A. 財務怎樣轉型
管理會計是什麼?
會計我們清楚，管理我們了解，那麼對於「管理會計」這個詞，它又賦予著什麼樣的含義?用會計的思維從管理的視角去參與管理，發現業務層面問題並用控制手段規范業務流程，為企業創造價值，用數據支持相關決策，當然不能遺漏了績效考核。
什麼樣的工作內容稱之為管理會計的工作?
有一個比較有趣的現象，當招聘崗位寫著「管理會計」時，基本沒幾個人投簡歷，過幾天改成成本會計，一大波會計涌過來。這說明了什麼?說明行業內的人士對管理會計的認知度微乎其微。如果以會計的視點去參與管理，那麼成本控制也算其一部分內容，甚至於內審的工作也算。最接近的當屬於財務分析，收集數據分析相關反饋出來的信息。
管理會計的工作，應該不局限於會計工作，而是一種超越。超越數字本身，轉數據為可控信息，進行相關的管理控制。管理會計應立足於流程和各個管理環節，利用會計方面的工具，用數據說話、管控、完善與提升。只要是利用財務數據進行管理思維去有效管控某些現象，都當屬於管理會計的工作。
做好管理會計的工作，需要具備哪些基本條件呢?
1.精通財務知識。這一項是必不可少的，不是懂得與了解，還是需要精通。能熟練運用財務信息去提供相決策需要的數據支撐。並不僅僅局限於決策。
2.對信息化的必要撐握。大數據時代來了，對信息化的掌握，讓數據之間靈活變幻，捕捉出更多的數據與數據之間的關聯信息，也是很重要的。
3.管理會計工具的運用與創新。要開拓一片天地之前，我們需要先准備一些「斧子」。運用合適的工具，去「處理」信息，定能事半功倍。
4.善於發現問題的能力;分析問題的能力;解決問題的能力。一切的表象下面，存在著什麼樣的真實境況?數據的呈現，又代表著什麼?如何去「舒通」這些「數據信息」?
5.熟悉生產流程及業務市場<常走動產線與了解市場。這是非財務信息方面的重要基本條件。如果了生產流程及市場動向都不清楚，也就是基於分析的環境都沒搞清楚，一切的數據分析都是無效的。
6.溝通能力。不管是我們去收集數據，理解這些數據信息，甚至於我們在表達這些信息代表著什麼的時候，都離不開——溝通!不管是用文字還是語言，更甚於表情，亦是一種溝通。
7.老闆與管理會計之間的相互信任。在所有工作動工之前，或工作的每一步，都先取得老闆與管理會計之間的相互信息。如果信任不存在，質疑將會阻礙我們工作的順利進行。但是，在一切「新」工作的開展，並不是所有的事情，都能得到老闆的相信支持，所以更是需要取得信任。如何取得?告訴他，你所發現的「真相」。即是真相，何愁「不信」?若還是不信，沒有辦法，相互信任，是開展工作的基本條件。突破與改變，是我們需要做的且也離不開。
如何為企業創造價值?
財務，如何體現它所創造出來的價值?不像銷售那樣可以以銷售額去衡量，也不像研發那可以以新產品去度量，我們沒有為公司提升相關銷量業績沒有為公司提高市場佔比也不能為公司帶來核心競爭力，一直提到的為企業創造價值，財務人員如何去創造?在這個，我要借有一個案例去表達：
有一次去合作廠家看車間，突然發現他們卸貨的時候直接從貨車上把成包成包的原材料直接扔到地上，掉下來的時候袋子破損，原材料被污染，生產成家在驗貨的時候就說這個原材料不合格，要退貨，有些不很嚴重的就直接生產。造成成品降級降等返修，或客戶退貨，原材料退貨率高，供應商情緒大，如果你不到現場你是發現不了的，你背門造書說一堆原材料供應商或者生產質量問題，想想會什麼效果。
一定要親自去了解數據。如何產生的?合理性?真實性?對於異常現象，如何解決與改善?對於好的現象，又應該如何維持?這些都是需要我們去思考與作為的。
做到這幾點，何愁價值不現?
管理會計的路可以走很遠，管理會計的路又立足於腳下。利用會計信息資源參與企業管理，管理會計不一定要做多麼大的事情，小事情做好同樣是管理。
正如德魯克所言：管理得好的工廠，總是單調乏味，沒有任何激動人心的事件發生。
B. 財務工作遇到瓶頸怎麼辦 財務如何轉型
對於很多財會專業學子來說，畢業後的第一份工作可能是從會計或出納做起，然而很多人工作了兩三年後發現，自身職業發展陷入到「每天跟數字打交道，不知道未來發展方向」的瓶頸期。那麼財務人應如何打破瓶頸，成功升職加薪呢?在原來的會計職位基礎上，財務人員向上的發展空間又有哪些呢?
1. 具有全球化國際思維，目前，世界越來越變成麥克盧漢預言中的「地球村」，很多外企選擇來中國發展，開拓中國市場。而中國的企業也選擇走出去，落地海外，包括在海外建廠，當然也有直接赴海外上市的企業。那麼不管是外企還是中國的企業，在全球化的過程中自然要尋求具備全球化思維的財務人。國際類財務證書一般遵循的是國際化會計准則，因此有利於培養財務人的全球化思維，這也是國內一些證書所不具備的優勢，因此企業也必然青睞持有國際類財會證書的財務人。
2.較強的英文聽寫能力，想要熟悉國際化會計准則，知曉國際共通的財務語言，英語是你必然要通過的第一個關卡。由於英語水平有限，企業財務人在於海外財務人員溝通時存在一定的障礙。此外，一些外企的客戶群也是面向全球的，從而也對財務人的英語聽寫能力提出了要求。
3.提升拓寬自身全球化視野，增加財務專業知識。要知道一個合格的財務人必然對擁有著職業經理人的職責和眼光，應該具備企業主人翁的意識，這樣你才對對你的財務報表負責，對你提出的財務策略負責，從而真正推動企業的良性發展。考取一些含金量較高的國際化財務類證書顯然是明智之舉，例如USCPA。
C. 財務如何數字化轉型
財務數字化是指通過大數據等技術應用，建立企業的數字神經系統。未來數字化階段，數據將成為企業的核心競爭力與商業價值的驅動因素，通過採集數據並進行加工，為企業管理層提供可靠的數據支撐,使經營決策更加高效、敏捷。
為什麼要財務數字化?
雲計算、大數據、移動互聯網、物聯網、人工智慧等數字化技術的快速發展，深刻改變了各行各業客戶的需求，也改變了企業管理運營的方式。多數企業把數字化轉型作為企業整體戰略，而財務數字化是企業數字化中非常重要的部分。因為企業的經營價值最終會體現在財務上，財務數字化相比較其他部門更容易有成效，所以很多企業會選擇財務數字化轉型作為試點。
另一方面，財務是站在公司全局高度審視企業發展，對於輔助公司領導進行決策也能起到非常重要的作用。未來，通過財務數字化，經營預測可能實現由業務數據出具實時財務報表，財務人員即將從重復化、流程化的工作中解放出來，更多地參與到企業數字化轉型的戰略決策和業務支持中來。
啟動轉型之前需要做好的准備
從實務經驗來看，企業的稅務管理數字化轉型之路，可能並不是一帆風順的。企業的稅務管理者應立足長遠，為數字化轉型做好准備，才能做到應變「韌如絲」。
設定合理目標，是企業進行稅務管理數字化轉型的首要任務。不同規模、不同階段的企業，在稅務管理上存在不同的訴求。稅務管理者應設定合理的預期目標，才能把握轉型重點。
具體來說，高速成長企業，應重點解決如何利用技術降本增效、規模擴張導致人手不足的問題；高稅負行業企業，應在合規的前提下，利用數據分析進行稅務籌劃、稅務預測和稅收優惠管理，合理控制稅負；戰略管控型集團總部，則應立足於實現稅收信息的快速歸集和稅務風險的有效管控。
在設定合理目標後，企業應明確管理轉型機制。數字化為企業的稅務管理帶來了更多的想像空間，企業可以根據實際情況需要，選擇稅務共享、稅務外包、區域集中等管理模式，在管理架構、組織崗位和運營流程等方面提前做好布局，有效指導稅務管理數字化轉型落地。
例如，對於高速成長企業，可以考慮建立稅務共享架構，在利用信息化技術，實現合規遵從規則的數據化和固化的基礎上，推動各分支機構通過系統進行申報， 降低稅務合規業務對專業人員的依賴，將有限的人手從基礎的合規性業務中解放出來，從而實現降本增效的目標。
數字化的應用一方面能夠適應物聯網時代財務資源生態圈建設的高標准和高要求，另一方面將財務的作用提升到決策支持的核心。 在稅務管理數字化轉型過程中，企業還需加強數字化人才儲備，培養復合技能人員。
作為專業性人才，企業財稅人員習慣於應用傳統知識解決稅務管理問題，其數字化創新能力可能會成為稅務管理數字化轉型中較大的阻礙。企業可以考慮在稅務部門儲備適當的數字化管理人才，培養其成為稅務和技術的復合型人員。
數字化財務轉型將財務部門和人員的職能進一步提升，從過去企業賬務管理、資金管理等應用層面轉向財務數據挖掘、財務決策、商業模式構建等新的高度，將財務人員從繁重的財務報表、部門核算中解放出來。
總而言之，結合自身實際做好財務部門和人員配備，採取嚴密的財務核算、預算和監督體系，並且將這種體系植入到數字化系統當中，完成機器學習和人工智慧管理，保證企業日常財務運作正常進行，通過數字化的改造形成財務組織的良好生態，滿足客戶多樣化需求。
D. 研究財務人員轉型的方法有哪些
可從以下幾個方面著手：
一是通過職能轉換，提升財務管理人員決策支撐能力和價值創造能力。
二是加強風險管理意識，建立健全財務危機預警系統，提升財務人員風險管控能力。
三是要通過優化財務機構級人員的設置，不斷完善財務人員的知識結構，改進財務人員工作的方式與方法，提升統籌協同和協調服務能力。
E. 如何進行財務轉型
傳統財務以核算為主，所謂轉型就是往管理，分析，籌劃發展。
F. 財務人員如何轉型與職業規劃
財務人員的職業規劃，可以有這么幾個方向：
方向一：外企或大型企業高級財務人員
財務本身是一項專業性很強又非常穩定的職業，如果選擇把財務作為職業方向，首選的職業目標是做外企或大型企業的高級財務人員。財務高管人才大都處於企業的核心層，他們不僅要求了解企業的經營運作，還要在企業的經營投資方面提供建設性的意見。按照目前的經濟環境，這類公司所需要的高級財務人員一般有財務副總裁、財務總監、財務經理、高級財務分析經理、財務主管等。
當然，這些職位對人的要求也會比較高。一般要求資質至少是在會計師以上，不少於5年的大中型企業財務管理經驗等。例如，一家外企招聘高級財務經理時的職位要求是：良好的教育背景，英語流利，很好的溝通能力，Word、Excel熟練，嫻熟的財務業務能力和管理能力，良好的協調能力，熟悉西方會計，熟悉有關中國法律。
對於許多初級財務人員和准備走這條路的人來說，從畢業參加工作的那一天起，就該朝這個方向去努力。不要想當然認為有個兩三年工作經驗就好找工作了。
僅會做憑證、會報稅、出報表這類純粹的會計是遠遠不夠的，這在財務領域來說是屬於較低層次的。唯有從財務管理、預算、分析、決策等全方位提升，注重溝通能力和英語運用能力的提高，培育管理視野和全局觀念，提升自身綜合素質，才能使職業生涯提高一個層次。
方向二：銀行、證券公司等金融機構
資本運作在企業運營和發展中發揮越來越大的作用，如果有不錯的金融知識背景，投身銀行、證券、風險投資、保險等金融行業，做專業的財務人員也會有廣闊發展的空間。譬如，具有豐富從業經驗的證券分析師的收入相當豐厚，而奇貨可居的保險業精算師可以說是金領職業。
方向三：專業財務公司
以四大國際會計師事務所為代表的專業財務公司，也是大量吸收財務人員的一個就業領域。從某個角度看，會計師事務所是一個能使個人快速成長的學校，其培訓、工作和管理機制會令從業者學到許多專業知識和管理理念，審計從業經歷也會為將來的財務管理工作提供獨特的視角。
不過，在會計師事務所工作所承受的壓力往往是非常巨大的，加班和出差是家常便飯，高強度的工作使得很多人難以將之作為終生的職業方向。這類專業財務公司更適合兩種人：高層管理人員和年輕人，前者重在發揮管理能力，而後者主要是學習和鍛煉。對於剛走出大學校園、又准備在財務方面發展的年輕人來說，先進入會計師事務所鍛煉一段時間，等積累了工作經驗後再轉向企業將會是很不錯的選擇。
G. 財務人員如何轉型升級
財務轉型對財務人員來說是機會又是挑戰，必須從各方面更新自己的觀念、知識結構和技能才能夠勝任新的角色。
一是轉變思維，樹立先進的財務管理理念。財務管理理念和思維是財務管理的重要基礎，對財務管理的內容、方法和質量有重要的影響。財務人員樹立正確的財務管理理念是適應財務轉型，做好財務工作的前提。首先，加強全局意識，培養戰略思維和系統思維習慣，增強對企業外部環境的敏感度。主動了解企業的發展戰略、發展目標和發展模式，了解財務管理涉及的各項業務活動的發展規劃、具體目標和措施，關注影響企業經營發展的國際國內政治經濟形勢、宏觀經濟政策以及行業趨勢發展變化。以企業的全局和未來發展需要為出發點，開展各項財務管理工作。其次，樹立價值管理理念，以實現企業價值最大化為財務目標。在財務管理中，不僅要重視短期利益，更要追求企業長期持續的健康發展。不僅追求企業自身發展，還要為股東、客戶、供應商、員工和社會等利益相關者創造價值。同時強化市場判斷、競爭對手分析、風險防範和控制意識。
二是完善知識結構，豐富經營管理的知識與技能。財務轉型拓寬財務人員的財務管理領域，強化財務人員參與企業經營管理的廣度和深度，對財務人員的知識結構提出更高的要求。財務人員不僅要加強業務學習，掌握新的財務理念和方法，逐漸完善財務知識體系和技能。還必須深入了解如價值管理、戰略管理、公司治理、信息技術、營銷管理、投融資、企業法律等相關知識。通過構建綜合型的管理知識架構，以適應財務轉型要求。這樣才能在錯綜復雜的經濟關系中作出准確的判斷和會計處理，及時提供可靠的財務信息，為企業經營管理發揮良好的決策支撐作用。
三是加強與業務的融合，成為業務的合作夥伴。財務轉型就是通過對企業生產經營的各個環節進行價值分析和管理控制來實現企業價值最大化。如果財務管理與業務聯系不密切，生產經營各個環節的生產要素、成本費用、經營風險、和市場變化等信息就不能及時、准確反映，企業資源就不能進行高效配置和利用，財務人員的價值分析和監督控制職能就很難充分發揮。所以財務人員要積極適應與業務融合的趨勢，成為業務的合作夥伴。主動了解掌握企業生產經營業務流程、技術、裝備、產品和市場情況，以及經營管理的組織形式、工作程序、制度規定等。積極地融入業務成本管理、定價管理、ERP管理、合同管理、績效管理、合規管理等更廣泛的領域。主動從業務前端介入，在各個業務流程點加大與業務的溝通合作，參與到業務價值創造與監督控制的全過程。同時還要加強溝通協調能力的培養，注重工作方式方法，加強與業務活動相互合作，相互支撐的工作關系，與業務形成合力，共同服務於企業價值目標。
當然，財務人員的轉型需要企業提供良好的成長空間和工作平台。首先，企業要完善財務管理體制機制。實施財務組織再造、財務流程再造和財務人員再造，突出財務管理在企業戰略中的地位。進一步創新人才選拔、培養、使用機制，加大對財務管理人員的培訓力度。其次，企業要重視信息化建設。從企業價值和風險管控雙重導向出發，整合財務、業務信息資源，打造以決策支撐為核心的管理透明、系統集成的統一財務決策支持平台。
H. 我們財務人員要如何應對財務轉型
過去5年，商務管理界發生了巨大的變化。在宏觀層面，可見新市場出現、老市場競爭加劇、技術創新持續不斷； 在財務會計領域，安然事件、世通事件和其他公司丑聞，以及人們對公司可持續發展和公司治理方面的擔憂，使會計行業成為被關注的焦點。監管者和資本投資者們要求更高的透明度和更強的問責制，股東和公司管理者們則希望財務部門能支持公司的價值創造。
因此，更嚴格地遵守相關法規和進一步改善業績的雙重要求對財務部門提出了新的挑戰，並要求其從傳統的簿記和控制功能轉型，成為更注重公司價值創造的管理合作型部門。財務人員也需與公司管理層緊密合作，共同致力於公司價值創造過程。
財務人員應如何面對這些挑戰，尤其是財務作為管理合作型部門在公司價值創造中應如何更好地為公司高管提供支持？財務部門的領導者在領導實現財務轉型過程中將面臨怎樣的挑戰？——本文將進行集中討論。
追求業績與遵守法規的平衡
近年來發生的丑聞和股票市場損失引發了監管者和政府對信息透明度、問責制和改進公司治理方面新一輪的高度重視。在財務方面遵守法規關繫到公司的問責制，一般由法定條款、公司法規和會計准則所規定。而遵守法規與公司管理結構的有效性（包括董事長的職責）、公司報告制度的充分和可靠性以及風險管理系統的有效性等密切相關，一般包括如下內容：
風險管理和內部控制
職責劃分和問責制
董事會機制和構成
監督與評估
在財務方面追求業績，與建立和利用有效的戰略管理程序以保證公司為股東創造價值密切相關。它包括建立相應的制度、配備適當的人員和設計可操作的步驟，使公司能對以下問題作出回答：
公司業務的哪些部分在為股東創造價值？
公司業績的真正驅動因素是什麼？
財務數據的意思是什麼？它們有多重要？
與競爭者相比，我們的公司業績如何？
哪些客戶是我們公司利潤的主要貢獻者？
現金流來自哪裡？
財務作為管理合作部門在決策中的作用
過去，財務人員常被指責沒有聽從並達到公司管理者的要求，那麼管理者到底需要什麼樣的財務部門呢？最重要的信息已經很清楚：公司管理者們希望財務人員能幫助他們為股東創造價值！
近年來，幾乎每一個與未來財務的作用和有效的管理合作型部門相關的問題都與企業最重要的經營目標相關。盡管如此，卻僅有較少的業績優良的市場領先公司成功地重新定位了財務的作用以滿足公司高管對戰略決策支持的需求。面對進一步降低成本和更有效地支持企業決策的雙重挑戰，許多財務總監卻左沖右突，難以顧全。現在，財務面臨的挑戰是如何定位使其成為能帶來附加值的公司管理合作者和公司戰略與新管理制度的推動者。
共享服務可很大程度上提高公司的財務效率
自上世紀90年代以來，公司的財務部門大大縮小了。目前，財務部門的成本一般小於公司收入的1％，更准確地說，約0.74%.而遵守薩班斯•奧克斯利法案、國際會計准則和其他法規的要求卻迫使財務部門的成本上升。
與此並存的挑戰是，財務人員必須在降低財務部門總成本的同時擴大其在戰略決策支持方面的作用。許多企業掀起的第一次財務轉型浪潮主要集中於提高效率，包括內部結構重造和程序標准化、採用ERP和物流技術、建立共享服務中心式新結構或採用第三方業務處理外包服務（BPO）等。
在CIMA舉辦的財務轉型網路論壇中，許多不同行業的領先企業都參與了討論，認為降低成本的方式需進一步明確界定，應重視財務事項的清晰排序。而共享服務方式的實施可以為公司的所有業務單元提供一個或幾個全球共享的服務中心，其實現高效財務方面的趨勢主要表現在：
共享服務是財務結構中的優良構件，許多公司在積極拓展其范圍和靈活性。
效率的提高和成本的降低是通過單一事件和單一過程在大區中心集中處理而實現的。
一些公司建立了高信息處理量、低成本的共享服務中心，紛紛成為其他公司效仿的榜樣。
雖然單一事件的ERP很復雜，或在一些情況下不經濟，但使跨國界的各運營單位共享其共同的程序、系統和賬戶流程卻有助於實現標准化和簡化。
雖然完全自動化業務流程在某種程度上已不被推崇了，但工作流和電子化處理正在成為標准。
雖然有的公司已將一些業務處理外包給外部服務商，但其他公司還在權衡外包業務的益處和帶來的挑戰。
I. 財務的數字化轉型如何進行
「新冠疫情」這只黑天鵝正在成為檢驗企業數字化能力的試金石。通過一部手機、一台電腦，一個屏幕，在這個格外漫長的假期，少數擁有數字化能力的企業不僅井然有序地保持著運轉，甚至憑借敏捷的響應能力，探索著轉危為機的良策。例如近年來一直奔跑在數字化轉型之路上的安踏集團，依託前後端數字化平台，開啟了「全員導購」的新銷售模式，輕松實現日銷售額超千萬。而更多企業卻因為缺乏數字化基礎，面對線下復工的一再延期束手無措，只能被動地承受疫情的沖擊。
如果說在此次疫情之前，數字化轉型對很多企業還只是一個口號、一個構想。那麼，經此一疫，企業必將加速踏上數字化變革之路。但是，數字化之路應該怎麼走？對於很多企業而言還是一道難解之題。
財務數字化是企業數字化的切入點
數字化就是利用數字技術把現實的繽紛世界在計算機虛擬世界中進行全息重建。落實到企業運營管理上，企業數字化就是將企業現實運營的全過程、全方位在計算機世界中進行模擬，將數據反饋到現實世界，用以指導未來的決策和行為並推動業務增長。如此來說，數字化不僅僅意味著要將企業的前端銷售、物流數字化，更重要的是要將企業後端的財務、采購、內部資源配置與前端的新型商業模式進行匹配。在這個過程中，財務數字化可以說是企業實現全面數字化的最佳切入點。
回顧企業信息化、數字化的歷史進程，財務在每一次企業轉型的過程中都扮演著重要角色。無論是會計電算化，還是ERP普及運動，財務都是推動企業全面轉型的發動機，是企業優化升級的重要抓手。這一方面是因為財務系統上接企業高管，下接每位員工；左接采購、運營，右接營銷、服務；前接核算報表，後接分析決策。財務系統本身具備的串接各個部門、管理流程的特性和立體數據結構，是其引領企業在各個層級進行全面數字化轉型的天然優勢。另一方面，財務管理是企業管理的生命線，幾乎所有企業管理水平和競爭能力的體現都是以財務為核心。財務系統掌握著企業大量核心數據，而這些數據作為衡量、評判企業運營績效的重要指標和決策依據，是企業實現信息化和數字化的重要基礎。
因此，盡管數字化轉型技術不斷顛覆著傳統企業，但以財務管理為核心的這一點無法改變。財務系統承擔著引領企業全面走向數字化的重要職責。企業要實現數字化變革，第一步就要實現財務數字化。
財務數字化的實現策略
財務數字化有兩層涵義：一是全面應用以「大智移雲物」和區塊鏈為代表的數字化技術，二是對財務模式，包括組織、流程和工作模式等進行全方位變革，使財務系統能夠更好地支撐企業業務發展。互聯網商業模式是以消費側為主導、以模式為核心的資本經濟。如今，很多企業在業務端已經應用了線上線下融合的新思想，但財務支撐體系還是採用與交易分離，以事後報賬為主線，以管控風險為目標的傳統模式，流程復雜、效率低下，顯然已無法匹配前端快速響應的管理要求，必須進行重塑。
我們認為，企業應採用以下兩大策略引導財務模式變革，推動財務數字化進程：
連接全流程
數字化的核心是連接，即利用新一代信息技術，實現企業內部各部門的連接、企業與用戶的連接、企業與上下游供應商的連接，乃至未來企業與整個社會的連接。具體到財務數字化領域，就要將財務流程與業務流程和管理流程完全連接起來，實現全流程的「互聯網化」，並基於互聯網打通內外，連接內外，重構財務流程，並使後端財務和前端交易能夠在線同步進行。
傳統財務模式下，財務流程和交易分離，導致大量冗餘的流程環節。以費用管控為例，很多企業為了實現流程管控，設計了諸多控制流程。比如企業往往需要設置事前預算申請和預算審批流程以保證預算的正確使用，而當交易發生後，不管是業務人員、審批領導還是財務人員，大家都必須重復做很多事後工作，導致管理低效且高成本。同時，在傳統財務系統中，財務會計按權責發生制的要求確認損益，憑發票入賬，業務發生和業務入賬分離，財務處理在時間上滯後於業務活動，導致財務會計提供的信息是歷史性的，缺乏前瞻性。同時，財務會計依據會計分期假設的要求，定期產出並傳遞信息。在充分的市場競爭中，財務會計信息傳遞的時間固定性與決策的及時性產生了巨大的矛盾。這兩方面因素疊加，使得傳統財務信息滯後，無法滿足使用者實時決策的需要。
要想從根本上解決上述問題，企業首先就需要打通財務和交易，通過將財務流程、業務流程和管理流程相連接，重構財務流程，消除大量冗餘環節。其次要將財務流程、業務流程和管理流程全部互聯網化，使業務端所有交易在線上發生，使財務端所有業務能夠基於線上交易實時進行處理，從而實現將事後記賬報賬轉變為業務發生時的記賬報賬，將手工會計處理轉變為在線自動實時處理。
打通全數據
數字化的基礎是數據。要實現財務數字化就要打通全方位、全過程、全領域的數據實時流動與共享，並實現信息技術與財務管理的真正融合。
從本質上來說，傳統財務是准則導向、披露導向，不是業務導向、管理導向，ERP系統主要為流程操作服務，帶來兩個問題：一是財務信息客觀但未必真實。財務記賬以發票內容為主體，但發票無法反映業務的本質。財務數據與業務實質脫離。這些都導致ERP財務信息失真，口徑無法滿足管理需求。二是財務信息為單一化的貨幣計量信息，而非企業綜合性的全面經濟信息。貨幣計量的信息固然具有一定的綜合性，但非貨幣性信息對管理往往至關重要。財務信息支撐體系存在的這些問題，使得財務信息片面、失真，難以滿足業務管理的需求。
同時，傳統企業信息化系統由一系列相互獨立的專業套裝軟體系統構成，這些系統彼此獨立，形成了煙囪式的架構，造成了大量信息孤島。大量財務數據和業務數據重復、凌亂地散落於企業的各類信息系統平台中，使數據採集和數據轉換成為難題。
為此，企業必須打通數據壁壘，改變基礎數據的獲取路徑，推動數據流動。一方面要打通業務和財務數據，消除信息孤島；另一方面要使管理會計不再僅僅依賴於財務會計提供信息，而能夠直接從交易端、從不同的業務系統中自動實時地進行數據收集和處理，豐富數據來源，提升數據質量，開展數據洞察，最終實現讓數據賦能業務發展。
財務數字化的實現路徑
財務數字化的實現之路，就是數字化平台的建設之路。無論是流程的連接、業務的在線化處理、還是數據的打通、獲取、傳遞或是數據洞察的開展，都需要基於現代信息技術，在自動化、互聯網化、智能化的信息系統中才能落地。打造財務數字化平台需要企業長期規劃、循序推進，建設內容包括三大部分：智能共享系統、數據中台和數據應用系統。
1、以智能共享系統為連接前端交易和後端財務，並實現內聯外通的橋梁。
在財務數字化系統的建構進程中，財務共享平台是先遣隊。數字化在系統中落地的過程，要通過對外，對內兩條線，對外記錄所有交易過程，對內打通所有業務條線，通過統一系統把整個業務串聯起來，打通內外，互聯互通。這個系統就是業財稅智能共享系統。
共享中心的核心是共享，而共享的前提就是「連接」。這意味著：共享中心可以成為連接業務、財務、管理全流程，推動業財融合的天然的技術平台。業財稅智能共享系統是傳統財務共享在互聯網+時代的革命性換代產物。其本質是基於新一代的信息技術，實現對企業更廣泛業務（從記賬、算賬到報賬、采購、稅務等）的數字化，並對企業財務體系、業務流程、商業模式進行顛覆和升級。通過構建業財稅一體化的智能共享中心，企業在後台和前台之間形成了一個業務交易層更靈活、更強大的業務支撐中台，能夠連接前台和後台的大量交易處理和服務，實現對企業更廣泛業務（從記賬、算賬到報賬、采購、稅務等）的數字化，大大提升運營效率，快速響應客戶需求，實現財務、業務和稅務的深度融合。
本文開頭提到的安踏集團就是業財稅智能共享系統的受益者。2018年，安踏攜手元年科技啟動財務共享中心建設，打造體育用品行業「供應鏈+批發+零售」業務模式下自動化、智能化、數字化的共享系統，使共享牽引集團內部系統改造並支撐集團業務快速發展。此次疫情中安踏的「全員營銷」之所以能得以高效貫徹實施，與其共享系統對前端交易的敏捷響應密不可分。
2、以數據中台為打通全數據，實現集中化數據治理和數據管理的平台。
實現財務數字化就必須要重構企業IT系統架構，而重構企業IT系統架構的核心又在於對企業IT系統的「中台化」。
數據中台從2019年開始已經獲得了空前的關注。在元年科技此前召開的一次論壇上，有80%以上的企業表示已經在建設和在規劃建設數據中台。而此次疫情爆發，必然將進一步推高企業對數據治理和數據中台建設的需求。
數據中台就是通過在企業的業務前台和管理後台之間搭建一層中台，打破企業傳統的煙囪式信息化架構，將各類信息系統部署為基於同一平台下的一系列前端應用系統。基於數據中台，企業可以打通和匯聚多源數據，實現數據資產化和內外部數據的整合，將其共享和復用給前端應用系統，實現特定的數據應用。基於對新一代信息技術的深入挖掘和應用，數據中台不僅將徹底解決企業的信息孤島問題，提升數據採集和數據轉換的效率和質量，還將根除企業IT系統重復建設的現象，為數據存儲和數據管理帶來便利。
數據治理是實現數據資產化的必經之路，也是數據中台倍受矚目的價值之一。數據治理是一個長期發展優化的過程，它通過主數據、元數據、數據質量管理等，提高各類數據，包括結構化和非結構化數據的質量，使大量隱沒在數據墳墓中雜亂無章的數據轉變為清晰有序、有條理、有脈絡的數據資產。應該強調的是，在具體應用上，大數據時代的數據治理應針對數據的全生命周期構建從數據生產到應用各階段的治理能力。
3、以管理會計和數據分析系統為開展數據應用、實現數據賦能的主陣地。
財務數字化的最終目標就是用數據賦能企業業務發展。可以說，我們為實現數字化所做的所有工作都是為了實現最終的數據應用。
數據的前端應用系統是企業數字化平台的最後一塊拼圖，也是構成企業數據流動閉環的關鍵部分。當前，智能技術和大數據技術的快速發展為數據應用提供了巨大幫助。而基於這些新一代信息技術構建的管理會計的各大系統，包括預算管理、成本管理、績效管理、管理會計報告等系統，以及各類數據分析系統，包括場景化分析、財務分析、業務分析等系統，能夠基於數據中台的數據集和數據模型開展業務應用，是數據應用的主陣地。
對財務人員而言，數據應用可以幫助感知現在和預測未來。感知現在：歷史數據與當前數據融合，挖掘潛在線索與模式，對事件發展狀態的感知；預測未來：全量數據、流式數據、離線數據的關聯分析，態勢與效應的判定與調控，從數據的角度解釋事件發展演變規律，進而對發展趨勢進行預測。舉一個例子：基於海量歷史數據的積累和分析，企業能夠基於應用場景，如項目的投入產出預測，構建起更為完善的預測模型。
以本次疫情為例，對大部分企業而言，管理層最關心的問題就是疫情將對企業業績產生哪些影響，企業可以從哪些方面採取措施來加以應對等等。已經建設了管理會計或數據分析系統的企業，則可以非常方便地從這些實時變化的大量數據中，進行精準的數據分析，為管理層提供及時有效的決策依據。
在這個新十年的開端，一場正席捲全球的疫情向我們宣告了未來十年的詭譎多變。不穩定、不確定、復雜、模糊的市場環境很大概率將長期與我們如影隨形。而數字化是我們在這團迷霧中所窺見的確定性的未來。以財務系統為始立刻啟動數字化轉型，是企業提升「反脆弱」能力的戰略之舉！