⑴ 如何做人力资源配置
能级对应
合理的人力资源配置应使人力资源的整体功能强化,使人的能力与岗位要求相对应。企业岗位有层次和种类之分,它们占据着不同的位置,处于不同的能级水平。每个人也都具有不同水平的能力,在纵向上处于不同的能级位置。岗位人员的配置,应做到能级对应,就是说每一个人所具有的能级水平与所处的层次和岗位的能级要求相对应。
优势定位
人的发展受先天素质的影响,更受后天实践的制约。后天形成的能力不仅与本人的努力程度有关,也与实践的环境有关,因此人的能力的发展是不平衡的,其个性也是多样化的。每个人都有自己的长处和短处,有其总体的能级水准,同时也有自己的专业特长及工作爱好。优势定位内容有两个方面:一是指人自身应根据自己的优势和岗位的要求,选择最有利于发挥自己优势的岗位;二是指管理者也应据此将人安置到最有利于发挥其优势的岗位上。
动态调节
动态原则是指当人员或岗位要求发生变化的时候,要适时地对人员配备进行调整,以保证始终使合适的人工作在合适的岗位上。岗位或岗位要求是在不断变化的,人也是在不断变化的,人对岗位的适应也有一个实践与认识的过程,由于种种原因,使得能级不对应,用非所长等情形时常发生。因此,如果搞一次定位,一职定终身,既会影响工作又不利于人的成长。能级对应,优势定位只有在不断调整的动态过程中才能实现。
内部为主
一般来说,企业在使用人才,特别是高级人才时,总觉得人才不够,抱怨本单位人才不足。其实,每个单位都有自己的人才,问题是“千里马常有”,而 “伯乐不常有”。因此,关键是要在企业内部建立起人才资源的开发机制,使用人才的激励机制。这两个机制都很重要,如果只有人才开发机制,而没有激励机制,那么本企业的人才就有可能外流。从内部培养人才,给有能力的人提供机会与挑战,造成紧张与激励气氛,是促成公司发展的动力。但是,这也并非排斥引入必要的外部人才。当确实需要从外部招聘人才时,我们就不能“画地为牢”,死死的扣住企业内部。
⑵ 企业人才管理的问题和对策
导语:“人才是第一生产力”。孙中山说过:人能尽其才则百事兴。高度重视人才管理可谓深入人心,更是业界的共识。那么,面对着残酷的市场竞争,企业想要兴旺发达,不但要牢固树立企业的最大资产是人才的价值观,企业还要思考如何能做好人才管理,存在的问题和对策又分别是什么呢?
企业人才管理的问题和对策
一、做好人才管理是企业管理者的必修课
管理是企业发展战略永恒的主题,而人才管理是决定性的因素。企业若要生存,提升竞争力,就必须拥有人才。企业要快速发展,具备优势,就必须留用好人才。人才管理扎实优秀的企业,将是最终的赢家。如果企业对人才管理不下功夫,选择漠视人才管理,也最终选择失败、被淘汰的道路。企业如何在人才管理中提升发现并及时解决问题的能力,激发人才的最佳凝聚力和创造力,以带来最大绩效,是每个管理者需要持续学习和探索的一门必修课。
二、企业人才管理普遍存在的问题
(一)人才管理风险意识差。
人才招录引进上无风险评估程序,存在决策盲区。许多企业招录引进人员时,没有一套完善的制度和合理严格的程序,往往跟着感觉走,停留在看简历、听介绍和第一印象上,深入了解不足,引进的人才良莠不齐,进人关口有较大的风险性。
人才管理上没有统一的规划,存在人才内部结构风险。企业没有长远可行的人才补充机制,往往会因升迁、减员和淘汰而出现内部人才断档。
对人才流失风险未予以足够重视,预防人才流失的措施不到位。对可能的、潜在的人才流失风险,大都涉及到企业核心技术、管理流程、商业价值和人脉资源,很少有企业进行事先的预测、分析和总结,也就谈不上主动去化拍游解风险和事前的管控措施。
(二)人才激励不足。
企业文化建设缺失,没有重视和尊重人才的氛围。相当多的企业,在企业文化建设上,口号多行动少,只喊嗓子,而不做出样子。宣传上强调重视和尊重人才,实际情况却不知道关爱和敬重人才,这就造成员工与企业的关系紧张和距离的疏远,双方背离和谐,极易产生不信任感,以至于影响到企业的长期稳定发展。
薪酬不合理,不具有吸引力。据多方权威调查的结果,薪酬待遇问题,是人才流失中高居于首位的重要原因。薪酬不仅是员工赖以生存和发展的经济基础,也是代表了企业对人才价值的评价。如果企业薪资不具有竞争力,就不能体现员工的自我价值。
另外,企业薪酬的内部公平性存在问题,差距拉开过大或过小,付出与得到不能相互平衡。员工期望的和薪酬相关的基本福利保障制度不完善,使员工处于不利的劣势地位。这些不合理的问题得不到解决,薪酬就发挥不了应有的激励作用。
事业激励欠缺,员工找不到成长的途径和方向。许多企业不做员工职业生涯规划,新老员工看不到进步的空间和发展的希望,更无法切实预测自己州蚂今后在企业里潜在价值和出路。这也是人才管理中造成人才相继流失的一个重要原因。
(三)人才配置能力薄弱。
岗位设置和人力评估不科学,人才配置混乱无序。企业没有职位分析和员工能力评价体系,较长时间存在工作压力不均衡、人员分工不合理、工作岗位与人员不匹配等现象,这些局面长期得不到改善,必然会导致人才管理效果的弱化。
培训投入少,人才配置基础不足。企业培训上舍不得花钱,不注重事前和事中培养,不关注员工成长要求,员工提高技能和拓展职业发展空间的愿望不能满足,影响着工作效率和人才的培养使用。另外,培训内容有偏差,增加成本和风险,不符合企业和员工的共同需求和意志。
管理上奖罚失当,晋升机制失袭迹销灵,配置不力。企业奖罚不适当,拍脑袋处理事情,不讲规则,不按常理,该奖不奖,该罚不罚。要么奖惩上形式单一,要么激励上弱视短视。有的唯物质激励至上,有的只为员工画饼谈感情,不兑现承诺。
另外,对绩效目标的设定和评估偏差也是影响人才流失的重要原因之一,同时,人才的选用决策,缺乏公平性、竞争性和全面性的把握。有的一味讲究论资排辈,有的戴着有色眼镜看人才,有的领导意志高于一切。这种奖罚措施和用人策略的偏差,在一些企业是相当普遍存在的现象。
不重视沟通,制约了人才配置的深度和广度。由于企业和员工信息沟通不畅,相互不了解困惑和需求,企业不了解人才的成长状况,人才不了解企业的当前和远期人力资源需求,不利于企业和人才的发展和管理。制约了人才的配置能力。
三、建立科学规范的'人才管理体系
结合当前人才管理的现状和切实需要,企业应构建起一整套行之有效的人才管理运行机制。
(一)提高人才管理的风险掌控意识。
把好进人关,从源头控制风险。企业慎重对待所要招录的每一位人员,进行预见性风险分析。结合企业当前现状和中短期需求预测,制定决策科学、结构合理的规划,理清进人的对象、方法、程序等。制定严格的考核标准,经面试、笔试、专业测试、技能实操、才艺展示等项目,全面考察综合素质,确保选人用人质量。
做好人才管理规划,增强管控人才内部结构风险的主动性。在人才管理内部规划上,协调统一企业和员工的愿景,未雨绸缪,建立起内部人才储备机制,防范企业内部人才结构风险的发生。
对人才流失风险保持警惕,建立预防人才流失的预警系统。针对人才流失的现状或隐患,企业应有所作为,实施必要的预警管理,化解人才流失风险。企业进行预警操作运行时,多从员工的角度思考,通过调查监测分析,及时识别诊断人才管理中的不利因素,制定切实可行的消除不满、和谐共进等与留用人才的相关政策和措施,最终目的是要通过预警系统的纠偏防错功能,做到防患于未然,增强企业人才的稳定性。
(二)确立灵活多样、合理有效的激励机制。
培育良好的企业文化,真正树立“尊重人才”的管理理念。企业文化是企业的灵魂和精神支柱,企业应从尊重人才的高度加强企业文化建设,营造良好的组织氛围,感情上尊重员工,强调员工的对企业的价值,关心员工的自我实现,让员工生活和事业有尊严、有优势、有底气。建立具备合理吸引力的薪酬管理制度,发挥薪酬外部竞争性、内部公平性和整体激励性的作用。
从薪酬外部竞争性上来说,企业薪酬水平是否有吸引力,关系到激励作用是否得以充分发挥。企业内部薪酬分配方面,要确保客观协调平衡、权责利相符和纵横向相对公平的原则,操作性强并有弹性管理空间,以按贡献分配为主线,多劳多得,优劳优酬,切实提高员工工作积极性。
(三)提高人力资源配置能力。
建立比较合理完善的职位和能力评估制度,提供人才配置的准确性。企业职位设置和个人能力评价上,应按照一定的制度程序,进行标准化分析,提供工作量相对饱和,职责清晰的恰当职位,避免配置不足或配置过度的旱涝不均现象。
以企业和员工双方的共同需求为原则,加大培训投入,夯实人才配置基础。培训作为一种有效管理和智力投资,是凝聚人才的重要方法,投入小,收益大,效率高,既为员工进行了有效充电,更新了知识,提高专业技能,也最终反映在企业的绩效提高上,是企业和员工双赢的举措,也是搞好内部人才开发,扩大人才储备的有效方式。
企业可依据单位和员工的实际共同需求,采取设置培训专项基金、制定培训奖励和约束制度、聘请培训专家、联合院校培训机构等等请进来、走出去的多种方式,进行有针对性的分类分批分层次继续教育和技术培训,以满足员工拓展职业生涯的发展空间和企业用人的需要。
树立良好的用人作风,把握人才配置方向,提高人才配置效果。首先,提供人才公平竞争风清气正的用人环境,摈弃错综复杂的人际关系影响,可以直接收到人才使用上决定性的效果;
其次企业要有包容力,尤其是对某些特殊的群体,高山伴深谷,真正的人才往往个性亦非常鲜明,配置上,要善于用其长容其短,这也彰显着企业人才管理的智慧和魅力;
再次,严格绩效考核制度,能者上平者让庸者下,实行动态优化配置,把绩效考核最终落实到促进企业整体绩效的改善上;最后,奖罚分明,正面激励为主,要旗帜鲜明地支持人才的实干和创新,为实干者提供条件、环境和动力,充分发挥人力资源配置的最大作用。
建立有效的信息沟通,拓宽人才配置的空间。良好的沟通,是优秀团队的特征。重视并保持主动沟通,规范诉求表达和反馈程序,为人才解惑分忧,畅通工作思想交流渠道,协调和解决不利于工作和成长的压力和矛盾,特别是掌握和引导核心骨干和关键岗位人才的工作思想动态,显得尤为重要。
总之,面对人才管理问题,企业尚需多方探讨、思考、实践和提升,找到切实有效的解决办法和途径,营造尊重人才的大环境,维护人才队伍的稳定,夯实人才队伍的基础,壮大人才队伍的发展,充分发挥企业人力资源和人才管理优势。
⑶ 人力资源结构失衡怎么解决
人力资源结构失衡怎么解决内容如下:
优化组织管控体系 编制并实施公司人力资源规划纲要。制定企业人力资源规划,做好人员需求预测,进行人力资源供需方面的分析比较,制定相应的政策和措施。各年度人力资源工作重点以人力资源规划为指导,以规范人资体系。 优化管控体系。
完善人才成长激励机制 完善人力资源制度体系。推进人力资源管理工作信息化与流程化。完善基础资料,建立信息资源共享机制,发挥大数据管理作用,以信息化促进入力资源管理科学化、现代化,提升人力资源的管理效率。
⑷ 你认为应该如何解决“市场配置人才的决定性作用发挥不足”的问题
题主是否想询问“如何解决市场配姿顷置人才的决定性作用发挥不足的问题”?
1、首先,人才资源开发的体制性障碍需要消除。
2、其次人才资源配置中的决腔毁定性作用充分发挥。
3、最后,市场人才配置需要处理好政府和迹圆陆市场的关系。
⑸ 如何解决施工企业的人才配置不足问题
一、解决人才瓶颈的思路 我们主要集中讨论中小型成长型企业,中小型成长型企业最具代表性,这类企业一般都顺利度过了生存期,企业面临人才成长瓶颈问题。这方面企业关注的是如何找到人才,如果人才难寻,往往归结为薪酬、工作地点、企业知名度和人才稀缺等客观因素的制约,忽略企业内部的环境因素的营造,所以往往是人才来了,也无法生根落地。在笔者看来,缺乏人才各相关要素的系统协调才是根本问题所在,也就是说,只有最终使组织各要素(结构、系统、文化)与人力资源各要素(规划、招聘、培训、绩效、薪酬、沟通)相互协调才是解决人才瓶颈的根本。 人才瓶颈不仅仅是人才如何获取的问题,还包括一揽子界定需要哪些人才,如何获取,如何甄别,何时获取,如何使用和如何发展等一系列人力资源问题,也可以说是内部环境问题。另一方面还需考虑人才从哪里获取的问题,即外部环境的问题。从专业术语说,就是组织设计、人力资源规划、人力资源管理和外部人才环境分析的系统协同问题。比如没有科学合理、具有前瞻性的人力资源规划,人才的配置就无从谈起,也就无从谈起人才吸引、使用、发展和激励。而人力资源规划又与有效的组织设计有关,没有与企业理念和企业战略相匹配的组织设计,包括治理结构设计、管控模式设计、组织结构设计、职位设计、人员编制设计,就不可能有效编制人力资源规划;另一方面,组织设计还包括系统设计和文化设计,这些内容直接影响企业内部的人力资源环境,也就是企业是否有一个适合吸引人才,发挥人才潜能,促进人才创造卓越业绩,并跟随公司成长与发展的环境。此外,外部环境也是一个很重要的考量因素,比如地区发展不平衡的制约因素,行业发展现状的制约因素等等,都可能对人才的获取带来难以想象的困难。内部环境应该是企业关注和解决的重点,因为内部的因素企业可以较容易地控制;外部因素虽然短时期内难以解决,但仍然可以创新性地予以解决。本文也是从这样一个角度,即从组织和人力资源系统的角度来探讨如何克服成长型企业的人才瓶颈问题。
二、营造人才的内部环境,克服人才成长瓶颈 内部人才环境主要涉及组织规划、人才规划、人才配置与管理和人才发展四个方面,只有这四个方面协同运作才有可能最终解决人才瓶颈问题。本文重点讨论组织规划、人才规划和人才配置与管理问题。
(一)通过前瞻性的组织规划,来克服人才吸引的瓶颈 在组织方面,中小型成长型企业的主要特点是:结构简单有效,灵活性有余,正规性不足,组织化程度较低,可复制性较差;文化方面,主要是领导人的文化,文化与企业制度不匹配,保守性较强,开放性较弱,不能够吸收和培育符合新环境和新发展的新元素;系统方面主要是管理流程、管理制度和管理方法不能与时俱进,由经验性和零散性向专业性和系统性推进等等。
1、建立吸引和保留人才的企业理念与文化 中小型成长型企业经过发展初期,往往已经形成了具有鲜明的创业色彩的企业文化,这个文化具备几个方面的特点:一是企业文化具有很强的保守性和排他性;二是企业理念没有经过规范性的提炼并形成文本,不利于文化改善或再造;三是随着企业发展,企业口号中也引入了新的元素,看起来很时髦,但由于与实际的制度和行为不匹配(制度和行为没有随之改变),企业家及管理团队也没有身体力行,导致文化理念只是时髦的口号而已;四是企业文化的核心理念对人才不具有吸引力,没有鲜明的特点,也就不具备吸引力。企业文化的这种特性,不利于吸引人才和保留人才。 因此,成长型的企业只有对文化理念进行创新性的审视和澄清,才有可能真正培育出一种吸引人才,适合人才成长的企业文化。可从以下几个方面来改善文化环境: 企业使命和愿景既不能够实在到短视和小气,显得没有抱负;也不能过于远大,显得虚无缥缈 在企业理念层面引入新的元素,并与企业原有精华部分整合,形成新的文化体系,主要应体现专业化、开放、学习、平等、分享企业成功、员工发展等特点 根据企业理念对企业制度体系进行检核,使之与企业理念匹配, 领导人和管理团队率先身体力行,以实际行动体现文化理念 尽快形成文化理念文本,结合企业生动素材,通过各种渠道对企业文化进行有效展示和传播,特别是对新进人才进行有效沟通和培训
2、设计合适的战略与管控模式,为组织结构的设计提供依据 成长型企业发展到这个时期,到了必须对很多发展问题进行决策的时候,不仅要确立企业的发展目标和发展战略,还要决定如何通过有效的组织功能去实现这个目标,公司面临着做强做大的问题。比如说产品战略、区域扩张战略等,这些战略决定了公司管控模式和组织结构。 我们假定已经确定了产品战略和区域扩张战略是“以新产品开发为主导,继续改善原有产品的功能和质量;做深做精二线城市,突破中心城市市场;用新产品突破中心城市,用老产品深化二线城市”。那么对应的管控模式(组织策略)可能是: 在总部强调新产品研发功能,强化研发技术力量 对新产品的上市、市场规划和销售进行集中管理 设立区域办事机构,强化区域销售平台,掌控终端消费者,同时共享客户资源 在总部推进住专业化进程,强化市场、人力资源、财务管理、产品研发等专业职能,加强对区域平台的职能管理和专业支持 对中心城市有更大的授权,采用新的营销模式,避开竞争对手的竞争
3、理顺治理结构,健全企业法律结构,为功能结构设计提供保障 成长型的公司一般都不太健全,现状是企业领袖既是老板又是最高管理者,面临建立一个合理的治理结构,明确股东大会、董事会、监事会和各专业委员会的职责、权利和义务,需要明确各成员的分工等问题,明确经营管理层的责任,强化对经营管理层的监督、激励与考核。只有这样才能区分产权和经营权管理权,使企业发展和经营管理走向法制化管理轨道,从而降低企业发展和经营管理的风险。明确了治理结构,就为董事会、监事会、各专业委员会和经营管理人员的选聘、考核和激励提供了基础。
4、优化组织结构,健全组织功能,为职位设计提供依据 有了管控模式或组织设计的策略,就为组织结构的设计打好了基础。假定按照以上管控模式来设计组织结构,那么可能的组织结构特点是: 总体体现以职能结构和区域结构为主,产品结构为辅的特点 中心城市设立分公司,享有较高的人事、营销和资金调配权力,接受总部的专业指导,人员编制、中层以上人员的任用、营销策略的制定需得到总部的审批 区域设立办事机构,直接归营销总监管理,办事处经理对下属具有直线管理权和一定的人事管理权(考核、薪酬由办事处决定,招聘解聘由总部决定) 总部设立较强的人力资源、市场、财务和产品研发部门,部门内部结构按专业设置 总部成立新产品事业部或产品经理,负责新产品,协调研发、生产、人力资源、营销、财务等资源,促进新产品的成功 总部设立客户服务部门,统一协调客户服务工作 组织设计的另一个主要考量是,哪些功能由公司自己建立和发展,哪些功能可以整合外部资源,即考虑哪些功能可以外包,哪些功能可以引进专业资源,即引进专业咨询顾问公司来解决 还要考虑的是新的组织形态的引入问题,如无边界组织,如与相关企业结成战略联盟,形成优势互补;虚拟组织,以克服远程办公问题;项目组织/团队组织,以增强组织的横向协调和;整合性部门或职位,解决横向协调 5、建立健全关键流程和制度,为职位设计提供依据,并提升公司的专业化、规范化水平,吸引和发展人才 流程和制度的规范和完善,一方面对人才具有很强的吸引力,因为能够体现公司的专业化,给人感觉是正规并着眼于长远发展的公司;另一方面,也能够为人才迅速适应工作需要,提供有效的工作指导,从长远看还能促进人才的不断成长。所以,成长型的公司必然解决制度和流程完善的问题,但流程和制度的完善不是一步到位的,必须进行优先设置,一般应该先完善那些关键的制度和流程。流程方面,主要是战略流程、核心业务流程和关键支持保障流程;关键制度主要包括核心业务管理制度和关键支持保障制度 关键流程和制度完善以后,相应的组织设计和职位设计应该随之进行调整,以确保流程节点上的职责落实到位和流程的顺序与职位职责的匹配。
(二)对人才进行合理规划,确保人才的数量、素质和结构适应公司发展的需要 人才规划主要包括两个方面的问题,一是职位设计与人员编制设计问题,二是人才规划的过程和关键点
1、通过职位和人员编制设计,提升人才的需求预测的准确性 有了组织结构和部门功能,就为职位设计和人员编制打下了基础,可能的职位设计和人员编制设计策略是: 根据以上的战略和组织模式的分析,可以认为人力资源、财务、品牌、市场、技术研发、生产、物流等部分功能,主要是短时间内无法自行建立的功能(如人才测评)、无法通过人才引进解决的功能(如物流)、不具附加价值的非战略性功能(如社会保险等)可以通过外包或者引进外部专业资源予以解决 在分公司不设部门而设职位,即用职位取代部门,强调“职位重于部门”的概念,分公司的功能和任务直接分配到职位,如财务经理而非财务部经理;另外保障性职位,尽可能互兼,如人事、法律、行政及其他工作由一位“综合事务经理”承担 在总部,除生产单元以外,所有单元均不设二级部门,也即职位重于部门 在人事、财务、市场、生产管理、物流、技术研发等部门,按专业设置职位,以强化专业能力发展 在新产品事业部按产品助理、助理产品经理和产品经理设置职位 在区域办事机构以办事处经理、区域销售经理、销售助理设置职位 在营销总监下设区域事务协调专员,专门协调分公司、销售区域与总部的产品、销售、物流、客户服务等问题,强化总部与区域的联系效率 在各部门内设置协调专员,负责协调本部门与横向部门和区域的协调,强化公司的横向协调和联合运作效率 职位的职责设计或职位说明书的编制由部门功能的分解和业务流程、管理流程的分解共同决定 区分关键职位和非关键职位,因为这样可以为人员编制和配备提供依据 职位的设计还要考虑职位的层级设计,比如一个人力资源部的招聘职位,是经理级、主管级、专员级,还是助理级,因为这直接影响到所招聘的人员的标准 职位设计不能只考虑管理序列的设计,还要考虑专业序列的设计,这样才可以保证员工既能够按照管理晋升通道获得晋升和发展;也可以按照专业晋升通道向上发展,确保管理人员和专业人员都可以得到发展和激励 职位设计的过程基本框定了人员编制设计,最终的人员编制还要综合考虑职位簇、工作量、过往人员数量和销售额的比例等因素,原则是确保关键职位的编制,其他职位适当缺编。
2、应对人才不能获取或者难以获取的困局 如果人才实际配置与规划有很大差距怎么办?比如内部人员的能力差距太大无法晋升,或者外部人才无法到位怎么办?那么就要做出两方面的决策,一方面是分析人才不能获取的原因,采取什么措施解决人才获取的问题;另一方面是分析一下人才是否需要以及人才的替代方式。这就需要创新思维,创新思维主要围绕几个方面展开:一是通过创新的办法获取人才;二是重新讨论一下职位定位,判断职位定位是否偏高或者错位;三是重新检视这个人才到底需不需要或者暂时不需要;三是这个人才的标准定位是否准确合理;四是如果人才找不到,我们是否需要改变组织结构和功能,取消这个职位,或者思考组织功能区域分布的问题,即哪些功能放在原地,哪些功能放在中心城市,或者考虑总部办公地址的迁移问题,即向着有利于人才获取的地方迁移;五是多种雇用方式的问题,如专职、兼职、阶段性雇用、异地办公、远程办公、阶段性现场办工及其他雇用方式;六是组织功能外包问题,即如果实在无法获得人才,就要把工作外包给外部机构,同时研究确定如何管理外部资源的工作品质;七是引进外部资源解决功能问题,即寻找咨询机构解决企业内部功能问题。
3、把控人才规划的关键点 人才规划的重点主要有四个方面:人才的需求、人才的定位、人才的标准、人才的来源。 首先看人才需求,关键是对是否需求,需求的时机有一个清醒的认识,检验的标准是,如果一个职位长期空缺,而企业的发展、运作没有受到影响,说明这个人才不需要或暂时不需要。 再看人才定位,如果没有弄清楚空缺职位主要要做什么工作,履行什么职责的话,人才的定位就可能出现偏差,举例说如果你需要一个人力资源经理履行日常人事管理工作,经理的定位可能偏高,也许一个人事专员就可以解决问题。 第三看一下人才的标准,人才的标准理论上由职位说明书中的任职资格决定,但实际上必须考虑理想标准、合格的标准和最低标准的因素,举例说一个理想的招聘经理,必须同时具备招聘的组织能力、人员的甄选能力、人才获取的渠道、对各职位的深入了解、与总经理和各部门负责人的有效沟通以及对公司文化的准确把握。如果按照这个标准去寻找招聘经理恐怕很难找到,这就需要我们了解关键职责的履行能力,比如“帮助总经理准确判断应聘人员是否具备职位应具备的能力”的能力,那么只要选择那些甄选能力强的人选即可。 标准的选择还要考虑高发展潜质型和经验型的平衡问题,这就看公司的优势在哪里,如果公司的系统很健全,专业积淀深厚,那么应该侧重有发展潜质的人选;反之,则更应侧重具有丰富经验的人选。对于成长型的公司,各方面都在摸索发展中,应该选择那些具备优秀公司工作经历,经验丰富的人选。至于引进高校毕业生,时机尚不成熟,因为可能在几年内无法发挥优势,而且企业的不稳定因素很多,可供毕业生学习的东西不多,真正优秀的大学生不可能来到一个各方面都还有待提高的企业。 第四看一下人才的来源,主要应决策哪些人才应从内部获得,哪些人才应该从外部获得,成长型的公司,区域负责人、综合管理职位的人选主要应从内部培养获得,因为不需要更强的专业性; 专业能力,一时很难从内部获得,所以总部的专业职位的人选主要应从外部获得。 内部获得还要做一个决策,即是侧重晋升那些高绩效的人选,还是侧重晋升那些高能力的人选,成长型的公司由于已经走过了生存期,关键还是进一步发展的能力,所以能力更为重要,当然能力要有一个客观和科学的评价和判断,这就需要成长型企业,尽快建立一套关于能力的标准或模型。同时也要根据不同的职位进行区分,那些能力不太重要的职位,可以加大绩效考量的比重。 外部获得也需要做一个决策,即,是侧重在本行业或相关行业寻找人选,还是侧重在其它行业,特别是那些市场发育成熟,企业运作领先,竞争有序的行业。这要看成长型企业本身的情况,如果企业已经在本行业领先,且整体行业也领先于其它行业的话,则应考虑在本企业内部培养,大量基础性职位,可考虑从高等院校招收应届毕业生,进行战略性人才储备;如果企业已经在本行业领先,但整体行业落后于其它行业的话,则应重点考虑从其它行业获取人才;如果企业在本行业落后,但整体行业领先于其它行业的话,则应从本行业领先的企业中“挖角”;如果企业在本行业落后,且整体行业落后于其它行业的话,则应考虑销售职位、生产职位、技术研发等业务性很强的职位优先从本行业先进的企业中获取人才,市场职位、支持保障性职位,则可考虑从更先进的行业中优秀的企业中获得。
(三)通过系统的人才配置与管理,确保人才的及时获取、保留和发展
1、人才吸引 一个公司对人才的吸引是由多方面因素决定的,行业或产品、公司的知名度、企业内部的因素、地域因素、公司领导者的知名度等。其中企业内部的因素包括薪酬、文化、工作环境、现有工作团队。成长型的公司可以从以通过制作出色的招聘广告或公司宣传、重视公司网站的建立和重视公司环境的营造三个方面增强公司对人才的吸引力。
2、人才招聘与甄选 1)人才获取的渠道 人才获取的渠道很多,大多数成长型的公司,都大体了解一般的招聘渠道,都知道有报纸、刊物、各种招聘会、人才中介机构、猎头公司、互联网等渠道。 据调查显示,高层人员的招聘以网络招聘、内部推荐、猎头招聘为主;中层人员的招聘以网络招聘、招聘会、内部推荐为主;基层人员的招聘以招聘会、内部推荐、网络招聘为主。 2)人才的甄选 人才甄选的方式很多,但大多数成长型企业采用面试的方式进行甄选,可通过以下几个方面提升面试的效率和效果 ---- 采用结构化面试体系 ---- 采用行为面试方法 ---- 选择合适的面试官 ---- 规划与职位匹配的面试标准 ---- 制定并执行高效的面试计划 除了面试以外,企业还应重视以下几个环节: 证件核查,目前假学历很多,应该对证件,特别是学历、学位证进行核查,方法是证件外观判断,二是网上查询 背景核查,如果应聘者已经离职,这可以进行关键情况的背景调查,如过去薪酬水平、有无重大过失、职位、时间等情况 人才测评(面试也是一种测评),主要指心理测试和智力测试,如果企业进行大规模引进人才或内部选拔,单一依靠面试恐怕解决不了问题,如果有可能,企业可自行组织人才测评工作。 3、人才入职管理 企业主要应在居住和生活问题解决、入职引导和入职培训方面引起重视: 1)居住和生活问题解决策略 这一点企业一般都会注意解决,但往往忽视细节,比如交通问题、饮食问题、卫生问题、取暖问题、空调问题等等。当然企业条件有限,不可能完美解决,但心必须做到,要让人才感到企业在这方面的关心。 2)入职引导策略 这一点十分重要,一个新到人才如何快速适应企业,尽快走上工作岗位,除了人才本身的适应能力和学习能力以外,还要拥有足够的信息和资源,也就是说企业要帮助人才尽快适应岗位需要。这就需要一整套的岗位入职引导流程。包括报到接应、欢迎仪式、工作定位面谈、基本制度告知、熟悉工作环境、同事引见、同事支持等方面。虽然做到这些并不容易,但一定要朝着这个方向努力;更不能把新进人才放在一边让其自生自灭,以考验他们的适应能力,这是最没有价值的考验,也是成长型企业很容易陷入的误区,要知道新进的人才也在考察公司,这样做的结果,就是人才不会认为这是一个好的公司。 3)入职培训策略 入职培训也相当重要,入职培训有三个方面的目的,一个是熟悉和领会企业文化的精髓,包括使命、愿景、核心价值观、经营理念和员工素质标准等核心理念部分;二是熟悉公司、部门和本职位的基本情况,包括公司发展历史、发展目标和战略、经营管理的重点,各部门的基本职责、核心流程,本职位的职责和工作流程、汇报关系等等;三是甄选人才,通过培训,一些不能适应公司文化和对职位要求的新员工可能会退出,客观上达到了甄选人才的目的。入职培训有几个层面,一是公司组织的较大规模的集中培训;二是部门组织的集中培训;三是部门内的岗上培训。 (四)人才管理和发展 人才管理和发展是一个很大的课题,占了人力资源管理的大半个江山,它是一个不断完善、深化的过程,企业在这方面应该踏踏实实苦练内功,来不得半点务虚。笔者认为有5个问题解决好了,基本上也就营造了一个人才可以发挥潜能,取得卓越绩效,并不断成长的环境。这些问题一是如何激励人才努力工作,创造卓越绩效?二是如何发现人才优势,适才适所?三是如何衡量人才的成长和取得的成绩,寻找差距,如何缩短这种差距;四是如何设计员工成长路线,并为人才提供发展的机会和空间;五是如何进一步开发人才的潜能等。这5个问题并不是独立的问题,是相互关联的因素,必须系统地加以解决。具体如何解决这些问题,相信每个成长型的企业都有一套自己的做法,笔者不在这里展开。
三、外部环境制约及资源的获取 由于人才的分布情况和复杂性,应该制定灵活、创新的人才雇佣策略和人才替代性计划。换句话说,如果我们能够在期望的时候获得期望的人才,自然最好,如果不是这样,则应作出三种不同的策略性选择,一是多样灵活的人才雇用方式,二是人才的替代性方式,三是人才的工作方式。下面分别谈一下这些策略选择。
1、灵活多样的雇佣方式 雇用专职人员,即最常见的雇佣方式,也是企业努力的方向 雇用兼职人员,某些人才,如技术专家或专业人士,因为各种原因,不能离开原供职机构,企业又十分需要这种人才,只好聘为兼职人员 雇用顾问人员,顾问比兼职更为松散一些,主要是企业需要解决某方面的问题时,需要顾问来提供帮助,问题解决后,顾问就可以做自己的事情 阶段性雇用,有些人才可能不能较长时间为一家企业工作,可以和他签一个短期的工作协议,一般是半年到一年,协议到期后,雇佣关系解除 临时性雇用:主要是企业某些重大项目短时间内需要较多人才参加项目工作,项目结束后,就不再需要这些人才,这样可以采取临时性雇用方式
2、人才雇用的替代性方式 人才雇用的替代性方式,顾名思义就是不雇用人才,而通过其他方式解决企业需要人才解决的问题,在笔者看来,企业的一些功能由外部机构来解决,更容易、更快捷也更为节省人力资源,所以这部分功能应该让外部机构和资源来解决,这些功能包括重复性的、非增值的、无附加价值的和企业无法自行履行的功能;而那些具有不可替代的、高附加价值的功能就必须自己解决,也就是依靠自己的人才来解决,这些功能主要是一些战略性的功能、具有核心竞争力的功能、保密性的功能等。人才替代性方式主要有两种,即工作外包和雇佣外脑 3、工作方式多样化 工作方式的多样化,主要指为了给那些不愿意或不方便到企业所在地工作,但愿意为企业服务的人才提供便利的灵活性措施,包括异地工作、远程工作、虚拟工作和阶段性现场工作的方式 异地工作,主要指为了让人才工作生活的便利,特意把整个部门或工作迁移到人才愿意工作的城市,如北京、上海、深圳、广州等中心城市。比如为了获得一个营销总监,企业把营销中心整体迁移到中心城市 远程工作,主要指根据人才的意愿,不需要人才到企业的现场工作,如企业想在北京利用北京的政府资源,特意将公共关系经理的职位放在北京,随时为企业工作 虚拟工作,主要指不需要人才来企业工作,也不需要固定的办公场所,只要人才愿意,它可以在家里,在任何地方,随时为企业工作,只要通过互联网和企业内部网与企业保持实时联络即可 现场工作与远程工作结合,即规定人才每个季度只需到企业现场工作一个月或两个月的时间,其它时间,人才可以根据情况自行决定工作场所 话还是说回来,企业的人才瓶颈的形成固然可以通过一个组织和人力资源的有效整合和互动,予以系统地解决。但系统解决企业的人才瓶颈确实不是一件容易的事情,由于受到各种限制和企业自身的局限性,一些问题短时间内还是无法解决,如整体人才素质提升的问题,创业型元老不能够与时俱进跟随企业发展的问题,空降兵水土不服、无法落地的问题,新老团队的无法融合问题,外引人才的信任和授权问题,企业家与职业经理人代理机制问题、家族企业的社会化问题等等都是成长型企业发展人才瓶颈问题。所以,企业家还是应该具备一种心态,那就是容忍缺憾,平和自如,不急于冒进,稳步、持续地进行改进,夯实基础。
⑹ 如何优化人力资源配置
基本原则
人力资源管理要做到人尽其才,才尽其用,人事相宜,最大限度地发挥人力资源的作用。但是,对于如何实现科学合理的配置,这是人力资源管理长期以来亟待解决的一个重要问题。怎样才能对企业人力资源进行有效合理的配置呢?必须遵循如下的原则:人力资源配置
折叠能级对应
合理的人力资源配置应使人力资源的整体功能强化,使人的能力与岗位要求相对应。企业岗位有层次和种类之分,它们占据着不同的位置,处于不同的能级水平。每个人也都具有不同水平的能力,在纵向上处于不同的能级位置。岗位人员的配置,应做到能级对应,就是说每一个人所具有的能级水平与所处的层次和岗位的能级要求相对应。
折叠优势定位
人的发展受先天素质的影响,更受后天实践的制约。后天形成的能力不仅与本人的努力程度有关,也与实践的环境有关,因此人的能力的发展是不平衡的,其个性也是多样化的。每个人都有自己的长处和短处,有其总体的能级水准,同时也有自己的专业特长及工作爱好。优势定位内容有两个方面:一是指人自身应根据自己的优势和岗位的要求,选择最有利于发挥自己优势的岗位;二是指管理者也应据此将人安置到最有利于发挥其优势的岗位上。
折叠动态调节
动态原则是指当人员或岗位要求发生变化的时候,要适时地对人员配备进行调整,以保证始终使合适的人工作在合适的岗位上。岗位或岗位要求是在不断变化的,人也是在不断变化的,人对岗位的适应也有一个实践与认识的过程,由于种种原因,使得能级不对应,用非所长等情形时常发生。因此,如果搞一次定位,一职定终身,既会影响工作又不利于人的成长。能级对应,优势定位只有在不断调整的动态过程中才能实现。
折叠内部为主
一般来说,企业在使用人才,特别是高级人才时,总觉得人才不够,抱怨本单位人才不足。其实,每个单位都有自己的人才,问题是"千里马常有",而 "伯乐不常有"。因此,关键是要在企业内部建立起人才资源的开发机制,使用人才的激励机制。这两个机制都很重要,如果只有人才开发机制,而没有激励机制,那么本企业的人才就有可能外流。从内部培养人才,给有能力的人提供机会与挑战,造成紧张与激励气氛,是促成公司发展的动力。但是,这也并非排斥引入必要的外部人才。当确实需要从外部招聘人才时,我们就不能"画地为牢",死死的扣住企业内部。
折叠编辑本段道德原则
折叠公正
公正是一种价值尺度,一种道德规范、行为准则,既具有利益均等的内涵,也具有机会均等的内涵。只有在公正的社会制度下。才会有公正的社会秩序,才能实现人际关系的公正和和谐。公正是人力资源配置中必须遵循的原则。其主要表现在用人制度方面,其过程主要应包括三个方面的内容:
一是起点公正。就是在人员的聘用上要公道和平等,对所有的应聘者应该一视同仁,必须确保具有相同的资格条件的人具有均等的参与竞争的机会,保证任人唯贤,而不任人唯亲。
二是过程公正。它包括竞争规则的公正和实施规则的公正,而实施过程的公正与否是实行招聘制,它是过程公平的重要保下,没有确保公正目标实现的途径和手段,其公正性值得怀疑。
三是结果公正。人力资源开发的目标是选拔出适合职位要求的员工或领导,只有结果是公正的,其制度才是公正的,其人力资源配置也才是最合理的。
折叠先公后私
先公后私,要求在处理个人、集体和国家之间的利益关系时,要树立先国家、集体,后个人的道德规范,在谋求个人正当利益的同时,努力为集体和国家做贡献。企业可以通过企业文化,培训和提高员工的爱岗敬业精神,加强他们"团队精神"。其要点是以企业的核心价值观、道德观,来优化人力资源配置,在方法上不能仅依靠单方面的"灌输" 的"教育",应当养成员工自己对事物的判断能力,企业应着力培育员工崇高的道德风尚,用以提高人力资源配置的水平。
折叠尊重员工
尊重员工的道德原则,就是指管理活动要从人的需要和愿望出发,要依靠人来进行,其目的又是为了人的素质的提高,让人生活得更好。企业的发展从根本上来讲是人的问题,只有尊重个体以及个体的价值和贡献,才能充分发挥人的聪明才智。企业员工作为道德个体,他们有着对幸福和利益追求的权利,也有对人生自我实现和成功的需要,更有被人尊重要求。因而,企业要贯彻以人为本的原则,需要充分认识到这本身就是一种道德,是人力资源配置中的重要因素,是企业管理中最具活力的要素,其他要素只有通过对人的整合才能发挥作用。这就需要管理者在管理中融入"人性化"、"伦理化" 的原则,以人为本、尊重人才,既考虑到企业的长远利益和发展,又要为员工在企业中的利益和未来做出规划。例如许多企业对新进人员设计其在此企业的职业生涯规划,让员工明确自己的发展方向,从而对企业产生亲近感和归属意识,以此来培养员工的主人翁的道德责任感。
折叠诚信与信任
市场经济是信用经济,诚信作为一种要素在资源配置中起着重要的作用,同时它是看不见、摸不着的无形资产;它能持续不断地为企业获得效益,诚信的缺失会导致交易成本的提高,使竞争力下降,甚至使企业亏损和破产。诚信是对企业的严肃要求。而恪尽职守、诚实守信是对现代企业员工的职业道德的基本要求,个体只有遵守信用和道德,才称得上有了人生的正确价值目标,可以说,形成高尚的道德品质和道德人格至关重要。
"用人不疑"、"疑人不用",在组织或企业内部建立完善的信任制,培育这种互信、协作的企业文化是当务之急。当今,人与人之间信任度比较低,企业中人与人之间防范之心越来越强,这也并不奇怪,已出现许多员工跳槽,出卖企业的机密的现象,造成现实社会的一种信用的危机;这种不信任严重地影响了广大员工积极性和创造性,使得企业的行政成本增加。
折叠编辑本段配置形式
人力资源配置工作,不仅涉及到企业外部,更多的、更困难的工作存在于企业内部。从实际表现来看,主要有以下三种人力资源配置形式:
折叠人岗关系型
这种配置类型主要是通过人力资源管理过程中的各个环节来保证企业内优化人力资源配置各部门各岗位的人力资源质量。它是根据员工与岗位的对应关系进行配置的一种形式。就企业内部来说,这种类型中的员工配置方式大体有如下几种:招聘、轮换、试用、竞争上岗、末位淘汰(当企业内的员工数多于岗位数,或者为了保持一定的竞争力时,在试用过程或竞争上岗过程中,对能力最差者实行下岗分流。这便是一种末位淘汰配置方式)、双向选择(当企业内的员工数与岗位数相当时,往往先公布岗位要求,然后让员工自由选择,最后以岗选人。这便是一种双向选择的配置方式)。人岗匹配
折叠移动配置型
这是一种从员工相对岗位移动进行配置的类型。它通过人员相对上下左右岗位的移动来保证企业内的每个岗位人力资源的质量。这种配置的具体表现形式大致有三种:晋升、降职和调动。
折叠流动配置型
这是一种从员工相对企业岗位的流动进行配置的类型。它通过人员相对企业的内外流动来保证企业内每个部门与岗位人力资源的质量。这种配置的具体形式有三种:安置、调整和辞退。
折叠编辑本段配置方法
1.合理调整生产一线,特别是采掘一线的人员结构。要按照精干、高效的原则,把不适应生产一线工作的年老体弱人员调整出来,把身强力壮的人员充实到生产一线岗位优化人力资源配置上去,使生产一线的职工队伍始终保持精兵强将的态势,以保证生产一线人员能有旺盛的精力去完成各项生产任务。
2.要根据生产实际需要,参照生产一线的人员数量和工作量,按比例配置辅助人员,使之既能保质保量,按时完成生产任务,又不浪费劳动力。
3.对地面和机关岗位的人员配置,要杜绝因人设岗现象的发生。对可兼职作业的岗位要予以合并,以确保人力资源的合理利用。
4.要公开、公平、公正地让每个职工凭自己的能力竞争上岗。对上岗人员要实行三级动态管理。即:将上岗人员划分为优秀、合格、临时三种上岗身份,并根据每个上岗人员的实际工作业绩,定期实行三种身份相互转换制度。实施绩效考核原则。让每个上岗人员既有动力,又有压力。
5.在人力资源配置过程中,要打破工人、干部的身份界限,真正做到能者上,庸者下。同时也应打破大中专毕业生必须分配到管理岗位上去工作的观念,可以把他们分配到一些技术含量较高的工人岗位上去工作。让他们在实践中发挥自己的聪明才智,用他们掌握的理论知识去弥补实践中的缺陷,以促进相关岗位的技术进步。
6.在配备各个岗位的生产(工作)人员时,应采取老、中、青三结合的方式,充分发挥传、帮、带的作用。让每个岗位的年龄结构、知识结构、体能结构都符合优化配置原则,使经验丰富、技术水平高的老职工与精力充沛、体格健壮的年轻职工之间形成一种互补效应,以确保能高效率地完成企业的各项既定目标。
折叠编辑本段配置模型
人力资源配置工作,不仅涉及到企业外部,从实际表现来看,主要有以下三种人力资源配置形式:
人岗关系型这种配置类型主要是通过人力资源管理过程中的各个环节来保证企业内各部门各岗位的人力资源质量。
移动配置型
这种配置的具体表现形式大致有三种:晋升、降职和调动。
流动配置型
这种配置的具体形式有三种:安置、调整和辞退。
结合以上人力资源配置的三种形式,要合理地进行企业内部人力资源配置,应以个人--岗位关系为基础,对企业人力资源进行动态的优化与配置,可遵循以下的"个人-岗位动态匹配模型":
这个个人--岗位动态匹配模型主要包括以下一些主要步骤与成分:
人力资源规划
企业目标只能通过配置合格的人力资源来实现,人力资源的配置需要有周密的人力资源规划。人力资源规划是企业人力配置的前期性工作,是一个对企业人员流动进行动态预测和决策的过程,它在人力资源管理中具有统领与协调作用。其目的是预测企业的人力资源需求和可能的供给,确保企业在需要的时间和岗位上获得所需的合格人员,实现企业的发展战略和员工个人的利益。任何组织或企业,要想有合格、高效的人员结构,就必须进行人力资源规划。
职位空缺申请与审批
人力规划更多的是对企业所需人员数量以及企业内部所能提供的人员数量的一种预测,至于具体哪些部门、哪些岗位存在空缺,则需由各部门主管提出职位空缺与申请,并由人力资源部进行仔细严格的审批,如果没有比较严格的审查,或是形式上设立这个审查而实质上根本不起作用,那么就极有可能导致公司整体的人口膨胀。因此,严格的职位申请与审批是有效的人力规划以及有效的人力资源利用与配置的基础。
折叠工作分析
确定了所需招聘人员的岗位以及各岗位空缺人员数量后,就应对这些岗位进行岗位分析,以确定职位工作任务、职责及任职资格条件等。事实上,工作分析应作为人力资源管理的一项基础性工作来做,而不必等到有招聘需求时临时来进行,如果工作分析做得好,形成了规范的工作说明书,那么在有招聘需求时,就只需看随着企业内外环境的变化,该岗位的职责及任职资格等是否有了新的变化。
折叠人才测评
有了工作分析后,我们就知道岗位对人员在知识、技能、个性等方面的要求,于是,我们可据此来设计人才测评的指标,并选用相应的测量工具。对求职者所进行的科学的人才测评可让我们了解他(她)是否能胜任某一职位。从而为人才合理配置提供依据。由于企业人力资源配置很多是在企业内部完成的,因此,通过人才测评与绩效考评等手段,对企业人力资源进行普查,在此基础上建立企业的人才库,将非常有利于企业进行人力资源配置。测评工具-华恒智信
折叠招聘
进行了工作分析与人才测评后,就要对从企业内部或外部招聘来的人员进行合理配置,将合适的人安置在合适的岗位上,达到个人与岗位匹配。实际上,个人与岗位匹配包含着两层意思。一是岗位要求与个人素质要匹配;二是工作的报酬与个人的动力要匹配。可以这样讲,招聘和配备职员的所有活动,都是要实现这两个层面的匹配,而且不能偏颇,其中的道理并不复杂,举例来说,有一家企业想招聘一名研究开发部经理,强调应聘者一定要具备什么样的知识、技能、才干和经验。应聘者当中也的确有具备这种素质的人。这是不是意味着可以实现个人--岗位匹配呢?不一定。如果招聘企业给这个职位定的报酬标准与应聘者的期望有差距,个人--岗位匹配照样无法实现。
折叠动态优化
把人员招进来并进行了合理有效的配置后,还必须通过调配、晋升、降职、轮换、解雇等手段对人力资源进行动态的优化与配置,因为随着企业内外环境的变化,岗位的任职资格势必会有新的要求,而随着时间的推移,在该岗位上工作的人,也可能变得不再适合这个工作岗位的要求或其能力已远远超出该岗位的要求。因此,有必要重新进行工作分析与人才测评,对岗位责任、岗位要求及现有人员的知识、技能、能力等进行重新的定位。该升的升,该降的降,使人力资源的配置趋近合理。这是企业人力资源持续达到优化配置的关键因素。因此,领导者尤其是人力资源部门应跟踪企业内外环境的变化,及时更新工作分析文件,各级管理者对岗位与下属应有全面、正确的了解,这样才有可能使企业整体的人力资源达到优化配置。
折叠产出
企业采取正确的措施和手段对人力资源进行合理配置后,合适的人工作在合适的岗位上,这将会使得员工的工作绩效、工作满意度、出勤率等得到提升,从而提高组织的整体效能。
人力资源配置是否合理,无论是对企业的短期绩效还是长远发展都有重大影响,因此,应予以足够的重视。企业在完成人才招聘后,还应遵循人力资源配置的有关理论与方法,使人才达到人--岗匹配,尽量做到事适其人,人尽其才,才尽其用,人事相配,这样才能减少内耗,最大限度的发挥人力资源的作用,促进企业持续、稳定、快速发展。
人力资源配置分析涉及人与事的关系、人自身的各方面条件和企业组织机制及行业现实等要素。从而形成五个方面的配置状况分析。
人与事的总量配置涉及人与事的数量关系是否对应,即有多少事要用多少人去做。但这种数量关系不是绝对的,而是随着企业的经营和当期生产订单而变化的。无论是人浮于事还是事浮于人,都不是企业希望看到的结果。当前许多企业老板比较烦恼的问题就是,一方面普通和技能性员工难招到,有事没人做;另一方面又表现为内部管理人员人浮于事现象或缺少称职的管理人员。
在分析出当期人力过剩或人力不足或两者兼而有之的情况之后,应该更关注如何合理配置人力供给与需求。通常情况下,在人员短缺时,可考虑:
首先,应当考虑在企业内部调节,因为此方法不仅风险小、成本低,而且还可以使员工感到有盼头、有机会。
其次,可考虑外部补充、招聘、借调、实行任务转包等措施,在人员富余时,注意利用多种渠道妥善安置,例如可通过内部转岗训练、缩短工作时间、遣散临时用工、对外承包劳务、实行弹性工作制等。
人与事的结构配置是指事情总是多种多样的,应该根据不同性质、特点的事,选拔有相应专长的人员去完成。企业内人员配置的一个重要目标就是把各类人员分配在最能发挥他们专长的岗位上,力争做到人尽其才、才尽其用。
正所谓:以适合的人,做恰当的事。因此,按照企业现有人员能力和特点进行分类,考察现有人员的使用情况,并列出矩阵表,从中可以分析组织架构内现有人力资源的实际使用情况和效果。如通过纵横向分析(列出各职位对岗位的人数),找出当前人力资源实际使用率和寻找出造成实际上浪费的可能性。
根据人力资源矩阵可分析企业有多少名熟练工在做非熟练工工作,有多少技工在做熟练工工作;工程技术人员中,多少人在做熟练工作,多少人在做技工的工作;还有多少名专业管理人员处于半工作或不饱满状态。从而需要进行人力资源的调节,避免再出现从直接到间接的人力成本浪费。
人与事质量配置是指人与事之间的质量关系,即事的难易程度与人的能力水平的关系。事有难易、繁简之分,人有能力高低之分.应根据每种事的特点、难易和繁简程度,及其对人员资格条件的要求,选拔具确相应能力水平的人去承担。这是因为,人力资源管理的根本任务是合理配置和使用人力资源,提高人力资源投入与产出比率。要合理使用人力资源,就要对人力资源构成和特点有详细的了解。可以这样说,人力资源是由个体人力和能力组成的,而各个人员的能力由于受到身体条件、受教育程度、实践经验等因素的影响而各自不同,形成个体差异。这种个体差异,要求根据能力大小、水平高低的差异安排在相应能级层次的岗位上,使个人能力水平与岗位要求相适应。
人与事的质量配置不符主要有两种情况。第-种是现有人员素质低于现任岗位的要求;第二是现有人员素质高于现任岗位的要求。对于前者,可考虑采用技能性培训或转岗等方法来调节现有人员的使用情况;对于后者,就应考虑将其提升到更高的岗位担任工作,以发挥他们更大的潜力。
近些来,许多企业人员招聘上普遍存在着"人才高消费"的倾向,即在招聘、选拔和晋升人员时,过分追求学历条件,尽管这样做会使得企业整体文化素质上有所提高,但能够做到"量才"与"适用",才是人力资源管理和开发的根本所在:更何况过分追求人才的"高消费",其负面效应也就不可避免:
-是高才低用的浪费;
二是文凭低、实用性强的人才被扼杀;
三是"高不成"与"低不就"会增加人力成本;
四是还有可能造成内部人员之间的负面和不安稳等。
可见,只有适才适用和找到动态的衡量,才是最有效的人力资源管理方略。
人与事的关系还体现在事的数量是否与人的承受能力相适应,使人力资源能够保持身心健康,这是因为组织的各项活动是一个相互联系、相互依赖、前后焊接的有机整体,每个部门的人力资源配置都应与其所承担的工作量相适应,使得工作负荷量与人力资源身心承受能力相适应。
比如,员工的劳动强度要适度,脑力劳动也要适度,工作时间也要适度,不能超过一定的范围,既如何合理形成一种压力与动力,又要保持员工的身体健康和保持和改善心理状态。
在实际操作方面,若工作负荷过重应减轻工作负担或新设一个岗位来分担原岗位的工作;若工作负荷量不够,则应考虑合并相应岗位或增加该岗位工作内容。无论是工作负荷过重,还是工作负符过轻,都不利于人力资源的合理配置和使用。
人与事的配置分析最终还要看对在岗位上的员工的使用情况,这是动态衡量人与事关系的重要内容。一般来说,人员使用效果经常用态度为基础,绩效的好坏与自身能力的强弱做比较。
在工作绩效与能力的校对方面,可根据实际的资料(绩效的好坏以及能力的高低),将人员使用效果(基本分析)为四个区间。
区间A:为能力高,绩效好的情况;
区间B:为绩效好,但能力低的情况;
区间C:为能力高,但绩效差的情况;
区间D为能力低,绩效差的情况。
在实操方面,应针对上述情况,采用不同的策略与改善方法。
首先,区间A的员工,是价值最高的员工,单位要留住他们,重用他们;
其次,区间B的员工,应在鼓励他们保持原有的工作热情的基础上,通过培训提高他们的能力,使其向区间A靠近;
再次,区间C的员工,应找影响绩效的因素,努力帮助他们在今后的工作中提高绩效;最后,区间D的员工,应该关注他们是否还有可能改善现有岗位实绩的可能,或通过培圳与评鉴重新调整岗位。
进行人力资源配置状况分析,是基于内部人力资源配置为着陆点。然而,在内部配置、调节都难满足企业当前的实际需要时,就要进行外部招聘。可以说,外部招聘工作的关键在于实现所招人员与待聘岗位的有效匹配。这种匹配正是要求将应聘者个人特征与工作岗位的特征有机地结合起来,从而体现"即时能上岗"的硬道理,这更是人力资源管理所期望的结果。
1、高效处理人力资源日常工作,缓解事务性工作压力
人力资源从业者很少有不加班的,特别是一些大型企业的具体HR事务操作者,每天从事的都是繁琐、单一重复、工作量非常大的工作。随着企业发展,人力资源部的工作量和压力越来越大,服务满意度也越来越差。因此,帮助人力资源操作者们优化工作模式,提升工作效率,是提升HR效率,改善服务形象的关键措施。人力资源配置在信息系统中,可以从三个方面着手优化工作模式。
首先,夯实基础人事管理。基础人事很琐碎,占用工作量非常大。如果陷入这些繁琐事务,很少有时间考虑战略、规划、计划等事情。对员工的入职、调动、转正;薪酬的计算与发放等事务性工作,通过批量操作,系统自动处理,可以切实提升HR工作效率,从中节省出更多时间。
其次,利用系统提供的预警提示功能,将具有时效性的工作提示出来,例如:试用到期提醒,签定过两次固定期限合同提醒,离职倾向预警等,可极大的减少人力资人力资源管理者在事务性工作上所花费的时间和精力,腾出大量时间去做人力资源规划和咨询等工作。
最后,发动全员参与。人力资源工作者经常会接到员工的电话咨询,诸如工资为什么少了?请假流程批到哪个环节了?业务经理可能会咨询部门的人员资料信息,人工成本信息等等。一天接几十个类似的电话,要是天天如此,月月如此,会是什么样的一种感觉?通过信息系统,可以将一些自助服务的项目让员工和业务部门自己去查询,了解工资扣了哪些、部门人员状况怎么样等,类似的简单咨询就不再占用更多的时间。真正实现从"事务型人力资源管理"向"战略人力资源管理"的转变,成为企业高层真正意义上的战略合作伙伴。
2、业务流程电子化,实现人力资源管理的规范化
人才进出对企业的影响不言而喻。需要什么样的人进来?在经济环境不好时,又需要哪些人出去?企业假设要裁员,是不是看谁的年薪高就裁谁呢?不是这样简单。某个员工50万的年薪确实带来很大的成本压力,但是他可能创造了1亿的价值。怎么办?这就需要一个良好的人才进出机制,用机制来评估到底应该裁谁,什么样的人应该退出。
首先,需要完善任职资格体系。人才进出的依据在于怎样衡量这个人和他所任职岗位能力的匹配度,即是否符合岗位任职资格。利用eHR系统的招聘业务平台,可有效地控制一些关键节点,如招聘需求的审批、应聘人员的人岗匹配,面试评估等功能,有效地进行人才的甄选,化解盲目进人给企业带来的风险。
最后,规范合同用工管理。根据《劳动合同法》,对员工劳动合同进行规范、精细化管理非常重要。信息系统不但可以随时记录、监控员工的劳动合同状态,还可以通过即时统计,帮助企业做好人才成本分析。
3、运用绩效系统,让绩效管理工作更加公平、公正
传统的考核模式,由于缺乏计算机的辅助,考核成本巨大,管理者不得不选取简单的考核模式,但简单的考核模式势必难以实现量化、多角度的衡量评价,过低的考核频率必然带来"近视效应","晕轮效应"等,再加上"老好人"等人为因素的干扰,考核工作的公平、公正很难保证。这些令企业头疼的问题通过使用eHR系统就可以迎刃而解。
运用eHR系统,可以在线完成绩效考核的打分,自动计算考核结果,还可以就考核结果进行多角度的智能对比分析,帮助领导选拔优秀人才;通过员工自助平台,员工还可以在线查询个人的绩效考核结果,员工的每一次考核结果都会记录在系统里,是优秀的,还是不能胜任的,通过系统一目了然,如有不同意见,还可以通过系统直接进行反馈,使员工及时了解自己的绩效情况。此外,系统后台的各项参数设置可以有效的控制"老好人""泄私愤"等人为因素的干扰,使考核结果更加公平与公正。
信息化可以帮助企业更好的实现过程管理。员工在执行绩效目标时,上级管理者必须心中有数,要在过程当中做好控制。例如在过程中,员工有良好和不好的表现,可以随时在系统里面做记录。员工表现不好,对工作产生了影响,上级需要对他进行指导,给出改进建议,在过程中帮助员工把握住方向。绩效过程管理的数据记录,对绩效评估有非常重要的作用。根据过程记录,绩效评估时,就会有充分的评估依据。
4、多角度分析应用、辅助决策、支持企业战略
人力资源管理的价值决不是单纯的功能应用,作为企业战略的重要组成部分,人力资源战略的制定需要基于详实、客观、深度的分析基础之上,因此,人力资源的各种分析是人力资源战略决策的基础。
对于总经理所代表的决策层来说,更多关心的是:对人力资源管理信息的全局把控、人力资源状况的静态结构分析、人力资源状况的动态趋势分析、人工成本的构成情况、人工成本的变动趋势、人员岗位结构比率、人岗匹配率、关键人才到岗率/流失率、员工满意度、人均产出/费用率等等。
综上所述,eHR做为一种新型的人力资源管理思想和模型,能够有效实现企业人力资源的高效管理和共享服务,从整体上提升员工的满意度,提高企业的核心竞争能力。
通过eHR系统的建立,可以实现:1、将繁琐的事务性工作外包给eHR系统,使人力资源工作者腾出时间从事更有效的人力资源管理战略性工作;2、通过共享服务中心的建立,显着降低员工管理成本的同时,极大的提高员工满意度;3、充分挖掘企业计算机网络资源,向信息技术要效益,实现减人增效。
⑺ 人力资源管理存在问题和应对措施
一、我国人力资源开发和管理存在的问题
1、管理观念落后。
当前,在我国企业中从事人力资源管理人员大都是专职但非专业管理人员。对人力资本的本质认识不足和对人力资源管理方法了解甚少,因此造成人力资源管理大多还停留在传统人事管理阶段。所以企业对人力资本凝结在人体内,能够物化为商品或服务,增加商品或服务的效用,并以此分享收益的价值的投入少,人力资本含量高的管理人员、技术骨干和技工严重流失与冗员过多、人浮于事并存。在我国许多企业缺少一位纯粹的、专业的、强势的人力资源总监或副总使得人力资源管理缺位,直接导致人力资源部门的实际定位偏低,应有的职能未能充分发挥。
2、招聘、选拨人才缺乏科学性。
人力资源招聘是企业补充新鲜血液的主渠道,也是获取优质人才增强企业核心竞争力的重要方法。当前,我国企业普遍缺乏科学的、系统的人才测评机制,大多数企业选人是凭面试人员的主观感觉来判断人才,招聘时一般只用笔试和面试的方式,缺乏其他更为有效的选拔方法,很难保证所招人员就是企业所求人员。人员选用基本上仍在人治的轨道上运行,人员选用大多是领导相马制、论资排辈等,缺乏规范和科学的操作程序,考评与使用脱节,没有形成一套科学合理的考评办法,使考评结果很难全面地评价被使用人员,或者流于形式,因此造成考评与使用脱节的现象。因此,甄选到合适企业的人才具有很大的随机性和风险性。
3、人才配置不科学。
缺乏科学的、系统的、有效的入职测评或考试机制,使用、配置人才也是凭主观感觉,具有很大的主观性和随意性。企业招聘时,过分强调高学历,忽视人才对企业的认同度。而实际工作中,人才的态度决定一切,人才对企业的'价值观、经营管理方式等等认同度不高,将会造成其工作态度和工作绩效也不佳。另外,还有一些企业过分追求能力主义,人才之间配置不科学,相互间的配合度不高,团体形成不了合力,造成1+1<2的效果,降低了人力资源竞争力和组织绩效。
二、加强人力资源管理的措施
1、提高人力资源管理的地位。
提高人力资源管理在企业中的地位,首先要提高管理者的素质。比如,接受相应的专业培训。只有这样,现代企业人力资源管理的理念才能开始在企业确立,人力资源管理源轿水平才能提高。其次就是提高人力资源管理部门在企业管理组织中的地位,人力资源管理部门是决策部门,从其职能上保证“以人为中心”的企业管理。
2、加强人力资源管理基础工作,重点加强岗位分析和人才测评工作。
企业需深入细致开展岗位分析,要全面、深刻把握各种岗位的各项要素要求,为选人、用人、育人服务。同时,优化岗位设计,明确岗位价值,为提高工效、设计薪酬提供依据。还要了解人才的知识、技能、能力、个性、职业发展倾向等等,为人才配置服务。定期开展人才状况调查,了解唤坦人才家底。了解社会薪酬状况,了解本行业、同类企业以及各岗位的薪酬状况,为薪酬管理提供参考。制定科学的定员定额标准,提高人力资源使用率。要实现组织的员工与岗位的合理匹配或人力资源的合理配置,说到底就是人与岗的匹配问题,要真正做到这一点,前提是必须对人和岗位这两方面的要素都进行全面而彻底的了解。对于岗位的了解可以通过岗位分析这种方法,而对于人的把握,则主要可以通过人力资源测评这种手段。运用科学合理的人力资源专业技术进行岗位分析和人力资源测评,是人力资源管理工作的前提和基础。因此,必须扎扎实实加强岗位分析和人力资源测评这两项基础工作。
3、加强培训与开发工作雹链肆,增强人力资源的发展后劲,提高企业的凝聚力。
企业要制定培训与职业发展纲要,以制度形式明确培训与职业开发的战略方针。确保人力资本保值增值,增强人力资源的竞争力。同时,还要完善相关的培训与职业开发机构和人员,根据企业实际情况,适当提高培训费用,并纳入公司年度预算,切实保障培训费用,制定切实的阶段性的培训与职业发展计划,成立职业发展咨询机构,开展调查研究,指导职业开发。加强培训与开发的事前、事后调查工作,并用于反馈,指导实践。
4、构建先进的企业文化。
企业文化犹如企业的灵魂,是企业成员之间相互理解的产物,是企业制度、企业精神、企业道德规范和价值取向的总和。如何构建先进企业文化是调动员工积极性,提高企业效率和竞争力,变人力资源为人力资本的又一个十分重要而且最为基本的手段。
在全球经济一体化、知识经济的趋势下,人力资源已成为企业取得和维系竞争优势的关键性资源,但是,要将人力资源从潜在的生产能力转化为现实的生产力,进而转化为人力资本,就必须加强人力资源的开发与管理。一个企业只要将人力资源数量调节、合理配置、教育培训、人员激励、企业文化建设等手段有效配合起来,就可以大大提高企业劳动生产率,将人力资源真正转变为人力资本,为企业创造更多的财富,使企业在市场竞争中立于不败之地。
⑻ 人力资源配置的如何实现
1、高效处理人力资源日常工作,缓解事务性工作压力
人力资源从业者很少有不加班的,特别是一些大型企业的具体HR事务操作者,每天从事的都是繁琐、单一重复、工作量非常大的工作。随着企业发展,人力资源部的工作量和压力越来越大,服务满意度也越来越差。因此,帮助人力资源操作者们优化工作模式,提升工作效率,是提升HR效率,改善服务形象的关键措施。在信息系统中,可以从三个方面着手优化工作模式。
首先,夯实基础人事管理。基础人事很琐碎,占用工作量非常大。如果陷入这些繁琐事务,很少有时间考虑战略、规划、计划等事情。对员工的入职、调动、转正;薪酬的计算与发放等事务性工作,通过批量操作,系统自动处理,可以切实提升HR工作效率,从中节省出更多时间。
其次,利用系统提供的预警提示功能,将具有时效性的工作提示出来,例如:试用到期提醒,签定过两次固定期限合同提醒,离职倾向预警等,可极大的减少人力资人力资源管理者在事务性工作上所花费的时间和精力,腾出大量时间去做人力资源规划和咨询等工作。
最后,发动全员参与。人力资源工作者经常会接到员工的电话咨询,诸如工资为什么少了?请假流程批到哪个环节了?业务经理可能会咨询部门的人员资料信息,人工成本信息等等。一天接几十个类似的电话,要是天天如此,月月如此,会是什么样的一种感觉?通过信息系统,可以将一些自助服务的项目让员工和业务部门自己去查询,了解工资扣了哪些、部门人员状况怎么样等,类似的简单咨询就不再占用更多的时间。真正实现从“事务型人力资源管理”向“战略人力资源管理”的转变,成为企业高层真正意义上的战略合作伙伴。
2、业务流程电子化,实现人力资源管理的规范化
人才进出对企业的影响不言而喻。需要什么样的人进来?在经济环境不好时,又需要哪些人出去?企业假设要裁员,是不是看谁的年薪高就裁谁呢?不是这样简单。某个员工50万的年薪确实带来很大的成本压力,但是他可能创造了1亿的价值。怎么办?这就需要一个良好的人才进出机制,用机制来评估到底应该裁谁,什么样的人应该退出。
首先,需要完善任职资格体系。人才进出的依据在于怎样衡量这个人和他所任职岗位能力的匹配度,即是否符合岗位任职资格。利用eHR系统的招聘业务平台,可有效地控制一些关键节点,如招聘需求的审批、应聘人员的人岗匹配,面试评估等功能,有效地进行人才的甄选,化解盲目进人给企业带来的风险。
最后,规范合同用工管理。根据《劳动合同法》,对员工劳动合同进行规范、精细化管理非常重要。信息系统不但可以随时记录、监控员工的劳动合同状态,还可以通过即时统计,帮助企业做好人才成本分析。
3、运用绩效系统,让绩效管理工作更加公平、公正
传统的考核模式,由于缺乏计算机的辅助,考核成本巨大,管理者不得不选取简单的考核模式,但简单的考核模式势必难以实现量化、多角度的衡量评价,过低的考核频率必然带来“近视效应”,“晕轮效应”等,再加上“老好人”等人为因素的干扰,考核工作的公平、公正很难保证。这些令企业头疼的问题通过使用eHR系统就可以迎刃而解。
运用eHR系统,可以在线完成绩效考核的打分,自动计算考核结果,还可以就考核结果进行多角度的智能对比分析,帮助领导选拔优秀人才;通过员工自助平台,员工还可以在线查询个人的绩效考核结果,员工的每一次考核结果都会记录在系统里,是优秀的,还是不能胜任的,通过系统一目了然,如有不同意见,还可以通过系统直接进行反馈,使员工及时了解自己的绩效情况。此外,系统后台的各项参数设置可以有效的控制“老好人”“泄私愤”等人为因素的干扰,使考核结果更加公平与公正。
信息化可以帮助企业更好的实现过程管理。员工在执行绩效目标时,上级管理者必须心中有数,要在过程当中做好控制。例如在过程中,员工有良好和不好的表现,可以随时在系统里面做记录。员工表现不好,对工作产生了影响,上级需要对他进行指导,给出改进建议,在过程中帮助员工把握住方向。绩效过程管理的数据记录,对绩效评估有非常重要的作用。根据过程记录,绩效评估时,就会有充分的评估依据。
4、多角度分析应用、辅助决策、支持企业战略
人力资源管理的价值决不是单纯的功能应用,作为企业战略的重要组成部分,人力资源战略的制定需要基于详实、客观、深度的分析基础之上,因此,人力资源的各种分析是人力资源战略决策的基础。
对于总经理所代表的决策层来说,更多关心的是:对人力资源管理信息的全局把控、人力资源状况的静态结构分析、人力资源状况的动态趋势分析、人工成本的构成情况、人工成本的变动趋势、人员岗位结构比率、人岗匹配率、关键人才到岗率/流失率、员工满意度、人均产出/费用率等等。
综上所述,eHR做为一种新型的人力资源管理思想和模型,能够有效实现企业人力资源的高效管理和共享服务,从整体上提升员工的满意度,提高企业的核心竞争能力。
通过eHR系统的建立,可以实现:1、将繁琐的事务性工作外包给eHR系统,使人力资源工作者腾出时间从事更有效的人力资源管理战略性工作;2、通过共享服务中心的建立,显着降低员工管理成本的同时,极大的提高员工满意度;3、充分挖掘企业计算机网络资源,向信息技术要效益,实现减人增效。
⑼ 人力资源优化配置论文
人力资源优化配置论文
导语: 下面是我为大家整理推荐的人力资源优化配置论文。本文将结合石油企业的发展现状,探究中小企业优化人力资源配置的方法策略。欢迎阅读参考。
油田企业作为国民经济发展中的主体力量,在经济迅速发展的当今时代越来越起到举足轻重的作用,而油田企业在长期的发展中形成较为固定、指清传统的生产经营模式,与大多数传统的国有企业相似,缺乏富有活力的用人制度,导致人员的任用更重视资历而不是能力,这样的现状不利于企业尤其是中小企业竞争力的提高。因此,企业必须积极进行内部建设,增强职工队伍的归属感和凝聚力,充分利用人才。
一、我国中小企业人力资源配置中存在的问题
(一)人才吸引力小,人才比例过少
中小企业由于规模较小,待遇和发展空间与大型企业相比差距较大,因此对人才的吸引力较小。再加上企业对人力资源配置的重视程度不够,往往导致企业职工队伍庞大,却十分冗杂,企业真正需要的人才比例过小,这唯耐前导致企业的人才数量不能满足企业发展的需求,不利于人力资源的良好配置。
(二)人员配置不合理
现阶段,我国中小企业中存在这一现象:好多的事没人干,好多人没事干。这是我国中小企业长期以来发展的通病。这种现象就是企业人才队伍结构出现了问题的表现,因为岗位划分及人员配置不合理,造成了许多人力资源的闲置和浪费。例如,上级管理人员配置过多,基层工作人员配置少,造成了中小企业发展缓慢。
(三)人才素质有待提高
人才素质落后,是我国中小企业发展受限的一个十分重要的因素,虽然我国对于教育的重视程度正不断提高,但与发达国家相比仍然存在很大差距,企业职工总体素质较低,专业素质及科学文化水平都有待提高,这是限制我国中小企业发展的一个根本因素,也将是一个较为长期的问题,另一方面,中小企业对于员工入职后的教育及培训欠缺,也是造成企业职工不能很快适应工作岗位的重要原因。
(四)缺乏有力的激励考核制度
影响企业职工工作上进努力最大的问题是没有健全的激励考核制度,这也是导致企业中一部分人才难以显露头角的重要原因。中小企业的岗位调动不够频繁,往往是凭借工作的`时间资历来决定晋升的机会。因此,企业工作人员缺乏上升动力及忧患意识,造成企业缺乏发展的活力。在人才的流动,岗位的变动,职务的升降,薪酬的增减等诸多方面中小企业做的远远不够,长期处于同一个岗位,使得企业工作人员对自身岗位产生了依赖心理,就会失去工作的热情和动力,产生惰性。长此以往,整个企业也将会失去发展的活力,难以取得新的突破和成长。
二、优化人力资源配置的策略
(一)建设高素质的企业经营管理者队伍
企业要实现人力资源的优化配置,拥有一支善于管理、重视人才的经营管理者队伍是至关重要的。先进的经营管理者队伍是保证企业的人才资源配置得以优化,企业的优秀人才得以任用的基础,在企业干部的任用中,应注意几个关键的方面:一是强化正确的选人用人导向。 二是完善富有活力的干部选拔任用机制。三是选好配强各级领导班子。四是加大优秀年轻干部培养选拔力度。五是大力提升领导干部能力素质。同时,企业的干部工作要进一步解放思想,在提拔企业管理者时不应用单一的标准来进行判断,要敢于提拔那些有自己独立的思维、先进的管理知识,敢于大胆创新和改革管理方法的人才进入企业的管理阶层。另一方面,对企业领导者的考核要更加注重业绩,企业是讲效益的,干部没有业绩,企业效益和发展就没有保证。
(二)设立培训机亩亩制,提高人才素质
为解决当前中小企业人才素质较低,影响企业的发展的问题,中小企业应设立培训机构,聘请专业教师,开设培训课程,及时帮助中小企业职工补充所需知识,例如计算机课程、管理及领导课程等。一方面,为避免中小企业职工上岗后不能很好地适应工作,应设立岗前培训,弥补新员工在法律、经济以及相关管理知识及运用科学技术处理信息方面的不足,同时对企业职工的实践能力进行锻炼,并严格要求和考察职工的学习成果,使之在上岗前迅速提升自己的工作能力,更好更快地适应市场经济和现代行政管理对人才的要求。另一方面,中小企业应定期组织在职职工进行学习,提高人才队伍的自身素质与业务能力,提高工作效率,起到事半功倍的作用。
(三)建立健全激励考核制度
我国中小企业要切实考虑自身人才队伍建设中存在的问题,制定相应的合理的绩效考核机制。企业上级领导干部通过沟通,就工作的目标、考核标准等内容达成一致建立一个完整的绩效考核计划,在人才的流动,岗位的变动,职务的升降,薪酬的增减等各个方面作出相应考量,建立健全企业激励考核制度。良好的绩效考核不仅仅是对员工工作情况的检验,更是激励员工对自己的工作认真负责,发挥自己的真正能力的一种督促。考核方法应更加注重职工业务水平及日常工作量化,不应过于形式化,避免考核机制只注重形式,不能真正反应员工的工作能力,影响人才的上升等问题。同时也可借鉴国外的先进管理经验,与企业自身实际相结合,充分调动企业职工的工作积极性。通过合理的激励考核制度,定能提高企业职工的忧患意识,使企业重新迸发出活力。
三、小结
综上所述,人才作为企业发展的动力和支柱,有着十分重要的意义,中小企业应充分认识到自身发展中的问题和不足,尽最大化的努力优化企业的人力资源配置,吸引人才、重视人才、任用人才,使得企业在激烈的市场竞争中立于发展的不败之地。
;⑽ 人力资源的优化配置及开发利用
人力资源的优化配置及开发利用
[摘 要] 在知识经济时代,知识和科学技术已逐渐成为人类生存和发展的第一要素,是社会经济发展最主要的推动力量,而人是知识和技术载体,对促进当地经姿野济的蓬勃发展具有举足轻重的作用。
只有实现人力资源在地区间的优化配置,才能使本地区企业吸收其所需要的人员并将其安排到适合岗位进而留住优秀人员,即有利于本地区企业人力资源的有效开发利用。
[关键词] 人力资源 优化配置 开发利用
一、人力资源优化配置和开发利用
1.人力资源优化配置
人力资源优化配置,就是通过人员的合理流动、导入竞争机制优化配置手段、加强政府宏观调控改善环境等方法,把符合组织发展需要的各类人才及时、合理地安排在所需要的岗位上,使之与其他经济资源相结合,使得人尽其才,提高人力资源生产率,最大限度地创造更多的经济效益与社会效益。
人力资源的优化配置过程,要依赖国家或地方政府或企业的用机制的改革,依赖管理者的素质和管理能力。合理的人力资源配置应使个人资源的整体功能强化,调整人力资源结构促进人员合理流动,导入竞争机制优化配置手段,加强政府宏观调控改善人力资源配置手段。
2.人力资源开发利用
人力资源开发利用就是企业发掘、培养、发展和利用人力资源为主要内容的一系列有计划的活动和过程。它以人力资源科学优化配置为前提,包括着人力资源的教育、培训、管理,以及人才的发展、培养、使用与调剂等诸多环节。
企业生产经营需要的主要要素有:人才、资金、技术和信息等,在这些要素中人力资源是最重要、具有活力的。如果一个人将其所学的知识、技能和积累的经验能够发挥得越好,说明资源被利用的越充分,否则,这种资源就没有价值,对个人、对国家都是一种浪费。
3.人力资源优化配置与开发利用的关系
人力资源优化配置是开发利用的前提。企业在本质上是一定资源的集合体,而在这些资源当中,企业的人力资源无疑是各种资源中最活跃的因素,其效能的发挥直接影响到企业其他资源的利用。
但是企业所需的人力资源很大一部分来源于所在地区人员的供给,其人力资源结构构成、素质高低直接决定了企业能否吸收进来适合的人员。因此,应当重视人力资源在地域、产业中的配置问题。
人力资源开发利用是优化配置的目的。确保人力资源的优化配置、实现人员的合理流动、改善人力资源环境,才能有效的激活和放大企业人力资源的潜力,使人力资源所固有的潜力才能得到充分的发挥,裂搏有利于迅速提升企业其竞争力,促进地区市场机制和市场体系的日趋成熟,带动当地经济飞速发展。
二、人力资源优化配置及开发利用对策
1.优化人力资源配置途径
(1)采取相应政策促进人员合理流动。人力资源的优化配置也需要有相应的配套政策,并形成制度化,从地区角度要求建立人力资源的市场化机制,通过良性市场竞争促进人员的合理流动,健全社会保障制度等;从企业角度主要是要建立绩效考评体系、培训体系、企业文化体系、晋升制度及程序、岗位制度等。
(2)导入市场竞争机制优化配置手段。竞争机制是市场对人才资源配置的基础作用。竞争机制的本意是通过优胜劣汰,公平竞争,从而达到提高人才资源配置效益,优化人才资源配置的结果。人才资源的竞争,既有人才为谋求理想职业岗位而进行的竞争,也有用人单位之间为择优选用人才而展开的竞争。
(3)加强政府宏观调控改善配置环境。优胜劣汰,适者生存是这个社会发展的必然规律。企业的外部环境主要有宏观环境和行业环境二种。在宏观环境中,要把眼光拓展到整个世界,视眼要开阔。行业环境对企业人力资源配置力非常重要迹源喊,因此要找准其行业里的关键能力,把企业人力资源配置力与行业关键能力相匹配。
2.开发利用人力资源措施
(1)公开公正地选择人才。企业应基于企业发展战略,根据以人力资源供需分析和以低成本、高效率利用人力资源为目标的'人力资源规划,进行人才的招聘和选拔。建立一套科学的人才选拔机制,逐步实行公开招聘、竞争上岗、合同管理,使人员能进能出、职位能上能下,真正做到“能者上、平者让、庸者下”。
(2)加强人力资源的培训工作。企业员工作为市场竞争的主体和企业的灵魂,要适应日新月异的现代科技发展,要参与激烈的市场竞争,必须具备全面的素质和竞争能力,而严格、科学、系统、不间断的教育培训,是提升员工自身素质,挖掘潜在资源的有效手段,为实现人力资源配置提供资源保障。
(3)量才录用以合理使用人才。首先,建立合理的人才激励机制。其次,建立科学的人才评价机制。再次,创新人才流动机制与动态人才管理机制。进一步消除人才流动中的城乡、区域、部门、行业、身份、所有制等限制,疏通各种人才流动渠道,探索建立社会化的人才档案公共管理服务系统。
(4)提高收入以留住优秀人才。为此,一是在分配制度上要探索建立以保护知识产权为核心的分配机制。要鼓励科技人员、经营者靠科技创新,靠专利、靠经营致富;二是要使人力资本的投入与所获报酬相匹配。在市场经济条件下,劳动者是根据收入最大化原则来选择自身发展方式的。
当今世界,科技进步日新月异,人才资源在经济竞争中越来越具有决定性意义。无论是经济发达地区还是经济发展地区都注重对人才的争夺,但仅仅积累人力资源的数量是不够的,还必须进行人力资源的合理开发利用和优化配置,这样才能促进、企业区域乃至国家经济的快速发展。
参考文献:
[1]郭绍芳:浅论人力资源开发[J].理论探索,2005,(3):62~65
[2]邓小平文选(第二卷)[M].北京:人民出版社,1993:146~148
[3]谌新民 张炳申:中小企业人力资源管理研究[J].南师范大学学报(社会科学版),2007,(3):7~8
[4]姚裕群:人力资源开发与管理概论[M].北京:高等教育出版社,2003:24