❶ 腳本法的步驟
管理學者David Mercer（1995）提出了簡化的腳本法（Simpler Scenarios），給出了一個相對清晰的腳本法的步驟。 作者認為，大公司進行環境分析的趨勢是，讓更多的直線管理者參與到戰略分析和生成之中，一般建議組成6—8人的團隊。殼牌公司是組成10人團隊。最極端的做法是讓全體員工都參與到這一過程中。如果人數太多，則應當按照上述規模劃成小的團隊。這些團隊的任務是分析並提出重要的環境腳本，供戰略生成者使用。
腳本分析是在充分獲取環境信息的基礎上進行的。從簡化的角度，包括以下六個步驟。結合David Mercer的論述和本教材作者及其他學者的研究，各步驟有如下內容。 即通過敏感性分析和時間跨度分析，識別確定決定企業未來產業環境的一般環境以及產業環境自身的重要因素及其重要的變化。這些因素也稱為驅動因素（Drivers），在定量分析中則稱為變數（Variables）。應只選擇最重要的而且是不確定變化環境因素因素進入腳本。可預見的因素在腳本中不必考慮，因為它們不會被忽視。
在此過程中，最困難的方面是讓團隊的參加者擺脫原有觀念，向現有的觀念挑戰，包括現在尚沒有出現的異常變化。運用頭腦風暴（Braintsorming）方法可以發現不明顯的、漸變的和潛在的重要因素，從而把握其重要事件（Events，即重要的不確定變化）。 從理論上並沒有為什麼要減少到2-3個腳本的理由，只是出於實踐的需要。實踐中，管理者往往最多從六七個腳本中選三個腳本。殼牌公司20年前的實際做法是，只從中選一個腳本並進行集中研究。結果，殼牌公司的計劃人員就將腳本減少到兩個。這實際上需要發現兩三個「容器」，將所有的主題（因素及其事件）都能合理地納入到這兩三個「容器之中」。要便於使用者使用這些環境因素和事件組。要保證所有重要的事件都在腳本之中，並且各事件在腳本中的重要性序列沒有改變，並被分別地考慮。在此過程中，需要進一步識別真正重要的因素和事件，同時需要重新監測這兩三個腳本的可行性，進行一致性檢驗，需要團隊充分的分析和爭論。
需要強調的是，這兩三個腳本之間應當是互相補充的，也就是沒有優劣之分、積極與消極之分。只有這樣，對戰略生成者才有意義，因為對於明顯優劣的腳本，誰都知道應該怎麼做。理想的情況是，它們不應當是明顯對立的，否則會影響使用者的採用。因此，應當選用中性的標題。例如，20世紀90年代殼牌公司的兩個腳本是「可持續世界」（Sustainable World）和「全球商貿主義」（Global Merchantilism）。在殼牌公司的做法中，兩個腳本要求有同樣的發生概率，兩個腳本含蓋了所有重要的因素事件。 識別每個腳本對未來有深遠影響的事項。在此過程中，戰略生成者需要承擔主要的決策責任。
「角色試演」可以提高對問題的認識。通過模擬式的角色試演，明確每一個腳本對所涉及的重要組織（例如，對本企業及其某部門、對競爭者、對政府等）的關鍵問題。從而，使從上到下參與腳本分析的企業組織成員能夠明確每個腳本，並明確需要他們作出什麼反映。應當將這些內容形成一個表單以便於溝通。這一過程也服務於參與者進一步重復上述過程和爭論，從而達成共識。
上述內容只是一般的腳本分析步驟，事實上沒有標準的腳本。企業可以根據需要發展出多種腳本系列，也可以根據使用腳本的不同組織層級，將腳本分解為更適合他們使用的分層級的不同腳本，當然同時與總腳本保持一致。例如殼牌公司有各國家的腳本供當地公司使用。
在描述環境腳本的基礎上，形成戰略腳本，即形成備選的戰略方案。殼牌公司的做法是，通過戰略腳本的形式形成戰略。戰略腳本的內容是，給出不同的可供選擇的戰略框架，這些戰略處理著不同的環境腳本包含著的不同的事件。
