⑴ 目前業界主流的前端設備廠家有哪些
球機:艾立克、亞安、景陽、攝像槍機:三星電子、美電貝爾、景陽、索尼、三星光電光端機:諾龍、正有、英飛拓、微創、虹信、瑞斯康達DVR:海康威視、大華、大立DVS:海康威視、科達 謝謝您對電信產品的關注,祝您生活愉快。 如果以上信息沒有解決您的問題,也可登錄廣東電信手機商城(http://m.gd.189.cn),向在線客服求助,7X24小時在線喔!
⑵ 舉出多種公司的合作模式
公司合作首先要看公司的發展、定位已經公司雙方的實力,前期溝通,了解很重要,切不可盲目。一般公司之間合作有以下幾種常見模式:
1、資源互換:資源互換是一種雙方商定在一段時間內彼此相互交換現金的金融交易。
2、利益均分:利益均分是在一定的利益格局和體系下出現的利益體系相對和平共處、相對均勢的狀態。
3、股權轉讓:股權轉讓,是公司股東依法將自己的股東權益有償轉讓給他人,使他人取得股權的民事法律行為。
4、買斷合作:買斷,是一種市場經營行為。一般是指以貨幣形式,購買他人的勞動或勞動產品的,在一定區域或一定時期的專屬權、所有權、經營權。
5、保底加分成:保底分成保底分成的意思舉例:我與網站簽訂合同,千字100元,如果這月我更新十萬字,就是一萬塊。如果這個月這本書的銷售超過一萬塊,達到了兩萬,那麼我就可以拿到兩萬。如果低於一萬,只有五千,那麼我依然拿一萬。這就是保底分成。
(2)參股產品前端製造廠家擴展閱讀:
(一)平等合作模式
農業公司如果與獨立的合作社之間實力對等,誰都不能控制對方,就可以建立平等意義上的「戰略合作」,農業公司一般資金和技術雄厚,而且有成熟的銷售渠道和品牌;合作社控制規模化的種養殖農產品的產品源頭,在產業鏈前端具有壟斷能力。
雙方各有優勢且實力對等,就可以建立合約式的合作關系,雙方在一定的時間段內,進行一對一的合作模式,合作社按照一定的生產標准為公司提供農產品,公司保證按約定價格收購合作社的產品,雙方依據「合同」來約定各自權利義務。
(二)公司控制下合作模式
如果公司實力雄厚,並且牽頭成立了合作社,自己派人主導合作社的重大事項決策,建立起了公司完全控制下的「公司+合作社」模式。這種模式下,公司可能向合作社出資,並且成為合作社的核心成員之一。
這種做法對公司的好處有兩個,一是可以間接控制產品供應,用合作社來組織農民進行生產,免去了直接與農戶接觸的麻煩;二是可以享受一些政策上的傾斜和優惠,比如用地、用水、用電、稅收等方面的補貼和減免。
(三)相互參股式的合作模式
這種模式是公司與合作社進一步深化合作的結果,公司如果想要更加緊密地與合作社建立長期共贏關系,可以與合作社共同出資建立「合資體」,比如共同出資建立加工廠,建立銷售公司等。
由於雙方共同投資,所得收益就可以按股份分配,這樣合作社就獲得了除了生產環節之外,加工銷售環節的收益。另外,公司可以參股合作社,合作社也可以入股公司,相互持股的結果,就是公司與合作社建立起你中有我,我中有你的利益共同體。
⑶ 快閃記憶體概念股有哪些
深科技:長城開發的母公司長城科技將控股紐交所上市公司IOM,公司將持有其37%的股份,成為該公司的第一大股東。Iomega Corporation是美國紐約證交所上市公司,IOM公司是攜帶型存儲設備的知名供應商,其產品包括以Zip和REV為商標的磁碟驅動器和存儲匣,便攜、台式、迷你和網路硬碟驅動器、基於網路的NAS伺服器和以Iomega為商標的可重寫光碟機動器、迷你和微迷你USB快閃記憶體等。公司是全球主要的硬碟和內存條專業製造商。子公司深圳開發磁記錄公司(持股57%)硬碟盤基片目前的產銷量為全球第二位,佔全球硬碟盤基片的20%以上;參股10%深圳海量存儲設備公司,是專業生產硬碟磁頭前端產品生產商,為日立環球提供70%以上的硬碟磁頭產品;公司參股深圳易拓科技是全球第六大硬碟驅動器製造商,在硬碟驅動器領域擁有多項國際專利技術;公司為金士頓(Kingston)生產(代工)的內存條產品和U盤產品已經占其生產總額的20%和50%,公司與金士頓合作領域已經拓展到U盤、快閃記憶體卡等代工領域。
長電科技:長電科技擁有高密度系統級集成電路封裝測試sip技術平台製造的RF-SIM卡、MSD卡、MEMS等封裝產品已成功量產,並進入國際著名公司(如skyworks、vishay、ADI、仙童、晶炎科技、安森美等)的全球采購鏈;公司聯合中科院微電子所、中科院上海微系統與信息技術研究所、清華大學、復旦大學共同研發,以高容量快閃記憶體產品(MicroSD、USB、HD-SIM、LGA及BGA封裝智能模塊等)的產業化為導向IC國家工程實驗室。
朗科科技:朗科科技專門從事快閃記憶體和移動存儲生產銷售,其產品線覆蓋移動硬碟、固態硬碟、控制晶元、快閃記憶體模塊,公司是國內唯一擁有快閃記憶體檔發明專利的廠商,全球快閃記憶體檔及快閃記憶體應用領域產品與解決方案的領導者,形成優盤、優卡、優信通三大支柱產品,以「優盤」為商標的快閃記憶體檔是世界上首創的基於USB介面、採用快閃記憶體介質的新一代存儲產品。公司研發實力強大,擁有多項知識產權和專利,在移動存儲和無線數據領域居於全球領先地位。
⑷ 是攪局者還是顛覆者
攪局者還是顛覆者
2014-03-24 00:32
在公眾視野,造紙企業是相當模糊不清的,盡管來自這個行業的信息多數情況下與污染關聯;同樣,人們對造紙整個行業的關注度並不高,盡管這個行業與國計民生緊密相連。不過,有一種現象值得關註:整個造紙業已經高度市場化,民營企業成為這個行業的主要力量;一個區域經濟的強弱格局,往往也寫在這張紙上。因此,造紙與木材加工業要成為廣西第9個千億元產業的新聞或許就是某種註解。
正如鋼鐵、水泥的處境,造紙企業實際上已經遭遇行業的天花板,經歷成長期痛苦的整個行業,是要繼續上規模走擴張之路,還是開始真正的創新轉型?有業內專家向記者表示,傳統產業的創新之路非常很難,更何況造紙企業不僅有環境壓力、產能過剩的問題,更有產品同質化嚴重背後的激烈廝殺。
不過,就是在這樣一個悲觀氣氛蔓延的霧霾天,當記者來到濰坊山東世紀陽光紙業集團時,造紙工廠里出現印刷機的一幕令人頗感驚訝。董事長王東興說:"從此我們就是服務商了,這就是陽光概念包裝解決方案!"
記者注意到,來自德國的兩台大型"預印機"中的一台已安裝完畢正准備試機,第二台正在安裝調試,6月可投產。對於這個投資5億元人民幣的"預印中心",王東興是以死士之心來推動的。原因很簡單,因為在這個紙箱印刷項目的後面,從造紙到預印,從預印到包裝生產整個環節均被打通,同時誕生的還有一種全新的紙包裝商業模式。
那麼,從"賣紙"到"賣服務"算不算是傳統產業的轉型?造紙紙廠出現的"印刷包裝"生產線會不會引發一場行業革命?
賣紙的日子很難過
「造紙的同質化是非常嚴重的。」造紙行業的現狀無需贅言,王東興對記者說。
「再去擴大產能一定是找死,不能再干殺敵一千自損八百的蠢事。現在唯一的路子就是轉、調、創,企業要轉型、結構要調整、技術要創新。」王東興顯然不認為這是一個時髦的口號,他要在現有產品結構上延伸產業鏈。「不是普通的延長,是有技術含量、在商業模式上的創新是革命性的。」
王東興大學畢業後一直在造紙廠工作,從車間工人開始,做到晨鳴集團的副總經理,離開晨鳴時沒有帶走一個產品;自己獨立做企業時,主持研發生產的高檔塗布白面牛卡紙,填補了國內的空白,並成為「中國走向世界的第一張紙」。
「如果僅就規模而言,世紀陽光不算大塊頭。但是我們有自己的差異化產品,說實話企業正是憑著這樣的產品,才會在慘烈的市場競爭中活下來,成為白面塗布牛卡紙領軍企業。」面對今天的市場地位,王東興卻興奮不起來,原因是:從企業創設,一直就在走差異化發展的世紀陽光,最終還是經不住利潤下滑的慣性打壓。簡單地說,企業的毛利率空間越來越小。
盡管企業有全國首創產品專利,在全國產量最大、用於瓦楞紙箱的塗布白面牛卡紙,並且為青島啤酒、統一方便麵、娃哈哈等快銷品龍頭企業廣泛使用,然而就是這樣一個拳頭產品,其結局跟公司上市時的那個獨門產品一樣,最終都很難賺到錢了。
「創業時的紗管紙項目供不應求,利潤非常豐厚,一噸紙賺1000塊錢,真是賺錢。」王東興說,「有個產品我有20多個專利,那幾年日子是特別好過,最貴賣到5800元一噸,現在每噸賣3800元,有的廠家3100元也賣。什麼叫產能過剩?這就是。」
避開銅版紙、新聞紙、白卡紙等競爭激烈的大宗主流紙種,將企業產品定位於高檔包裝紙箱用紙。一直執行差異化戰略的世紀陽光,無論如何沒有料到,怎麼樣差異化,也擺脫不了被其他企業仿製的困境,王東興只能以產品創新來應對。
王東興很是感慨:「創出一個品種非常難,我們幾年前就吃的創新飯,現在模仿和跟風者都跟上來了。什麼是核心競爭力,就是對手難以模仿的能力,輕易模仿去了,也就沒有核心競爭力了。」
記者注意到,不只是包裝紙,整個造紙、印刷和包裝工業事實上面臨同樣的生存威脅和挑戰。其中,產能過剩、消化渠道受限是共性;同質化嚴重的表象後面,就是所有競爭者都有著相同的工藝和設備,生產一樣的產品、爭奪一樣的客戶和原料。有所不同的只能是營銷方式,殺手鐧都是價格。
結果只有一個:企業利潤越來越薄,虧損、破產、倒閉。
即便是業內大企業,價格戰更是常規武器,規模再大,也還是造紙產業鏈上的一個供應商。
「做供貨商的日子太被動,這樣的價格戰有什麼意思?再不創新就是死路一條。」王東興說。從2006年開始,他為從美國到德國,尋找行業里一種不一樣的發展路徑。
供貨商的苦日子過夠了,他要帶領世紀陽光找到一個全新的生存方式。
紙箱裡面沒有秘密
跑過國內外幾千家客戶,甚至蹲在人家門口守候。王東興目標很明確:在把包裝紙變成包裝箱的過程中,利潤到底藏在哪裡?
在德國,他得到了答案:在從造紙到包裝品的整個環節上、印刷是最賺錢的,利潤的秘密其實不在紙箱裡面,而是外面的印刷。利潤源看得到,如何變現卻還是與行業現狀聯系不起來。
原因很簡單,當前紙箱行業現狀與上游的造紙同病相憐。首先,這個行業企業數量眾多,但企業規模小且相當分散。全行業有40000家企業,其中規模最大的企業年銷售收入20億元,不及一個中型造紙廠;其次,是行業技術水平和生產效率低,工藝落後,標准不統一,資源浪費突出;關鍵是,紙箱生產企業既受制於客戶又受制於造紙廠,經濟效益腹背受壓,其生存艱難可想而知,幾乎每天都能聽到紙箱廠停業倒閉的消息。
與此同時,一批大型的快速消費品企業也不滿意,由於生產基地遍布全國各地,加之紙箱的供應半徑小,紙箱企業普遍規模小,供應能力、質量、標准很難保證用戶的需求,更不要說提供產品多樣化、個性化的訴求了。於是一些大的快銷品企業要疲於應對全國各地大大小小幾十個甚至幾百個紙箱供應商,這成為快銷品企業普遍頭痛的問題。
據此,王東興認為,紙箱生產企業之所以也沒有賺到錢,關鍵是其技術、模式和實力不具有優勢,無法形成為大客戶服務的能力。而作為造紙廠,世紀陽光恰恰具備原料、資金的優勢,再加上從國外先進的預印設備和技術,他需要的只是創造一個打通整個產業鏈的商業模式,通過對造紙、包裝兩個行業優勢資源的整合,就是一個具有顛覆性的、新的紙箱包裝商業模式,所謂創新就可憑此起步。
要做就做顛覆者
數年考察、反復論證之後,造紙廠出現的印刷生產線,在不少致力於不斷上規模的業內人士看來有點不務正業。因為,作為僅一條生產紙即投資十幾億、幾十億元的造紙廠來講,紙箱廠這種小行業是看不在眼裡的。然而,王東興卻對一個小小的紙箱做了5年多市場考察,他決意在這個「小產業」上下大功夫。
之所以把這個創新項目叫做「新概念包裝」,他就是要顛覆傳統模式,賦予紙箱生產一個全新的概念。首先,在上海成立了面向全球的「新概念包裝設計中心」,提供紙箱生產前端的功能設計和裝潢設計等增值服務;然後是設備和技術的引進創新以及以產業鏈聯盟為主要形式的資源整合,形成一個全新的紙箱生產新模式。他對商業模式的描述是:以「創意設計」為引領、以「預印及技術創新」為依託、以「流程整合再造」為手段、以「協作聯盟」為保障,為最終客戶提供從「造紙、創意設計、印刷、包裝、物流的一站式印刷包裝整體解決方案」。從而,實現從單純的包裝紙生產商到提供紙箱整體解決方案的服務商的戰略轉型。
「是的,我們要開始真正轉型。我們不做造紙行業價格戰的攪局者,我們要做紙包裝行業的一個顛覆者。」王東興在帶領記者參觀「預印機」時,已經滿口的印刷、包裝行業的專業詞彙。而他一直強調的是,全新的世紀陽光概念包裝商業模式將對行業帶來的變化和對終端用戶帶來的效益。
而中國輕工業信息中心副主任郭永新向本報記者表示:「概念包裝解決方案」是一個系統工程,是造紙印刷包裝產業鏈上的一個創新理念,可謂首開該領域全國先例。據此,山東世紀陽光紙業集團將實現從單純的包裝紙生產商到提供紙箱整體解決方案的服務商的戰略轉型。
該公司副總經理王長海介紹稱,項目計劃3年內全部建成。投入運營後,年可實現銷售收入50億元。目前,負責實施和運作概念解決方案的總部——上海彩虹概念包裝有限公司去年10月已在上海成立,公司設包裝創意設計中心、營銷中心、財務中心和位於山東濰坊的預印中心,負責協調服務遍布全國的30家參股的紙箱廠,並通過現代物流對預印產品和紙箱進行配送。
「這個創新模式具有共贏的設計考慮,我們不能只為了自己,我們不但要為客戶創造價值,降低成本,還要給參與合作的紙箱廠增加收入,實現三方共贏,使整個產業成為一個共贏的生態鏈,這是我對項目充滿信心的根本所在。」
⑸ 消費是否比存錢更有利於支援國家建設
消費資本化理論——訪我國著名經濟學家陳瑜先生
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光明網訊(記者 任生心)目前,世界各國經濟運行正處於通貨和消費緊縮時期,其對經濟發展所帶來的影響是顯而易見的,我國作為世界人口大國所受到的影響則尤為突出。因此,擴大內需、刺激消費成了世界各國普遍關注的問題。
自改革開放以來,我國逐步推行的股份制和市場經濟體制所釋放出的生產力隨著生
產能力的普遍過剩,其邊際效應也在迅速遞減, 雖然不斷深化的經濟改革會繼續推動中國的經濟增長,但從更深層次來說,作為一個13億人口大國,作為一個發展中國家,要想短時間內追趕發達國家,實現中華民族的偉大復興,在經濟理論和文化建設上沒有一種突破性的創新是不可能的。在經濟理論界沉悶了多年之後,著名經濟學家陳瑜教授近期提出的「消費資本化」理論為通貨緊縮這個世界難題給出來一條全新的解決之道。
什麼是「消費資本化」?它是如何解決通貨緊縮難題的?它的創新價值在哪裡?它對解決當今中國所面臨的各種經濟社會問題的意義是什麼,帶者這些問題,我們采訪了陳瑜教授。
問:什麼是「消費資本化理論」?
答:消費資本化理論的核心內容,是將消費向生產領域延伸,當消費者購買企業的產品時,生產廠家和商業企業應把消費者對本企業產品的采購視同是對本企業的投資,並按一定的時間間隔,把企業利潤的一定比例返給消費者。此時,消費者的購買行為,已不再是單純的消費,他的消費行為同時變成了一種儲蓄行為和參與企業生產的投資行為。於是消費者同時又是投資者,消費轉化為資本。
這實際上,是把消費者從產品鏈的末端以投資者的身份提升到前端,使消費者在購買產品時,既能分享企業成長的成果,同時也為企業發展注入新的動力,使消費和投資有機結合。從而使買賣雙方在這種條件下合二為一,成為一體,完成消費轉化為資本的過程。這樣,消費作為一種資本,它同貨幣資本、知識資本一樣,成為企業和地方經濟發展的直接動力。
問:您的「消費資本化理論」與早期諾貝爾經濟學獎得主哈耶克(Friedrich A.Hayek)的「消費者主權理」論有何區別?
答:「消費資本化理論」與哈耶克的「消費者主權理論」(Consumer Paramountcy Theory)不同。 「消費者主權」(Consumer Paramountcy)最早見於現代經濟學之父亞當?斯密的《國富論》中,所謂「消費者主權」理論,是詮釋市場上消費者和生產者關系的一個概念,即消費者根據自己的意願和偏好到市場上選購所需的商品,這樣就把消費者的意願和偏好通過市場傳達給了生產者,於是所有生產者聽從消費者的意見安排生產,提供消費者所需的商品。這就是說生產什麼、生產多少,最終取決於消費者的意願和偏好。消費者主權可以用一個比喻來說明,消費者在市場上每花一元貨幣就等於一張選票,消費者喜歡某種商品,願意花錢去買它,就等於向這一商品的生產者投了一票。生產者只有使自己的商品適合消費者的需要,消費者才會投他的票,也就是願意購買他的商品,否則商品就會滯銷、生產者就會虧本。各個生產者就是通過消費者在市場上「投貨幣票」,了解到社會的消費趨勢和消費者的動向,從而以此為根據,安排勞動力和生產資料,改進技術、降低成本,增加品類,以滿足消費者的要求,從而最終達到利潤最大化的目的。
「消費資本化理論」與「消費者主權理論」一脈相承,但又突破了古典和新古典經濟學的園囿以及哈耶克理論的局限,是通貨和消費緊縮時代理論上的創新和發展。消費者主權理論僅闡明了消費者的重要性,僅解決了「是什麼」的問題,沒有解決「怎麼辦」的問題,即沒有探討生產者應在「消費者主權」的前提下,如何獲得消費者支持;此外,在理論模型上,消費者主權理論認為生產者和消費者是對立的,消費者的主權對應的是生產者的服從,它沒有認識到生產者與消費者可以在一定的機制下有機結合,在市場上實現消費的資本化。而消費資本化理論主要針對的問題是在新經濟的條件下,如何實現生產者與消費者的有機結合,通過構建各種類型的市場制度,使生產和消費從對立走向統一,在使消費者的主權得到最大化滿足的同時,通過消費的資本化,實現企業利潤在更高層面上的最大化。就是說「消費資本化理論」將使企業、消費者、及整個社會的利益最大化,實現生產者、經營者、消費者和全社會的共贏。
問: 「消費資本化理論」如何在實踐當中應用?它會帶來哪些經濟和社會效應?
答:「消費資本化理論」有很強的實踐應用價值和多種實現形式,比如消費者投資、消費者參股、消費者期權消費者選擇權等等。消費資本化理論在實踐中應用的最基本的形式是「消費者投資」,即生產者將單位銷售收入的一定比例注入為消費者在本企業開設的個人投資賬戶,然後根據企業的盈利狀況,將個人投資賬戶的累計額和企業利潤的一定比例按一定的時間間隔分期返還給消費者,使消費者參與企業投資、分享企業發展成果,從而達到吸引消費者,實現消費資本化的目的。消費者的購買行為,已經不再是單純地為了獲取商品從而滿足偏好,他的消費行為同時變成了一種儲蓄行為和參與企業生產的投資行為,這就可以在一定程度上消除買賣雙方的對立,化解消費者和生產者之間的根本矛盾。
一個企業即使是採用「消費者投資」這種最基本的消費資本化形式後,企業也可以獲得如下的預期效應:
第一、規模經濟效應。消費資本化可以為企業帶來范圍經濟效應和地域經濟效應,這是規模經濟最重要的兩個組成部分。消費資本化同迄今為止的所有企業經營理念和銷售方式不同,具有強烈的新鮮感和魅力,它對廣大消費者的心理會產生很大的影響——積極參與嘗試的心理和親和力以及願意長期合作的巨大的吸引力和凝聚力——追趕時代潮流的消費者的眼光在新聞媒體的引導下將凝聚在最初嘗試消費資本化的企業和產品上。企業將因此被賦予尊重消費者主權、關心消費者利益的形象,而受到消費者的歡迎,一個地方性的企業的知名度可以藉此迅速擴展到全國范圍,同時被更多的行業所熟知,有利於企業經營的產品范圍和地域范圍的擴張,規模經濟效應將非常明顯。
第二、消費聚攏效應。當企業通過消費資本化將消費者作為本企業一位投資人和成員時,消費者也從另一端做著同樣的思考,因為消費資本化過程可以使消費者從企業長期獲益,分享企業的發展成果,消費者已經不再是單純的消費者,親和力將使消費者聚攏到這樣的企業周圍,並對企業的經營和發展保持長期的關注。若以此為基礎,企業再通過優質的產品、細致周到的服務將更多的消費者吸引過來,在消費者心目中奠定信譽良好、親和力強的企業形象,並逐步加強互動聯系,通過完整的信息流通渠道,用誠意和周到的服務來培養消費者忠誠度,企業的發展將得到消費聚攏效應的大力推動。
第三、資本沉澱效應。企業的發展離不開資本,或者說在短期內,資本是企業發展最重要的決定因素。而消費資本化的一個重要功能就是為企業創造出一個可以是十分龐大資本存量。以「消費者投資」這種最基本的消費資本化形式為例,當企業將消費者購買產品的消費額的一定比例(等於銷售凈收入)以記賬形式記入消費者在本企業的個人投資賬戶(實際資金已經投入到企業的再生產之中),在一段時間之後(比如1年),企業才開始按賬戶余額和企業盈利情況按比例以資金或產品的形式分期返還給消費者,企業的收和支之間存在一個時間差,這就使得企業完全可以靠後加入的消費者的投入來支付先加入的消費者應當獲得的回報,企業自始至終都保留了一個資本存量,而隨著消費規模的擴大,這個沉澱下來的資本存量將以算數或幾何基數遞增,企業的發展因此而得到了另一個渠道的資金支持。
第四、社會資本效應。社會資本是個人擁有的、表現為社會結構資源的資本財產,盡管「社會資本」作為一種不同於經濟學和人口學定義的資本概念在1977年的有關文獻中才出現,但在經濟學界和社會學界卻有著廣泛而深遠的影響。社會資本理論的特點是從人際網而不是從技術網角度解讀信息化。它們由構成社會結構的要素組成,主要存在於人際關系和社會結構之中,並為結構內部的個人行動提供便利;社會資本的擁有者可以是個人、群體、組織、社區、企業等,企業社會資本是指企業通過縱向聯系、橫向聯系和社會聯系攝取稀缺資源的能力,一個企業社會資本量的大小,受經濟結構和企業家能動性兩大要素影響;社會資本對企業的經營能力和經濟效益有直接的提升作用。消費資本化理論應用於實踐可以豐富企業的社會資本量,整合市場資源,形成以企業為核心、由消費者推動的強勢市場。
第五、市場壓力效應。消費資本化使企業在獲得貨幣資本和社會資本等市場動力的同時,也受到更多的具有建設性的市場壓力,消費者對企業的投資和對企業生產銷售的淺層參與也有利於提高企業的質量管理意識、有利於更大范圍、更加深入地收集和處理市場需求信息、在這種市場壓力下,企業最終會在提高產品質量和降低生產成本方面,甚至在產權改革、現代企業制度建設方面發生根本性的變革。
以上僅是對消費資本化理論最基本形式即消費者投資的效應分析,更高層次的消費資本化形式則對應著更廣泛、深遠的社會、經濟、政治和文化效應。
問:您的「消費資本化理論」是如何構建的,它對當今中國經濟和社會的運行有哪些重大意義和指導作用?
答:「消費資本化理論」既是我在理論研究逐步深化過程中涌現的新的理論見解,也是我觀察到的世界經濟實踐所必然要遵循的趨勢。
我在對最近二百年的市場經濟進行檢索分析時發現,在第一個一百年,世界各地大都是單一地依靠貨幣資本來擴展和發展經濟。當進入最近一百年的時候,在發達的市場經濟國家,人們逐漸意識到還有另外一種資本在推動經濟發展,這就是後來在二十世紀八十年代逐漸明晰起來的知識資本。隨著經濟的不斷發展和理論研究的不斷深入,在二十世紀末和二十一世紀初,人們又逐漸意識到還有一種巨大的資本存量即消費資本也是推動國家、地區和企業經濟發展的直接動力,因為消費者才是市場競爭最終的決定性力量,他們既是市場的主人,又是給企業注入新的資本動力的源泉。因此誰能贏得最多的消費者,誰就能擁有最大的市場和巨額的資本注入,消費資本由此而生,「消費資本化理論」的構建也以此為基礎。
「消費資本化理論」對我國經濟社會運行的重大意義和指導作用在於:
一、有利於國家經濟發展提速,加快縮短我國同發達國家的經濟差距。
我認為,完整的市場經濟應該包括三種資本即貨幣資本、知識資本、消費資本。幾個世紀以來,貨幣資本一枝獨秀,貨幣資本得到高度重視,但知識資本和消費資本長期處在被淡化、被冷漠的狀態,二者的權益沒有得到保障,長期處在消極狀態。
當一個國家、一個地區只有一種貨幣資本推動時,發展後勁是不足的,發展也是緩慢的,這可以從美國、日本正反兩方面的例子看到。上世紀後期,人們開始看到了知識的動力,比如美國,在柯林頓時期就建立了知識經濟委員會,充分重視知識資本的作用,保障知識資本所有者的權益,而同期日本忽視知識資本的作用,依然採取傳統的做法,興建了3000多個企業,因此近10年期間,經濟滑坡,產業沒有升級。
總結美國日本的經驗教訓,就可以找到我們國家的發展坐標和定位。今天,世界各國都在不遺餘力地尋找擴大需求、刺激消費的對策時,如果我們把知識資本和消費資本也重視和充分利用起來,按照消費資本導向、知識資本創新、貨幣資本推動的模式,必將會使我國經濟大大提速,縮短與發達國家的差距。
二、有利於啟動民間資本。
應用消費資本可以使國家總資本翻番,貨幣資本短缺的情況可以得到緩解。當前,一邊是消費緊縮,一邊是我國居民的儲蓄總額已超過10萬億元人民幣,為了刺激百姓花錢,決策者們出台教育產業化、降息、繳稅等等政策都無功而返,相反,百姓把錢包捂得更緊了。為什麼?都沒有保障消費者的利益。因此必須用科學的方法來調動老百姓的積極性,即將他們的消費視為投資,視為儲蓄,消費資本化理論將人人都視為資本的所有者,而不是誰有錢就重視誰,使平民百姓既能分享消費帶來的利益,也能成為國家改革發展的參與者和建設者。
三、有利於凈化市場秩序。
長期以來,假冒偽劣充斥市場,打折削價惡性競爭等的違法違規的現象已從根本上失去了消費者是信任,擾亂了消費者的正常生活和企業正當的生產經營,一方面是法律法規的不健全,另一方面也是由於企業至今尚未找到一條真正的有效的可持續發展的營銷方式,而這背後更深層次的原因是在經濟轉型期,缺乏創新的經濟理論支撐。一個觀念改變一個世界,當前經濟學理論研究的滯後,已經成為抑制中國經濟繼續增長的瓶頸。而應用「消費資本化理論」則可以以法律、合同等契約的形式保障消費者的權益來吸引和培育消費者,使優秀企業獲得資金、使市場獲得長足發展,以此促進市場健康發展。
四、有利於「三農」問題的解決。
沒有農村的小康,就不會有全國的小康。沒有農村的現代化,就不會有全國的現代化。
諾貝爾經濟學獎獲得者舒爾茨曾有一句話,他說世界大多數是貧困人口,如果你懂得了窮人的經濟學,那麼你就會懂得經濟學當中許多重要的原理。世界大多數貧窮人當中,又主要是以農業為生計的。如果你懂得了農業,那你就真正懂得了窮人的經濟學……
「窮人經濟學」告訴我們,大部分農民主要依靠農業為生,解決好農業的問題,就解決了脫貧的問題,消除了貧困,也才有利於全面建設小康社會。如果農民富裕不了,全國的小康社會也就實現不了。「窮人」是消費潛力最大的群體,很多企業不願意傾聽「窮人的聲音」,往往遺忘和漠視「窮人的需求」。「窮人經濟學」要求我們進一步關注民生,服務「三農」,造福百姓。「消費資本化理論」 就是建立在最廣大的農民、城市平民的民生基礎上的理論,是我們中國自己的「窮人經濟學」理論。
建國幾十年來,我國農業一直在支持城市支持工業,農民的權益和利益長期被漠視被剝奪,現在中央提出工業要反哺農業,思路完全正確,但具體怎麼做?怎麼反哺?怎麼認識農民?
「消費資本化理論」認為,9億中國農民是消費資本的巨大載體,不是官員、政策、城市恩賜的對象,中國共產黨作為工人、農民的領袖,就是要動員、引導、組織人民自己起來開創幸福生活。要解決「三農」問題,首先要對農民真正尊重起來,尊重他們的權益、智慧、作用。農民自己最知道自己要什麼,最知道該怎麼辦!世界新經濟研究院正在與一些縣市聯合籌建農業矽谷實驗區,在這個實驗區里,將探索新的農業生產方式,農民將成為各個經濟聯合體的股東,這有可能成為解決中國「三農」問題的鑰匙。其實中央的決策也需要全國人民的智慧——惟有誠心誠意關注「窮人經濟學」,市場經濟才會更加健康、和諧,才會盡早實現社會主義和諧社會。
以上是「消費資本化理論」對中國經濟的現實作用和意義,它所對應的更廣泛、更深遠的社會、政治和文化的效應和潛能將需更深入探討。
自我國改革開放以來,經濟學從冷門變成顯學,但二十多年來,我們大多借用發達國家現成的經濟理論來指導經濟運行,而自身的理論創新卻倍感缺乏。今天,我國市場經濟制度已確立,WTO也已加入,全球化就在家門口,那麼適合我們自己的國情的,具有引領未來作用的經濟學理論在哪裡?作為一個具有13億人口的、有5000年文明史的發展中的大國,要實現民族的振興,需要有來源於我們自身的嚴肅的、莊重的、正統的經濟學理論原創,作為經濟學人,我們的研究必須紮根於中國自身的現實。
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⑹ 華為成功秘密真的是企業文化么
當然不全是的,只能是成功因素之一。為您轉載以下資料供您參考。
(文章來自《百草園信息港》)
1、偉大的任正非
任正非作為成長於20世紀80年代而後繼而成為中國最有出息的企業家,遭遇中國社會的數次大變革,始終在經濟和政治的縫隙動盪間游刃有餘,終鑄大業。他極具才學韜略,精力旺盛,見識過人。他駕馭華為19年,時而銜枚疾進,時而蓄勢待發,國內獨步江湖,國外與「狼」共舞。華為成功很大程度在於任正非對中國社會特殊時期的領悟力、人際關系、眼光和某些個性特質。
任正非很多名篇佳作諸如《華為的冬天》被許多企業(尤其IT界)作為企業管理的範本。任正非勵精圖治十多年,把華為建成中國IT界的標桿企業,與國際著名企業一樣成為眾多名牌大學學子擇業的首選企業之一。
2、國家大力扶持
華為成功離不開國家扶持。華為總裁任正非曾感慨地說過:「華為一誕生就在自家門口碰上了國際競爭,競爭對手是擁有數百億美元資產的世界著名公司。要是沒有國家的政策保護和扶持,華為是很容易被摧毀的。」1995年國家陸續出台了一系列扶持民族通訊產業發展的政策。國家在政策上一直向本土企業大大傾斜。一個注冊資金只有2.4萬元的民間企業,若沒有國家扶持在短短10幾年間單靠自己一點一滴慢慢積累能取得如此成就是不可能的。
國家在重大產業走向國際的進程上,要通過國家的戰略安排,使重要跨國公司有效地為國家戰略產業承擔起國家與國家之間的抗衡、較量、博弈、協作的職能。通訊行業屬於國家戰略性產業,華為應運而生。世界上沒有一個國家不通過自己國家的公司(包括愛立信、諾基亞等)走出去實施國家戰略的。
華為能夠走到今天正是得益於政府的扶持。1995年,當華為因試圖擴大生產規模而遇到資金瓶頸時,國家領導人適時到訪,讓之前一直困擾華為的銀行貸款問題迎刃而解,地方政府的支持力度也隨之加強。1996年6月1日,時任國務院副總理朱基視察華為,明確表示希望國產交換機打入國際市場,並允諾由政府提供買方信貸。在發展最為關鍵的時期,政府的再次出手相助對於希望擺脫國內市場束縛、意欲進軍國際市場的華為來講,無疑是最大的鼓勵與幫助。之後任正非又通過隨國家領導人出訪,讓華為走出國門,在俄羅斯、埃及等國家打開了市場。
3、抓住機遇
華為成功是特殊歷史機遇所造就。華為幸運遇上改革開放的大潮、遇上中華民族千載難逢的發展機遇。任正非亦承認,華為過去的成功,機遇的成份更多,他曾經說:「華為成長在全球信息產業發展最快的時期,特別是中國正從一個落後網改造成為世界級先進網。華為像一片樹葉,有幸掉到了這個潮流的大船上,是躺在大船上隨波逐流到今天的。」因此,華為的成功應該是機遇大於其素質與本領。
4、卓越的戰略思想
戰略管理大師邁克爾·波特認為,戰略的本質是抉擇、權衡和各適其位。打個比方來說,戰略好比是製作一部電影,每部電影都要有一種情境,通過這種情境讓觀眾在電影結束時體驗到某種結果。戰略思想與此非常相似,因為它要求能首先展望到企業所要達到的理想結果,然後集中怎樣實現既定目標,再反過來考慮該如何一步步去努力實現。
5、獨特的經營機制
華為探索了一套適合自身發展的企業經營機制,包括利益驅動機制、權力驅動機制、成就驅動機制、理想追求與價值驅動機制。公司的價值評價體系和價值分配製度是華為之所成功的關鍵所在,也是華為管理中最具特色之處。其主要內容和特點是:勞動、知識、企業家和資本創造公司的全部價值;公司的成就,以及全體員工的士氣和公司的歸屬意識是價值評價的標准;才能、責任、貢獻、工作態度與風險承諾是價值分配的依據;組織權力和經濟利益是價值分配的對象;機會、職權、工資、獎金、股權、紅利、福利以及其他人事待遇是價值分配的形式。把知識轉化為資本,知本主義實現制度是華為的創新。其表現在股權和股金的分配上,股權的分配不是按資本分配,而是按知本分配,即將知識回報的一部分轉化為股權,然後通過知本股權獲得收益。
華為經營機制獨特另一方面乃是華為模式不可復制或難以復制。應該承認,到目前為止,華為的全球化戰略是比較成功的,無論是市場開拓還是自主研發,華為都實現階段性的全球化目標。不過,我們也應該清晰看到,華為發展起來的初始條件是無法輕易獲得的,特別是發展初期幸運地遇到國內通訊市場的大規模建設,為其積累起來足夠的經驗、資本及研發體系,形成重要的發展基礎。總之,華為的發展是自身清晰的戰略選擇與不可或缺的特殊歷史機遇所共同造就的。如今,全球化競爭早已充分展開,國內企業已很難在國內市場保護的情況下取得原始資本與技術的積累,很多企業從一開始就必須面對全球化競爭來構建自身競爭力。因此,華為的發展路徑與模式難以復制。
6、人才戰略
高素質的人才是高科技企業得以發展的保證。華為認為,人才是資本,而且是比金錢更重要的資本,因而不遺餘力地廣攬高素質、開拓型、敬業型人才,並創造一種吸引人才、留住人才、用好人才的機制。目前,1000O多員工中,85%以上是大學本科學歷;高薪聘用技術研究及開發人才400O多人,其中博士後、博士、碩士等高級研究人才佔7O%。華為強調人力資本增值目標優先於財務資本增值目標。公司不僅建立在自由僱傭制基礎上的人力資源管理體制,而且引入競爭和選擇機制,在內部建立勞動力市場,促進內部人才的合理流動。在人才流動上,華為強調高中級幹部強制輪換,以培養和提高他們能擔當重任的綜合素質;對低級職員則提供自然流動,愛一行干一行,在崗位上做實,成為某一方面的管理或技術專家。華為每月平均有2OO多人換崗,每個人都可以選擇或競聘自己適合的崗位和職位。
華為人才戰略不問出身、唯才是舉。李一男的傳奇經歷折射出華為的人才戰略。李一男15歲考入華中理工大學少年班,21歲進入華為,兩天時間升任工程師,半個月升任主任工程師,半年升任中央研究部副總經理,兩年被提拔為華為公司總工程師與中央研究部總裁,27歲坐上華為公司的副總裁寶座,之後迅速升任「華為技術」副董事長,是任正非最為得力的助手,也是當時呼聲最高的華為接班人。2000年底,李一男帶著從華為拿到的價值1000萬元的設備北上京城,創立北京港灣網路有限公司,以華為企業網產品高級分銷商的身份開始獨闖江湖。李一男從華為率眾出走,糾集華為頂級人才,並處處以華為為對手,讓任正非憤怒。本來任正非鼓勵員工出去創業是眾所周知的事情,只是這種方式又另當別論。華為與港灣徹底交惡的導火索,是2002年對香港一運營商業務的爭奪。此事,港灣在獲得代理商的支持下,直接在檯面上與華為競爭,引爆華為、港灣之戰。此後,華為開始對港灣痛下殺手。成立專門的項目組大肆從港灣挖產品、項目、人員。這個項目組當時在華為被戲稱為『打港辦』。就是為了全面打擊港灣的業務。2006年6月,華為正式收購港灣,至此,華為與港灣多年恩怨終了結。華為收購了港灣,包括各大產品線、知識產權、庫存產品、港灣的絕大部分人員等。李一男是同年9月11日回到華為,職務是副總裁兼首席電信科學家,主要負責戰略與市場部門。
7、科技領先
華為創業伊始,就以國際先進水平為目標,力求領先於世界。他們立足於當代計算機與集成電路的高新技術,大膽創新,取得一系列突破。每年投入銷售額10%的資金用於科研開發,裝備大量精良的開發設備和測試儀器,並與國內外一些著名大學、研究開發機構和重點實驗室建立了長期廣泛合作與交流,與國際上知名公司和供應商建立了良好穩定的夥伴關系。科技領先,使華為躋身於世界少數幾家能夠提供CAC08-STP數字程式控制交換機設備的巨頭行列;在移動智能網、STP、移動關口局、GPRS等核心網路方面形成領先的優勢。
8、營銷鐵軍
華為是中國IT業界的奇跡,其發展速度令人咂舌,而更讓人稱道的是它的營銷人員。華為的營銷人員數量之多、素質之高、分布之廣、收入之高都是中國企業史上前所未有的。華為的銷售隊伍數量高達6000餘人,佔全部華為員工的33%。他們大部分是國內名牌大學的畢業生,都是經過華為的魔鬼訓練之後投入到市場第一線。華為營銷人員的薪水是誘人的,但這些人一線市場壽命一般只有3年。
華為的老闆任正非如是說:「華為的產品也許不是最好的,但那又怎麼樣?什麼是核心競爭力?選擇我而沒有選擇你就是核心競爭力」。在華為,市場就是核心競爭力,而市場是前線沖鋒陷陣的戰士爭奪過來的。在本土,華為用三流的技術賣出一流的市場,並且華為鐵騎跨過亞非歐,把戰火燒到太平洋彼岸的美國。技術不是華為公司的核心競爭力,華為的核心競爭力是營銷,而華為營銷的核心的就是華為營銷鐵軍。
華為的成功主要依賴其在營銷方面的優勢,而華為營銷優勢的首當其沖就是華為營銷隊伍的優勢。華為的營銷鐵軍是如何鍛造出來的呢?華為打造自己的營銷鐵軍主要有五招:第一招:塑造「狼性」與「做實」企業文化;第二招,選擇良才;第三招,魔鬼培訓;第四招,制度化用人;第五招,有效激勵。
「狼性」與做實的企業文化是華為之所以為華為的根本。華為的「狼性」不是天生的。現代社會把員工的團隊合作精神的問題留給企業,企業只有解決好了才能獲得生存、發展的機會。華為對狼性的執著是外人難以理解的。
物質和精神上的激勵保證華為的營銷團隊永遠活力充沛,在戰場上充滿戰鬥力。從培養「狼性」到維護「狼性」,從「講到」企業文化到「做實」企業文化,華為營銷人員用自身的發展經歷證實「狼性」與「做實」的難得。華為的營銷團隊建設為中國本土高瞻遠矚企業樹立一個可以學習和借鑒的典範。華為告訴我們,要成功打造營銷鐵軍就得要讓營銷團隊充滿「狼性」,而且,也告訴中國的本土企業「狼性」的培養是可能的,但是這個過程是非常艱巨的。成功沒有捷徑,從招聘人才,到培訓人才,再到使用人才,最後激勵人才每一個環節都需要企業付出心血。
沒有專業的招聘,沒有系統的培訓,華為將無法塑造自己的銷售鐵軍;沒有辦法讓整個銷售隊伍統一思想,沒有完善制度,華為對銷售團隊的管理將「無法可依」;不嚴格考核,華為的制度將沒有任何的意義;沒有公平、有效且完善的激勵制度,企業的銷售團隊將象死水一樣毫無動力!
9、優秀的企業文化
華為基本法說得好:資源是會枯竭的,惟有文化才會生生不息。華為的企業家以其特有的遠見卓識,從華為誕生的那一天起就注意精心培育華為企業文化,並自覺地將這種獨具特色的文化注入企業的經營管理活動之中,從而產生巨大的文化管理效能。文化與管理的關系猶如土壤與莊稼的關系,正如任正非提出的:「文化是為華為公司的發展提供土壤,文化的使命是使土壤更肥沃、更疏鬆,管理是種莊稼,其使命是多打糧食」。
一支軍隊假設沒有靈魂,這個軍隊將可能在瞬間分崩離析;而一個有靈魂的軍隊,那麼即使遇到一時的困難,這個軍團也可能重新組建起來,重新在戰場上揚威,對於企業的團隊建設來說也是如此。企業文化即企業靈魂。在中國,能真正理解企業文化和實施企業文化戰略的企業並不多,而華為就是其中之一。企業文化是企業發展的軟環境。華為的企業文化體現了「華為精神」。企業文化是華為之所以為華為的一個不可缺少的東西。華為的企業文化可以用這樣的幾個詞語來概括:團結,奉獻,學習,創新,獲益與公平。華為的企業文化還有一個特點就是:做實。企業文化在華為不單單是口號,而且是實際的行動。
「狼性」與做實的企業文化是華為之所以為華為的根本。
華為非常崇尚「狼」,而狼有三種特性:其一,有良好的嗅覺;其二,反應敏捷;其三,發現獵物集體攻擊。華為認為狼是企業學習的榜樣,要向狼學習「狼性」,狼性永遠不會過時。
「勝則舉杯相慶,敗則拚死相救」是華為狼性的體現。在華為,對這種狼性的訓練是無時無刻不存在的,一向低調的華為時時刻刻把內部員工的神經綳緊。從《華為的冬天》到《華為的紅旗還能打多久?》無不流露出華為的憂患意識,而對未來的擔憂就要求團隊團結,不能丟失狼性。華為人認為只有這樣,華為才能找到冬天的棉襖。
兇悍的「狼性文化」無疑是華為文化的一個典型縮影。任正非早年一直提倡「狼性文化」:敏銳、好鬥、奮不顧身、團隊精神。在企業內部,任正非用軍事化的「鐵腕」,來治理企業,包括超強的勞動強度、嚴厲的管理制度、殘酷無情的內部優勝劣汰機制等。隨著國內通訊市場飽和、華為的不斷壯大和國際化,華為實施「狼性文化」的環境已經改變。企業發展到一定規模,尤其要以更加開放的心態走向國際市場的時候,過度的凝聚力反而會阻礙國際化的實施。華為長期以來的企業文化建設,在推動華為迅猛發展的同時,反過來阻礙公司的發展。而要真正成為一個國際化的大公司,首先要有一種兼容並包的大企業文化,也就是不同於「土狼」的「大象」文化。能夠認識到以文化為動力源泉,這樣企業才能把握市場經濟的脈搏,與時俱進,開拓創新,揚長避短,乘勢發展。
10、國際戰略
中國企業並不缺少國際化的戰略,缺少的是對國際化戰略的執著。
一般公司考慮的是中國區域,而華為考慮的是全球。經過幾年的探索後華為發現,即使在發展中國家市場,品牌建立的過程也相當漫長,如果在歐美等發達國家市場,建立自有品牌的難度和投入更大。於是,華為考慮以自有品牌與貼牌生產並行的方式拓展海外銷售市場。1998年開始,華為與許多國際著名通信企業洽談貼牌生產合作,如摩托羅拉、朗訊等,談判要麼沒有結果,要麼合作不甚理想。此時擺在華為面前的是,要麼放棄全球化經營,坐等國內市場業務萎縮;要麼,選擇一條最為艱難的獨立自主的全球化發展戰略。最終,任正非選擇後者。
華為的國際化是在「屢戰屢敗」、「屢敗屢戰」中培養出來的,不是將之完全交付給國外代理商或合作夥伴,這樣的國際化策略見效慢,但投入分階段,總體來說風險較小。像TCL通過並購知名品牌進入國際市場的方式,可以產生一時的轟動效應,但由於企業現有的國際經營水平較低,完成整合的難度大,風險自然大。在國際市場上華為的進入也基本遵循低端進入的策略,在低端市場上迫使國際巨頭無利可圖,願意「主動"退出,而華為由於其成本優勢則可盡早在國際市場上盈利,完成其持續投入,在國內市場處於低迷時,在國際市場上獲得新的增長點。這一點也不同於海爾先難後易的戰略。因為電信行業的產業鏈較復雜,管制嚴,技術壁壘高,不同於家電行業,若開始選擇最難的市場無異於「自殺」。選擇適合電信業的國際化路徑是華為成功的又一原因。
從一個產品跟隨者、模仿者,到技術與市場的全面創新者,華為的蛻變得益於全球經營所帶來的廣闊視野。作為國內為數不多能夠與全球性產業巨頭在主流產品領域競爭的中國企業,華為10多年來在通訊產業所取得的成敗得失值得我們認真研究與分析。一方面,華為為何能夠在競爭強度較大的通訊行業站穩腳跟並取得發展;另一方面,華為如何做到全球范圍內整合資源,提升研發能力。
在國際化過程中,華為公司應該稱得上是比較扎實和富有成效的。華為在國際與國內先後建立諸多研究所:美國矽谷研究所、美國達拉斯研究所、瑞典研究所、印度研究所、俄羅斯研究所等海外機構,華為技術(總部深圳)、北京研究所、上海研究所、西安研究所、成都研究所、杭州研究所、南京研究所等研究機構。華為不斷站在全球競爭的角度去思考自身的全球化策略,不斷地在發展中尋求並保持發展的主動性。
華為實行全方位的國際化。華為在全球市場進行艱苦的開拓和攻城拔寨。華為管理層認為,企業的全球化經營是一個系統工程,不僅僅是市場,製造、研發、人才等方面的全球化,特別是管理與資本的全球化才是華為實現全球化經營的核心價值。
華為確實在國際化上碩果累累。到2004年底,海外市場取得全面突破,全球拓展100多個國家和地區,其中產品進入70
多個國家,不僅有在發展中國家,而且還包含美國、日本、韓國、新加坡、巴西以及法國、德國、英國、西班牙、葡萄牙等12個西方發達國家。獲得「亞洲最佳通信設備供應商」稱號。華為CDMA2000產品已經進入40個國家52個運營商,2004年海外銷售超過4億美金。華為在全球建立8個地區部、55個代表處及技術服務中心,銷售及服務網路遍及全球,服務300多個運營商,其中包括世界電信運營商50強中的22家。在人力資源上,華為現有員工24000多人,其中外籍員工3400多人。2005年,華為的海外市場收入首次超過國內,截止到2006年,華為年銷售收入達到656億元人民幣(摺合84.5億美元),海外銷售額所佔比例突破65%。
11、技術創新
華為的成功首先來自於技術創新。大家知道,企業國際競爭力雖然來源於兩個方面,一個是成本優勢,另一個是技術優勢,但對企業的國際競爭力來說,最終是靠技術優勢,不變的是技術優勢。華為正是認識到這一點,因而將核心技術創新當作企業的生命線。在目前我國不少民企因為成本優勢開始喪失而大為苦惱的時候,華為卻已經成為中國出口自主品牌的高技術企業,
為什麼華為能在技術創新上成功?關鍵是華為形成一整套科學而可行的自我技術創新戰略。華為將技術創新作為決定企業生死存亡的生命線,具有根植於心靈深處的「技術救國論」。並科學地選擇技術創新的切入點,形成以核心技術為創新中心的技術創新路線。因為華為所從事的是高新技術產業,因而華為一直把自己的技術創新的切入點,放在核心技術的創新上,例如華為明白在WCDMA產品的國際競爭力上,如果沒有自己的核心技術就會受制於人,因而冒著很大的風險啟動自己的ASIC項目,並成功地實現技術突破,從而在這方面有了極強的國際競爭力。另外華為注重並不斷擴大技術資金投入,千方百計地強化技術創新的資金支持,從而形成獨特的技術創新的資金支持體。
12、核心技術
靠著掌握越來越多的核心技術,華為在世界電信市場上已經能與跨國公司比肩較量。通訊行業的一個特性是,誰掌握核心技術,誰就掌握市場競爭的戰略高地。唯有立於核心技術,才能勢不可擋。還在公司剛剛成立之際,華為就義無反顧地把大量資金投入研發。二十年如一日,華為最終成為中國技術的驕傲。
一般公司會考慮以產品拓展市場,而華為則是以研發帶動市場。華為每年要將當年銷售額的10%
投入到研發中去,而其中的80%又被投入在軟體方面,甚至有人認為,華為才應該是中國最大的軟體企業。華為在技術特別是核心技術上的投入不斷加大,專利申請一直保持超過100%的年增長率。2002年,華為的研發投入近30億元,僅用於專利申請的費用就超過1000萬元。
13、市場戰略
華為的市場戰略經歷了公關型-推銷型-營銷型-管理型的幾次轉變和飛躍。如今他們還採取以技術換市場的策略,開拓國際市場。華為非常重視發現和培養戰略營銷管理人才和國際營銷人才,培育一支高素質的銷售員、工程師隊伍與營銷現場管理者隊伍。目前從事市場營銷和技術服務的人員占員工總數的
35%,均具本科以上學歷,並在全國建立33個市場、銷售辦事處,35個用戶服務中心。市場戰略的成功,使華為的銷售收入按年均100%的遞增率增長。
14、先進的管理思想
華為總裁任正非這樣總結華為的管理經驗:「管理是華為的核心競爭力。華為取得既往成功的關鍵因素,除了技術、人才、資本,更有管理與服務。」回顧華為對管理體系全面西化和提升的過程,是從研發、供應鏈等後端業務流程入手,逐漸加入人力資源管理等輔助單元,最終在組織結構與涉及市場營銷前端業務的流程上與國際接軌。
早在1997年,華為就開始與Hay
Group(合益集團)合作進行人力資源管理變革。此後,華為又以5000萬美元的價格聘請IBM的顧問在產品開發方面進行咨詢。在財務和質量控制方面,華為聘請普華永道和FhG公司做咨詢。2005年開始,華為又與Hay合作,進行領導力培養、開發和領導力素質模型的建立,為公司面向全球發展培養領導者。
企業在成長到較大規模後經常會因為復雜性管理進入組織官僚化危機,華為克服此危機的辦法先是從文化上塑造員工內部客戶行為導向意識,接著通過整合產品開發流程實現產品開發的市場化導向,又通過軟體企業能力成熟度模型認證,使其組織能力趨於成熟,從而擺脫國內多數軟體企業靠能人保證的初級階段,進入能力上與國際企業並駕齊驅的階段。
華為的管理模式是矩陣式管理模式,矩陣式管理要求企業內部的各個職能部門相互配合,通過互助網路,任何問題都能做出迅速的反應。不然就會暴露出矩陣式管理最大的弱點:多頭管理,職責不清。而華為銷售人員在相互配合方面效率之高讓客戶驚嘆,讓對手心寒,因為華為從簽合同到實際供貨只要四天的時間。
在全球化實踐中,任正非深刻領會到企業組織的可復制能力與可預測性的意義,體現在企業內部一系列流程和內外環境的模式化,這已經成為現代規模管理的基礎。華為在引進西方管理的過程中,經歷過削足適履的痛苦過程。1998年,華為花大價錢請IBM來指導企業內部優化。以客戶為中心的市場成長基因,被IBM用集成管理的模式移植到華為的終端研發,並通過流程加以固化,產生直接的經濟效益。任正非果斷拍板,對華為的全部流程實行再造,提出「先僵化、後優化、再固化」、「要穿美國鞋,就必須削足適履」的口號。這表達任正非的意志和決心。
15、借船出海
對戰略產業的專注,是一種很強大的力量。華為固守通訊設備供應,為結成更多戰略同盟打下基礎。商業競爭有時很奇怪,為了排除潛在的競爭對手,花再大的血本也不在乎。在通訊運營這個壟斷行業,企業也許可以在一個地域獲得一小部分收益,但在更多地方,運營商會關閉可以切入的通道。任正非洞悉人性的弱點,恪守著華為長遠的戰略利益。
2001年,任正非提出學習拉賓「以土地換和平」的聯盟策略。堅持「我發展,讓別人因此也發展;我得利,讓別人因此也得利;我發達,讓別人因此也發達」的思想。發達國家客戶知道華為的不多,但是沒有人不知道諾基亞、愛立信、西門子、GE、微軟、IBM、索尼、阿爾卡特、3COM等。與這些巨頭們形成戰略聯盟,無疑是一種借船出海的間接策略。客戶通過這些巨頭認知華為品牌。
中國企業普遍的信條是:全力打造出最完美的產品,創出品牌,征服世界。華為則進一步認識到間接策略的價值,實現與跨國公司的廣泛合作。憑借自己的產品和技術,通過參股或控股,華為以技術為本,借力知名品牌與其渠道,實現華為全球技術版圖的擴張,這是間接策略的實質。
在海外市場的拓展上,任正非強調不打價格戰,要與友商共存雙贏,不擾亂市場,以免西方公司群起而攻之。通過自己的努力,通過提供高質量的產品和優質的服務來獲取客戶認可,不能由於華為的一點點銷售來損害整個行業的利潤,不能做市場規則的破壞者。通信行業是一個投資類市場,僅靠短期的機會主義行為是不可能被客戶接納的。因此,華為拒絕機會主義,堅持面向目標市場,持之以恆地開拓市場,自始至終地加強我們的營銷網路、服務網路及隊伍建設,經過多年的艱苦拓展、屢戰屢敗、屢敗屢戰,終於贏來海外市場的全面進步。
華為迅速崛起於深圳灣之畔,宛如世界通訊行業的一個神話。然則雖華為邁入世界通訊行業巨頭的行列,但華為所處競爭環境依舊異常慘烈,華為之壓力毫不輕松。展望華為未來之路,華為依然任重道遠。「華為」之意義可引申為「中華有為」,對哉,華為應大有作為,中華應大有作為。華為的成功似乎披上神秘的面紗,吾希冀從中能窺測到其成功原因之一二。一個華為少矣!希望更多中國企業從華為成功模式中吸取營養,成就中國各行各業千千萬萬的「華為」。
⑺ 為什麼國家不能聯合國內最先進的企業研發光刻機
光刻機基本算是目前世界上科技含量最多的科技產品了,中國可以生產光刻機,但是想生產最先進的光刻機,就不是國內企業可以做到的了,最先進的光刻機凝聚了全球製造業大國的最尖端的科技,可以說是全球科技大國的共同產出品,簡單依靠中國國內的科技水平遠遠無法達到。
晶元是半導體行業的核心,製造晶元復雜而且漫長,提煉高純硅單晶片、製造前端晶元構建、後端封裝測試等。需求經過上千道工序重復製作,涉及50多個行業製造,上千台設備配合完成。
中國無法製造光刻機的技術難度:
1、光刻機的技術難度在於「技術封鎖」,一台頂級的光刻機關鍵設備來自於西方發達國家,美國的光柵、德國的鏡頭、瑞典的軸承、法國的閥件等,這些頂級零件對中國是禁運的。所以,ASML曾說「即便給你們全套圖紙,你們也造不出來」。
2、光刻機是「人類智慧集大成」的產物,環顧全球,最先進的7nm EUV光刻機只有荷蘭的ASML(阿斯麥)能夠生產,超過90%的零件向外采購,整個設備的不同部位同時獲得了全世界最先進的技術,因此可以在日新月異的晶元製造業取得競爭優勢。
3、最頂尖的光刻機集合了很多國家的技術支持,德國為ASML提供了核心光學配件支持,美國為ASML提供光源支持及計量設備的支持,ASML要做的就是做到精確控制,7nm EUV光刻機包含了5萬多個零件,德國的蔡司光學設備不精準,美國的Cymer光源不精,都可能造成很大的誤差。
4、與德國、瑞典、美國等一些西方國家相比,我國的晶元製造以及超級精密的機械製造方面不具備什麼優勢,沒有超級精密的儀器,自然就很難造出頂級的設備,無法造成頂級的晶元。最關鍵的是,這些超級精密的儀器根據《瓦森納協定》對中國是禁運的。
國產光刻機的「差距」:
目前國內技術領先的光刻機研製廠家是上海微電子裝備有限公司,可以穩定生產90nm製造工藝的光刻機,相比ASML的7nm製程差距還是比較大,國內晶圓廠所需的高端光刻機完全依賴進口。同樣正是SMEE推出90nm製程的光刻機後,ASML對中芯國際的7nm光刻機訂單放行。
中國無法購買光刻機的原因:
1、只有投資了ASML的,才能獲得優先供貨權,而英特爾、三星、台積電擁有ASML很大的股份。ASML的高端光刻機產量有限,2018年18台,2019年30台,其中台積電獲得了18台,我國的中芯國際1台。
2、《瓦森納協定》的限制,瓦森納協定有33個成員國,中國不在其列,主要目的是阻止關鍵技術和遠見流失到成員國之外,在半導體領域,受限於該協定,在晶元製造、封裝、設計等方面,我國一直無法獲得國外最新的科技。
⑻ 什麼行業會風靡21世紀
答案是「連鎖銷售」
為什麼說連鎖銷售會成為21世紀最為推崇的行業呢?
因為它的核心理念:《消費資本化理論》
所謂的消費資本化理論是將消費向生產領域和經營領域延伸。當消費者購買企業的產品時,生產廠家把消費者對本企業產品的采購視同是對本企業的投資,並按一定的時間間隔,把企業利潤的一定比例返還給消費者。此時消費者的購買行為,也不再是單純的消費,他的消費行為同時變成了一種儲蓄行為和參與企業生產的投資行為。於是消費者同時又是投資者,其消費轉化為資本。
這實際上是把沸者從產品鏈的末端以投資者的身份提升到前端,使消費者在購買產品時,既能分享企業成長的成果,同時也為企業發展注入新的動力,使消費和投資者有機結合,從而使買賣雙方在這種條件下合二為一,完成消費轉化資本的過程。這樣,消費作為一種資本,它同貨幣資本,知識資本一樣,成為企業和地方經濟發展的直接動力。
消費資本化理論在實踐應用中可以有多種實現形式,比如消費者投資,消費者參股,消費者期權,消費者選擇權等,通過這些方式將消費向生產領域和經營領域延伸,在不同的層次上實現消費資本化。
消費資本化理論具有與眾不同的特點,它同迄今為止所有經營理念和營銷方式不同,具有強烈的新鮮感和獨特的魅力。它將對廣大消費者的心理產生很大的影響———一種寶貴的積極參與嘗試的心理,將會產生很大的轟動效應,即「注意力經濟學」效應,或者說「眼球經濟學」效應,也就是說廣大消費者的眼光將集中在應用消費資本化理論的企業的產品上。同時因為它不但滿足消費者需求,而且還關心消費者的利益,所以會受到消費者的歡迎。當企業把消費者作為本企業的一位投資人和成員時,消費者也會從另一端做同樣的考慮,即廣大消費者願意成為企業長期的合作者,因為他們可以從企業中長期獲利。
消費資本化理論在實踐應用中的最基本形式是「消費者投資」,即生產者將單位銷售收入的一定比例注入為消費者在本企業開設的投資賬戶,然後根據企業的盈利狀況,將個人投資賬戶的累計金額和企業利潤的一定比例即一定的時間間隔分期返還給消費者,使消費者參與企業投資,分享企業發展成果,從而達到吸引消費者,實現消費資本化的目的。
此時消費者的購買行為,已經不再是單純的為了獲取商品從而滿足意願和偏好,他的消費行為同時變成了一種儲蓄行業和參與企業生產的投資行為。這就可以在一定程度上消除買賣雙方的對立,化解消費者和生產者之間的根本矛盾,從而使雙方獲益,達到消費者,生產者,經營者和全社會共贏的目的。
另外 由於互聯網的全面普及連鎖銷售也已經逐步全面走向網路化使購物也變成一種休閑的方式。
最後 引用馬雲先生的一句話 「21世紀你不做資本運作,你就是傻瓜……」。
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⑼ 前端市場和後端市場怎樣理解
前端營銷:以銷售和服務為核心的銷售公司,負責市場的開發和推廣,刺激客戶的需求,不在乎產品是怎麼做的,只是把產品推廣出來,當然好的前端營銷人員會及時將客戶需求反饋給後端營銷,幫助後端營銷了解每個目標市場的動態和客戶需求。
後端營銷:研發製造為核心的部門,負責產品定義和研究與開發的初步的市場調查,也就是說要了解市場,了解競爭對手,了解目標客戶,根據市場、用戶和競爭環境來完成新產品的定義,一個完整描述產品的特定文件,沒有這個產品定義,任何產品概念都不會進入開發階段。
(9)參股產品前端製造廠家擴展閱讀:
注意事項:
前端和後端應用程序
1.個人電腦(PC)
目前,計算機終端仍是前端的主要領域,主要分為新聞媒體、社交網路、電子商務、論壇等面向公眾的各種網站,以及面向管理員的各種CMS(contentmanagementsystem)等後台管理系統。
2.Web應用程序是指使用Web開發技術實現更好用戶體驗的Web應用程序。
可以在手機和桌面瀏覽中運行。隨著移動網路速度的提高,WebApp為我們提供了極大的便利。此外,谷歌在過去兩年提出了一種新的WebApp形式,即PWA(漸進增強WebApp)。
3.微信(微信)是一個擁有大量用戶的平台,所以它也是我們前端開發的另一個重要領域。微信的公眾號和訂閱號,為市場營銷和自媒體從業者創造了一個新的世界。
4.混合應用是指介於Web應用和本地應用(主要是Android或iOS)之間的應用。具有本地應用良好的用戶交互體驗和Web應用跨平台開發的優點。
5.2014年Egretengine開發的neuralcat在朋友圈爆紅後,HTML5游戲開始失控。然而,游戲開發變得越來越復雜,需要創建各種眼花繚亂的效果,需要創建各種眼花繚亂的2D和3D場景。