Ⅰ 科技項目驗收會議如何主持
網上有流程 按流程做
Ⅱ 找網路公司建設門戶網站，建完後我該如何驗收，有哪些
大多數企業在進行自身企業網站建設的時候，由於自身不具備這方面的專業技能，所以經常是外包給專業的網路公司，然後在最後進行網站驗收的時候，又不知道應該如何驗收，接下來小nice就這個問題來給大家講解一下。
一、網站的初步檢查
檢查網站的文字信息是否有誤，要保證你的網站所展示給用戶的信息是正確的，接下來看看網站的各個資料信息是否添加完畢，加入資料需要你自行添加，而你又不會操作可以向網站建設公司進行咨詢。最後對網站程序是否正常使用進行檢查，咨詢網站後台的使用方法等等。
二、網站的詳加排查
當網站的檢查完畢之後就要對網站的各個功能技術等方面進行仔細的檢查了，主要包括以下幾個內容：
ü 後台功能
網站後台的功能能否正常使用，對於網站能否正常運行也用很大影響，所以一定要確保網站後台所有功能能夠正常使用，例如在線調查、網路留言、鏈接管理等等，這對後期網站的優化推廣，用戶反饋都有很大幫助。
ü 網站技術
首先考慮網站可用性，網站在任何一台可以上網的電腦上可以通過域名訪問；然後是網站兼容性，兼容不同版本的瀏覽器；再次是網站測試；保證正常時間可以訪問，有異常情況可以處理；最後是網站安全要求，網站的可以正常運行，能夠抵抗正常攻擊行為。
ü 美工設計
要有一個和公司名字相匹配的企業logo，網站整體風格基本和企業的要求吻合，網站布局合理，條理清晰，區域劃分和過渡整體性好。
ü 日常維護
企業有專人負責管理；能夠進行日常維護；有合理的管理體制。
ü 應用服務
有合理的欄目設置；重點欄目在網站的首頁面要求能夠清晰體現；從網站後台功能運行狀況、前台界面風格、網站技術以及應用服務等方面經過評審，網站整體達到企業的實際需求，以滿足企業的應用要求。
————以上是上海凌樽網路的解答，希望能幫上您，並得到採納。
Ⅲ IT項目管理中開發項目時都有哪些角色
1、產品經理。
2、項目經理。
3、軟體架構師。
4、軟體工程師。
5、UI設計師。
7、測試工程師(質量小組)。
8、實施工程師。
不同規模的軟體開發團隊，需要的人員組成結構是不同的。小型軟體開發團隊：軟體開發人員、軟體設計人員。其中具體包括編程人員、美工人員、創意人員等。
大型軟體開發團隊：軟體開發人員、軟體設計人員、市場研究人員、客服人員、推廣人員等。其中技術人員具體包括編程人員、美工、創意人員等。
(3)前端項目驗收會擴展閱讀：
項目管理理論是指「在項目活動中運用專門的知識、技能、工具和方法，使項目能夠實現或超過項目干係人的需要和期望」的理論。
項目管理包括整體、范圍、時間、成本、質量、人力資源、溝通等方面的管理。
一個項目的開發過程中每一位角色都發揮著至關重要的力量，一個團隊中的各個角色的默契配合，才能使這個項目快速、保質保量的完成。
參考資料：IT項目管理_網路
Ⅳ 求問如何准備一個成功的軟體項目驗收會
項目驗收會在項目整個生命周期內是一個非常重要的里程碑。一般來說，客戶同意召開驗收會，就是對項目已基本認可，需要召集項目相關各方及專家來達成共識。因此，驗收會不僅對乙方，而且對甲方來說都非常重要，雙方都希望看到一個准備充分，進展順利的驗收會。為了准備好這個會議，項目組需要提前准備很多工作，具體說來，主要包括以下幾個方面。
一.文檔准備
驗收之前，項目組要准備好以下幾類文檔：
1.開發總結文檔2.需求文檔：包括需求規格說明書，需求變更文檔等3.設計文檔：包括概要設計，詳細設計，資料庫設計等4.測試文檔：包括測試方案，內部測試報告，第三方測試報告等5.實施文檔：包括實施，部署方案，用戶手冊，維護手冊等6.過程文檔：包括項目周報，會議紀要等
以上文檔可以參考國家標准或行業標准進行准備，需要說明的是，1-5項可以在後期補，第6項在後期補就比較麻煩，因此在項目開發過程中要注意整理這類文檔。另外，還要仔細閱讀合同及相關采購文件，看其中是否還提到需要其它文檔。
這些文檔可以裝訂在一起，為了給客戶及專家一個很好的印象，有以下幾個裝訂技巧：
1.如果文檔總頁數太少，就單面列印，反之可以雙面列印，總之要給人一種很厚，很充實的感覺。2.設計一個漂亮的，彩色封面，彩打出來。3.做一個總目錄，列明這份材料包括以上哪些部分。例如：第1/7部分項目開發報告第2/7部分項目需求規格說明書4.每個部分之間用硬皮紙或突出的標簽分開，如果用突出標簽，在標簽上註明那部分的標題5.最好在書脊上印上標題6.開會前問客戶要裝訂多少份
項目驗收會前，還要提前發給客戶以下幾份材料：
1.我方參加驗收會的名單，便於客戶宣讀2.驗收意見3.會議議程
另外，在驗收會上，還需要帶上項目過程中簽署的文檔備查，例如合同原件，蓋單的用戶需求規格說明書原件等等。
二.ppt准備
驗收時的ppt一般包括以下幾個部分：bbs.mypm.net
在做系統演示時，注意要以業務流程為演示重點，用流程將功能點串起來。項目經理博客
三.系統准備
開會時需要對系統進行演示，因此開會前要保證系統的穩定和速度。注意事項如下：training.mypm.net
1.盡量安裝多一套系統在筆記本上，以防不測。2.根據網路情況看是否需要帶無線上網卡等設備。2.設計好幾個演示流程，一般不可能演示系統的全部功能，因此通過這幾個典型流程可以全面反映系統的功能。准備這幾個流程時要准備好腳本和數據，務必保證演示過程中數據完整，出現的界面沒有硬傷，例如出錯，圖片丟失等等。3.演示完這幾個流程後，再挑一些系統的亮點進行演示。注意這個順序，不要一上來就演示基礎信息管理，客戶更關心的是這個系統的核心業務。4.把這幾個流程和亮點寫在ppt上，讓大家可以看到你正在演示什麼內容。項目管理論壇
四.演示前准備
1.開會前一天把ppt准備好，自己試講至少兩遍，也可以邀請同事試聽並給意見。2.把系統准備好，重要功能復查幾次，確保不出錯3.開會時提前一個小時到開會地點，布置會場及准備演示環境。4.看情況是否需要帶數碼相機，移動硬碟，交換機，網線等物品。5.指定同事做會議記錄。
按以上要求准備驗收會議，驗收成功就離你不遠了。
Ⅳ 如何做好IT項目驗收工作
1、依據行業標准制定驗收規則。驗收是目前或許是一個比較模糊的概念，業內一直都沒有一個統一的標准，隨意性大。而這種"驗收的隨意性"對於用戶單位來說將是一個致命性的錯誤，產生此類問題的根源就在於CIO常不知道或根本就沒有制定合理的驗收標准，從而導致IT項目在驗收過程中，主次顛倒，忽視了對關鍵業務流程的驗收。因此，只有明確了相關系統項目的驗收標准，才會做到有備而來，從而達到驗收的目的。CIO一定要重新明確、制定每個階段驗收標准和項目總體驗收標准，時刻維護驗收的嚴謹性、權威性和准確性，必要時可請第三方咨詢顧問機構來幫忙把脈把關。
2、建立有效的解決沖突機制。用戶、開發商在實施、驗收IT項目過程中難免會發生沖突，造成IT建設偏離軌道。關鍵是事先是否有明確的項目目標和項目要求，是否建立起有效的沖突解決機制。CIO主要是要明確今後雙方責權利關系，可對將來可能發生重大事件或不可抗拒事件所引發可能的實施超期、費用超支、產品價格調整以及服務收費超標等事項、行為及其權責做出預測，並有效約定，從而使信息化項目從一開始就按預定的規道行駛，避免再發意外。因此CIO要快速查找以前問題所在，既然上次合約沒有明確細節，也就意味著可以增加驗收內容，明確細節和進度，從合同中挑出對方的問題，與對方補簽合約，保證項目有效進行。建立解決沖突機制，是為了使驗收更好地執行。
3、把握驗收的時間火候。大型的ERP項目通常是邊實施邊驗收，一步一步地向前推進，以便一邊發現問題一邊解決問題，但中小型的ERP項目最好是成功切換後，錄入了一個月以上的數據，運行一個月時間，再來驗收。一般而言，要根據軟體模塊的多少、系統涉及部門人員、投入費用的多少，CIO要在驗收時間上進行更多考量、把控，別急於收尾驗收。
Ⅵ 零基礎學習前端開發都必須掌握什麼內容
前端前景是很不錯的，像前端這樣的專業還是一線城市比較好，師資力量跟得上、就業的薪資也是可觀的，學習前端可以按照路線圖的順序，
0基礎學習前端是沒有問題的，關鍵是找到靠譜的前端培訓機構，你可以深度了解機構的口碑情況，問問周圍知道這家機構的人，除了口碑再了解機構的以下幾方面：
1. 師資力量雄厚
要想有1+1>2的實際效果，很關鍵的一點是師資隊伍，你接下來無論是找個工作還是工作中出任哪些的人物角色，都越來越愛你本身的技術專業前端技術性，也許的技術專業前端技術性則絕大多數來自你的技術專業前端教師，一個好的前端培訓機構必須具備雄厚的師資力量。
2. 就業保障完善
實現1+1>2效果的關鍵在於能夠為你提供良好的發展平台，即能夠為你提供良好的就業保障，讓學員能夠學到實在實在的知識，並向前端學員提供一對一的就業指導，確保學員找到自己的心理工作。
3. 學費性價比高
一個好的前端培訓機構肯定能給你帶來1+1>2的效果，如果你在一個由專業的前端教師領導並由前端培訓機構自己提供的平台上工作，你將獲得比以往更多的投資。
希望你早日學有所成。
Ⅶ 項目驗收工作應如何組織
實施項目最快樂的事情就是項目驗收，可是經常是沒完沒了的信息化，不見不散的項目組，驗收之路何其漫漫。 我在整個項目經理技巧中都反復強調任何工作達到成效，並不在一時一地事情做到位，而是在平時工作積累中將事情細節做完善，做到位，很多想要的結果就自然達到了。 項目驗收就是我們最想要達到的結果，一旦項目驗收對很多人還意味著一件現實的事情就是，我們可以回款了，可以獲得項目提成收入了，同樣項目驗收也是一系列細致工作完成到位的結果，而不是某個點的成功或者個人能力就可以促成的事情。一個項目的驗收，未必是一次性活動，而是由一系列驗收准備工作組成的，在最終驗收之前，我們已經將很多階段工作細化並得到認可執行，項目驗收就是一個水到渠成的事情。 項目驗收的條件 很多人會奇怪，這個問題還需要談嗎，肯定是按照合同和技術協議驗收。 其實在業內目前項目合同和技術協議現狀是一個項目，不管金額大小，個性化開發多少，軟體功能模塊，幾乎是一個不少，用戶要求我們承諾的服務內容也是一個不少，供應商在競爭壓力下的營銷過渡承諾很難完全避免杜絕，如果要以完成合同和技術協議為標准進行驗收，業內的大部分項目個人以為達到預期要求的可能非常之少。 當然這和技術協議架構方式有關，一般最開始技術協議只談服務內容和實現目標，很籠統，結果在實施過程中很容易出現業務需求爆炸的情況，軟體商難以應付。 這種情況下軟體商就開始逐步細化產品功能點，按功能點確定軟體細節，只要功能點滿足，理論上就應該滿足用戶業務需要，用戶就應該驗收，至於業務能否運行，更多的是用戶的責任，這裡面更多的體現了軟體商的自我保護。 實際運做時無論技術協議多細致，對用戶而言根本沒有太大的參考價值，用戶只會考慮其業務是否真的在運做，並以此作為檢驗我們項目是否可以驗收的標准，當然有的項目可以通過商務運做，在業務實現不太好的情況下也能驗收。 所以現在一般的模式管理軟體項目是按照服務內容分幾個業務目標，完成一個業務目標就完成一階段驗收，收取一部分實施費用。 所以項目驗收的最小條件是一個或某幾個基本業務面能夠開始大面積的應用。 這些基本業務面是不是很簡單，或者是不是很穩定，或者人員是不是一定全部都上線，或者業務面上功能是否存在可改進功能都不一定，但只要用戶看到這些基本業務面可以運行並承認這個可預期的結果就可以了。 確定里程碑我們現在知道如果要真做好一個項目，完成項目驗收條件，是以業務是否可用為考量角度。不是一定得實|考試|大|建築站|現所有用戶的需求，也不是只有將一些所謂的技術難點解決用戶就可以用起來並驗收，而是我們可以完成一定的階段應用業務目標。 因此我們從進行業務調研的時候就要主動控制項目的業務邊界，將一個一個業務流根據企業實際情況合理組織實施順序，形成我們項目實施計劃中的里程碑點，明確達到里程碑點的條件，並得到雙方一致正式認可。 在中國管理軟體售前工作和用戶還無法建立長期合作關系，面對不是很成熟的用戶和瘋狂的競爭對手，我們在生存壓力下可以先和用戶建立合作關系，一旦能合作，就相對容易和用戶建立信任關系，有了信任就可以慢慢教育用戶，用戶一旦理解很多事情的復雜性不是軟體單方面可以控制的，反而會理性地和我們一起解決問題。 里程碑的好處第一是將復雜的業務目標分解為一系列簡單的目標，即降低了難度，又使每個階段實施重點突出，精力集中在一點上，自然可以更有效解決問題。第二里程碑界定目標包含了一個一個相對獨立應用台階，可以促進用戶項目一個台階一個台階往上走，用戶只要達到了一個里程碑，項目在這個業務實現台階上就可以進入不可逆轉的狀態，不會走走停停，經常從頭開始。 在具體項目中，這些里程碑內容都可以設計，在每個項目中成功設計里程碑的關鍵就是最小化項目邊界，然後和用戶高管和中層幹部，甚至在某些項目上還要和基層達成一致。 我們控制邊界的前提是我們自己要有可置換的因素，這就是用價值換邊界。 所以一個人在項目中最大的力量往往源自對業務深刻而理性的把握。 成功項目驗收的核心就是邊界的確定。 沒有雙方高度達成一致的里程碑認可，也就是沒有項目目標約定，沒有目標約定的項目實施計劃一定會經常變更內容、變更初始設定目標，導致計劃不可 沒有雙方高度達成一致的里程碑認可，也就是沒有項目目標約定，沒有目標約定的項目實施計劃一定會經常變更內容、變更初始設定目標，導致計劃不可控制，更談不上驗收。 很多人希望通過詳細解決方案來定義項目要實現的內容和|考試|大|建築站|業務目標，這是很有必要的，但解決方案得到認可並非是通過用戶審核就可以的結果，應該想辦法讓用戶一起參與解決方案思路思考，變成用戶自己推導出來的業務實施目標，未來才不容易變形。 因此我們建議在確定里程碑的時候和不同層面人員大量溝通目標，確定達成一致，在產品比較成熟的情況下，能否就項目邊界達成一致是最關鍵的工作，一旦這個目標達成，就很容易制定計劃執行和落實。確定每個里程碑後續工作可以參考下面的標准流程。
Ⅷ 前端項目開發周期
一個項目的開發周期
0、產品經理有需求想法去找項目經理討論可行性和緊迫性
1、項目經理開始分任務
2、產品建群發需求文檔 答疑解惑
3、前後端把產品叫過來答疑解惑准備開發發送答疑解惑郵件
4、前端或者後端選擇一位作為項目負責人對項目工時分解，溝通開發時間和測試時間，最終開發測試產品約定統一時間
5、建立開發任務立項郵件附帶上一步的分解文檔，讓主管在任務平台創建任務和分解任務，在文檔中約定時間開始開發
6、測試前一天確定是否延期，如果延期，需要產品測試過來重新評估工期
到提測最後一天時，需要產品測試和主管過來驗收項目
7、根據驗收，第二天中午前修復bug發測試、發布提測郵件
8、bug集中在郵件中發送，典型bug需要在任務平台建立
9、完成測試時會發生確認郵件
Ⅸ 項目驗收會議安排
時間
地點
參會人
會議主持
生產、銷售、原料等個環節部門發言，匯報項目進展及問題，並匯報工作疾患
相關支持部門發言
項目經理點評分析，對各部門工作的指導安排
主要負責人進行下一步工作安排
Ⅹ web前端開發項目過程
老闆或甲方是一個需求的真正發起者，也是一個基礎idea的夢想師，產品是需求專業化梳理或進行有效評估細化需求負責的，
而設計是前端的上游，前端是設計的下游。設計的工作目的是把產品宏觀的思維結果進行專業的處理，因為按一般的習慣，產品最終的結果是原型圖，而原型圖可以理解為設計的草圖，
對真正的用戶來說，這個草圖過於簡單或不符合使用的操作習慣，所以需要設計師進行專業的處理，比如顏色搭配，布局分隔，有時候還兼交互的一部分工作，設置用戶與頁面發生交互的預訂流程，
那有人問，不需要設計不行嗎？直接讓前端寫頁面不就得了，還需要麻煩設計師來做個圖出來。
因為這里邊有一個成本風險控制的一個理念，因為在前期，尤其是設計，主觀感受大於理性的思考，所以每天的結果都不一樣，所以需要設計師去消化掉這部分主觀感受帶來的誤區，
而且從成本上來講，有些場景設計師改圖比改代碼要容易控制一些。
設計師的結果是psd文件，他是很多個圖層疊加在一起的結果，而前端的工作結果html頁面，是把很多圖層上的效果，有機的用html組織起來的過程。
前端是把轉化後html交給下游服務端開發工程師，或叫後台開發，這個html里邊包括一些交互的js文件等。總的來說前端是一個承前啟後的崗位。
也有的公司把前端的責任放大，負責整個前台view層頁面的開發，這樣的好與壞在前面的文章中已經探討過就不一一細表了。
我們以前基本的流程是，領導或甲方提出需求，然後產品分析需求，並且根據需求畫出原型圖，然後根據原型圖出設計稿。
出完設計稿團隊評審，過後交與前端製作靜態頁面，然後靜態頁面，交與設計審核，過後交給開發人員，進行動態數據的添加。
添加完之後，發布測試環境，產品測試領導審核，成功後，直接發布產品環境。或進行版本迭代。
這是整個的一個設計，開發，部署的流程。
根據前面的，在補充一下，前面的所有流程中的靈魂是原始需求提出者，但人隨著客觀條件的變化，思維認識會有所不一致，
所以產生了文檔，文檔是貫穿整個流程的一個靈魂。
而產品是整個流程中文檔的編寫者，因為產品最能接觸最原始的需求，對需求的理解更深刻或專業，所以他會有一個文檔出來。
這個文檔是需要交付給設計，讓設計在設計過程中進行參考。
前端看的另外一個文檔。交互設計師出交互文檔，一般的公司沒有交互設計師那就是由產品來出的交互文檔。
有的交互不過於復雜，就沒有文檔，只是郵件。
有時候說，不要這個郵件行不行，那怕是最簡單的原始東西，沒有文件或郵件是不能做一個後期測試回溯的依據。
產品文檔表示頁面的流轉或數據的走向，交互文檔描述頁面復雜的交互或各個用戶表單與用戶發生的各種互動。
另外2個是，要架構師或項目經理出的需求文檔，需求文檔是對整個項目的歷史背景，系統開發軟硬體要求，或版本信息，等等。
另外一個是由服務端工程師提供的介面文檔，這里邊包括一些請求類型，傳參的數目與鍵名，還有服務端返回的參數名約定等等的，這些文檔是開發中的靈魂，也是以後測試回溯的標准或依據。