巴施行的主管制是同樣的，即「師徒制」——讓師傅帶徒弟從學習專業知識、到拜訪客戶各種專業的
學習指導，讓員工能快速的成長直到能獨自拜訪客戶並成交。
我們現在用的CRM客戶管理系統就是阿里巴巴的產品，在銷售流程上，我們會要求上午9點到下午6點這個黃金時間內去做拜訪客戶、電話跟進客戶等與客戶接觸的工作，其餘時間做不需要與客戶接觸的工作，下班之前的夕會上進行復盤、總結、案例分享，找出問題然後改進，然後在做明天的客戶跟進計劃。
我們一直說，文化和機制是企業發展的兩條腿，而在讀這本書的時候，我感覺到的是濃濃的文化氛圍在影響著團隊。越來越覺得阿里巴巴的文化好神奇，讓更多阿里巴巴人以此作為行為的准則，就連員工的家人也被這樣的文化所感染，我們匯眾智合一樣為企業提供服務的，我們堅信一定也可以成為行業的先鋒，讓匯眾人為之驕傲。
《阿里鐵軍》讀書心得5
20 世紀末，當馬雲帶領阿里巴巴站在互聯網經濟的起跑線上時，形勢看起來並不是特別有利。太多人已經注意到這個時代風口，而馬雲和阿里巴巴並未顯出特別的優勢。
今天，阿里巴巴已經成為中國最大、最賺錢也最有影響力的互聯網公司。它的成功在很大程度上就像它的名字一樣，近乎神話。
現在阿里巴巴最主要的營收仍來自電商。阿里巴巴電商業務主要在早期的淘寶基礎上拓展而來。淘寶於2003 年成立，在此之前，阿里巴巴已經開展了自己的其他業務，其中一個叫「中國供應商」。
「中國供應商」作為阿里巴巴最早盈利的項目，幫助阿里巴巴走出最低的谷底。很少有人知道支持阿里巴巴熬過世紀之交互聯網寒冬的，並不是嚴格意義上的「互聯網」團隊，而是阿里巴巴的「地面部隊」。這支「地面部隊」—「中國供應商直銷團隊」， 被馬雲稱作阿里的「鐵軍」。
當我們第一次走近這支團隊， 對它仍知之甚少。「 中供鐵軍」的知名度與它在中國商業史中本應有的位置相比，顯得過於低調。
早在2008 年，馬雲就說將來要出版一本關於「阿里鐵軍」的書，「給那些想創業的人讀」。後來，他幾次說道，「有鐵軍在，整個阿里的精氣神就在」。
除了曾經為阿里巴巴做出的貢獻，太多互聯網江湖中的顯赫人物從這支團隊走出，程維、干嘉偉、呂廣渝……國內O2O 戰場，一度成為「鐵軍內戰」。當然，還有阿里巴巴集團的諸多高管，也出自這支「鐵軍」。
世紀初，互聯網的機會固然多，「中國供應商」背靠的卻是因中國加入世貿組織而迸發出強大活力的民營中小企業。這是當時中國最為強勁的風口。門戶網站風光一時，卻最終失去後勁。在相近領域與阿里巴巴競爭的對手，要麼業務形態嚴格來說還是傳統媒體和會展的基因，要麼在經營管理上犯了致命錯誤。天時地利俱備，阿里巴巴以「中國供應商」突圍成功，絕非偶然。
還有人和。中供早期的銷售，都經歷過殘酷的淘汰競爭，但內部競爭同樣殘酷的企業並不止這一家。是什麼讓鐵軍與眾不同?
阿里巴巴大概是對價值觀和企業文化最為看重的中國企業。鐵軍文化又是阿里巴巴企業文化中非常醒目的部分，保留了早期阿里巴巴文化最完整最原始的「原漿」，或者說，阿里味兒最濃。
鐵軍文化，用其建設者之一俞朝翎的話說，「要講誠信，要講敬業，要講團隊的合作，要講擁抱變化」，就是創業的文化。
鐵軍文化中最突出的，是超強執行力和有情有義。超強執行力來自對規則的強力堅守。馬雲曾經講過一個故事：在創業初期，曾經有兩個員工給客戶回扣，盡管他們的業績占整個團隊的50% ，但是馬雲自己下手，「咔咔把兩個人裁掉」了。類似的故事，在中供數不勝數。采訪中，有已經做到區域經理的，和上司個人交情很好，業績出色，就因為內部考試作弊，直接走人。
另一方面，如果沒有「有情有義」，很多「高壓線」就未必能被完全接納;高強度競爭伴隨的，就不一定是對團隊的忠誠。情義帶來的歸屬感、安全感和信任感，不是利益捆綁能替代的。
「 超強執行力」和「有情有義」，是鐵軍文化的基因。它們的父本，是阿里巴巴價值觀導向、使命感導引、客戶至上准則、102 年公司願景。它們的母本，是直銷的工作場景，是中國中小企業的鮮明氣質。
作為鐵軍曾經的成員，滴滴CEO (首席執行官)程維對鐵軍文化的觀感是，在對「人」的琢磨上，阿里巴巴已經做到了極致，沒有其他公司可以相比。他的意思或許可以理解為，鐵軍文化最大的長處，在於激發人的潛能，成就人。
眼下的阿里鐵軍，無疑也在一個轉型變化的節點。B2B 的春天已經來臨，阿里巴巴生態圈大業方興，鐵軍的升級轉型正在路上，那已是另一個大故事的起點。
無論時代如何變遷，鐵軍文化中最核心的部分—清教徒式的自我要求，對於成功的渴望，對於回報社會、創造價值的執著，那些向上的、某種意義上也是美好的精神—在眼前這個「大眾創業」的時代，仍然重要而稀缺。
Ⅶ 《銷售冠軍是如何煉成的阿里鐵軍銷售進階課》epub下載在線閱讀全文，求百度網盤雲資源
《銷售冠軍是如何煉成的阿里鐵軍銷售進階課》（賀學友）電子書網盤下載免費在線閱讀
鏈接：https://pan..com/s/14GYviCIZZDxql8DwJoG2SA
書名：銷售冠軍是如何煉成的阿里鐵軍銷售進階課
豆瓣評分：7.6
作者:賀學友
出版社:四川人民出版社
副標題:阿里鐵軍銷售進階課
出版年:2019-6
頁數滲茄猜:228
內容簡介
銷售既是一份充滿挑戰的工作，
更是一項偉大而光榮的事業！
•茫茫人海，你要尋找的精準客戶在哪裡？
•面對不同客戶，你該用怎樣的技巧策略？
•忙前忙後，你為何遲遲無法和客戶簽約？
•付出很多努力，你的納叢業績為什麼依舊毫無突破……
因為你沒有正確掌握銷售冠軍的銷售規律，
因為你缺乏一擊即中的銷售智慧和謀略！
作者賀學友在本書中精煉整理其在阿里巴巴多年卓有成效的銷售從業經驗，總結歸納技巧策略、理論方法，圍繞銷售員職業成長中的主要困惑和應對之道，從銷售員自身素質、客戶和決策者分析、銷售和談判技巧、簽單成交、目標分解等方面，深入淺出地闡述成為銷售冠軍必備的實戰能力和素質，助你超額完成銷售目標，從普通銷售員中脫穎而出，進階為銷售冠軍。
作者簡介
賀學友阿里巴巴中供鐵軍靈魂人物，驛知行鐵軍商學院創始人。前阿里巴巴全球頂尖銷售冠軍，創造了阿里巴巴無數銷售神話。
入職阿里巴巴第二個月就拿下阿里巴巴全球銷售冠軍。入職第二年獲得阿里巴巴全球銷售業績第四名，入職第三年拿下阿里巴巴年度17個銷售冠軍中的11個，該紀錄至今無人能破。
在銷售領域享有盛名，在銷售人才和團隊管理方面卓有建樹叢型，曾幫助阿里巴巴培養出大區總經理、事業部總經理及區域經理和銷售總監，擔任微貸網新車金融業務事業部總經理期間，帶領團隊從無到有，幾個月的時間拓展出12個城市業務。
Ⅷ 阿里鐵軍-第一章凜冬已至
1999年，馬雲拿到了高盛牽頭投資的500萬美元，很快「不缺錢」的馬雲又接到了孫正義的2000萬美元投資。然後2000年7月，馬雲登上了《福布斯》封面。此時，華爾街分析師問蔡崇信阿里巴巴怎麼賺錢？蔡崇信致電馬雲，馬雲的回復是：so what?(那又怎樣？)
在互聯網熱潮的大背景下，此刻，馬雲和阿里巴巴正在蒙眼狂奔，香港、韓國、日本、英國、美國都已經設立了分公司，甚至阿里巴巴的總部都被搬到了香港，儼然一副跨國公司范兒。然而隨著這一輪互聯網泡沫的破滅，一切戛然而止。
這時候，阿里巴巴賬上僅剩下700萬美元。面對鋪開的這么大的場面，只有一個辦法，裁員！原先設立的10個辦事處裁到只剩下3個。
此刻，阿里巴巴需要面對的問題是：怎麼搭源活下去？
也就有了西湖西子國賓館的這次決定阿里巴巴命運的「遵義會議」。這次會議主要討論兩個主題：1、阿里巴巴是什麼；2、怎麼盈利。
要討論這個問題，首先，我們需要明確另一個事情：誰是阿里巴巴的客戶？
中小外貿企業
所以，
阿里巴巴要紮根在貼近客戶的地方。這就有了三個BTOC戰略：「回到中國（客戶在這里）、回到沿海（業務重心放在沿海六省）、回到中心（杭州作為阿里巴巴總部）」
那麼第二個問題，怎麼盈利？
這就開啟了虧悔「中國供應商」的篇章。
「互聯網就是免費」的時代，中國供應商靠什麼來「收費」？
中國供應商提供什麼增值服務：
1.阿里巴銷枝正巴的專家為客戶產品和企業製作靜態和動態的展示頁面；
2.把中國供應商會員的產品放在阿里巴巴網站類目首頁；
3.為中國客戶提供培訓，幫助其應對外商。
服務收費標准：
最初定價1.8萬，很快改為2.5萬，後來調到4萬~20萬。
中國供應商這個名字始終是和「中供鐵軍」或者說「阿里鐵軍」這個直銷團隊聯系在一起的。中供鐵軍代表了阿里巴巴的精神和氣質。
Ⅸ 建立團隊從讀這本書開始——讀《阿里鐵軍》
第一次讀《 美團&大眾點評到店餐飲事業群總裁干嘉偉私董會現場分享文稿 》記住了一個名字「阿干」，明白了美團能在千團大戰中勝出，不僅僅是線上產品和技術，還有更重要的： 線下地推 。
得到・李翔知識內參在《 阿里線下鐵軍是如何煉成的 》中提到，當年的 O2O 大戰被阿里人稱為「鐵軍內戰」，阿干就來自這支部隊「 中供鐵軍 」，並從以下五個方面說明鐵軍是如何練成的：
從李翔知識內參到張瀟雨・商業經典案例課，多篇文章都指向了《阿里鐵軍》這本書，結合我們還在 MVP 中的產品，把這本書加到了京東購物車和我的必讀書單。
我是技術背景，讀這本書的初衷是了解銷售和地推，在後續和地推打交道時能減少些誤會、節省些時間。讀到一半時又重讀《前言》，發現這是一本寫給創業者的書，也理解了馬雲那句：
讀到「上交責任」時我如芒刺背，彷彿我就是坐在草坪上的甲。
創業前在倍通那四年，我多次犯過這個錯誤。
這兩年我在反思創業後帶團隊存在的問題，一天忽然意識到現在沒有上級和老闆可以抱怨，無法再和團隊統一戰線了，我現在成了（加引號的）老闆。如果不是當初多次上交責任，創業後可以少走好多彎路。
金建杭對著阿里巴巴創業之初的照片說道：「你們看看照片里大家眼神是什麼樣的，都是迷茫的、空洞的。」
之所以迷茫，金建杭分析：
「苦大仇深」的出身，在中供是一句老話。
曾冬覺得：
來應聘的人，家境貧寒、經濟條件差，奮斗意識、成功慾望就可能特別強，就容易做成事。再有，2005 年之前裂枝，中供團隊的人，本科生都很少。
衛哲加盟阿里巴巴不久，在一次公開場合，馬雲對媒體說：
表哥曾經講過一個段子，來形容中供的不同。
地上有一攤水，一般的企業處理方式就是擦掉，或者做得好一點，找出來是誰造成這攤水，罵一頓或者處罰一下，也就解決了。
如果是在日本企業的管理體系裡面，就需要找出原因是什麼，什麼樣的制度體系、流程會導致這樣的原因，怎麼頌源帶補救，確保以後這攤水不會在同一個位置出現。
但中供的管理，就是最後找出這個人，陪他聊，聊完之後，發現他原來工作很認真，現在魂不守舍的，原來是因為這段時間家裡婆媳關系不好……然後主管就會跟你聊怎麼處理婆媳關系，回頭鼓勵你一下，家裡事處理好，上班的時候提起精神……
這樣的處理方法，和其他企業完全不一樣。中供對人的管理可能太婆婆媽媽，但這就是程維所說的中供「對人的琢磨」，管理者會從一攤水看到最後的婆媳關系。個人對主管的信任感，對組織的黏性、安全感，可能都來自這種小事情。
在溫州，敏芝有一件自己覺得「做過最醜陋的事情」。
某個月，辦公室電話費用特別高，疑似有銷售在辦公室打長途。這筆費用對當時的阿里巴巴而言是很高的。敏芝從電信局把電話單拉出來，讓銷售一個一個自己「認領」，誰打的，自己付掉就完事兒。既不能讓員工覺得可以「揩公司的油」，也要講清楚為什麼，公開透明地來處理，不造成更大壓力，讓團隊也不至於反感。
在鐵漢柔情的鐵軍，敏芝一直強調管理要公開透明，要達成共識，還要讓被管理的人感受到尊重。
同樣是和俞頭，工號 3132 的中供銷售楊正義曾記下這么一次 Review 的過程：
中供 Review 體系的特點是「丑話當先」。李旭暉記得大概是 2002 年關明生提出來的，李琪進行了改良，叫「真話當先」。這也符合李琪的個性，可以發揮得淋漓盡致，所以他會在很多場合強調要講透。
某區域經理甲准備提拔一個主管乙，但乙的背景他其實是知道的，按當時中供的老規則，他已經兩次被降級，不可能再晉升做主管。
但甲仍去找乙談，說：
甲問過野蘆丙，丙也找李琪確認了一下，李琪當時把丙臭罵了一通，說：
丙回去對甲講了這句話。區域經理甲找乙去談，說：
乙有些不滿，寫了一封郵件到公共信箱，當然也會轉給李琪。
之後有一次開區域經理會議，在西湖旁邊一個餐廳吃飯，飯後，李琪把甲和丙留下，三個人就在酒店門口草坪上，李琪非常直接地問甲：
甲承認了。
李琪直接說：
一年之後，甲才恢復了職級。
對於類似的「責任上交」，李琪處罰過不止一個人，這種嚴厲的管理， 讓組織的每個層級都不得不負起應有的管理職責 。
「獨孤九劍」文字化後，關明生緊抓績效考核，用價值觀培養人才、考核團隊，他把員工分為五類：
鐵軍最早期的明星銷售往往陷入怪圈——不一定做得好團隊主管。王剛對此的總結是：
鐵軍 1.0：
鐵軍 2.0
鐵軍 3.0
我們不承諾你有錢或者你會當官，但是我們承諾你們會痛苦、失望、沮喪。你們如果把這些東西寫進博客，用日記記錄下來，那這本書將來值得給所有立志於創業、建立團隊，立志於創建自身文化的人看。
執行力強並不是強壓去做，沒有人願意被強壓，都要把後面的原因說清楚。
低產的龐大團隊業務模式不改變是沒有出路的。
控製成本其實沒有什麼秘訣，就是做到花每一分錢都很小心。
Ⅹ 《阿里鐵軍銷售課》pdf下載在線閱讀全文，求百度網盤雲資源
《阿里鐵軍銷售課》網路網盤pdf最新全集下載衡猛皮:
鏈接: https://pan..com/s/19YhOUJJ4XaFyj07evh5KMQ
簡介：阿里鐵軍銷售課是一本知輪至今都非常值得學習思考的銷售課，裡面講述了阿里巴巴早咐差期的地毯式推廣方法，從而幫助阿里巴巴走向了成功，非常值得一讀！