1. 如何使用敏捷方法进行产品规划
面对瞬息万变的市场需求以及需求实现的不确定，相比于按部就班的瀑布流开发方法，敏捷开发的方法更适用于范围不确定和时间固定的产品背景之下进行产品研发。从计划驱动到价值驱动，敏捷如何应用到产品规划的过程中呢？以下从团队和流程2个角度来诠释产品规划的敏捷。
1.产品立项会
2.愿景、目标用户讨论、商业模型讨论
3.创建用户画像、用户流程图
4.创建用户故事、讨论可行性
5.用户故事汇报会（若不通过返回到第3步）
6.功能和内容确定会
全程参与
制定沟通计划
组织会议和活动
整理沟通结构，汇集就信息，形成报告
制作原型并和相关部门讨论可行性
创建用户流程图
创建“大”用户故事
部门参与（1、2、5、6）
参与关键会议，并在会议中行使否决权
对项目提供资金支持
帮助项目团队获取管理层的关注
部分参与（1、2、4、5、6）
针对产品的功能提出建议，并与产品经理讨论功能的可行性，提出更好的解决方案
部分参与（1、2、4、5、6）
针对产品的功能和内容提出建议，与产品经理讨论用户的体验流程，纤纤并针对产品的关键点给出体验优化方案
部分参与（1、2、6）
需要时刻了解进度以及讨论结论用于提前制定运营策略
明野猛确不同部门之间的参与程度，一方面可以同步进度，另一方面节约时间，提高效率。清晰的流程将每个部门的权责理清，保证产品产品规划高效进行。
1.确定产品的范围（什么该做，什么不做）
2.产出用户故事（做什么）
业务角度：分析产品的信息架构
1.用户研究和分析
2.信息分类
3.创建信息架构地图
4.创建信息架构标签
5.提取、创建元数据
6.数据建模
用户角度：
1.哪些群体使用？他们是什么角色？他们会怎么用？
2.先分析用户群体的需求，然后分析该群体中某角色的需求
内容角度
产品的内容在一定程度上会反过来影响产品的功能
1.为什么要识别子系统
子系统是粗粒度的产品范围的体现
项目干系人和项目小组了解子系统后，会对整体系统有高层次的认识
2.识别子系统的方法
使用功能结构图和流程图
使用泳道图产出跨子系统的用户流程图，随后分别制作各子系统的用户流程图
泳道图可以快速得知不同对象的功能以及功能之间的前后关系
涉及到外部跳转的时候，至少需要一个步骤（功能点）
当涉及到转折点，或者信息状态发生变化，需要一个步骤（功能点）
根据主流程识别MVP，将功能做删减
采用MoSCoW法则将功能点分类：
•Must Have：指一定要有的功能
• Should Have：指应该有的功能
•毁脊仿 Could Have：指可以有的功能
• Won't Have：指（此版本）不会有的功能
在实际应用中，Must Have比较好识别，对于Should Have和Could Have可以采用“价值和实现难度”矩阵识别和归类：
用户价值高，难度低，优先制作；
用户价值低，难度高，延后制作甚至不做；
用户价值高、难度高和用户价值低和难度低：延后制作；
注意：开发部门可能出于识别、规避风险的考虑，会先做“难度高，价值高”的功能
制作线框图，并组合到MVP流程中，得到“线框流程图”
线框流图的意义在于：
• 既能够展示出用户使用流程；
• 又能够将用户体验的元素展现出来；
根据MVP地图和线框图，产出“大”用户故事，随后组织会议讨论并达成一致
拆分“大”用户故事为“可开发”的用户故事，并配合研发部门进行开发
为什么要组织用户故事验收会议？
“大”用户故事将被拆分为数个小故事，在拆分以前，必须确认他们是必要的
验收会议能够确保不会有“大”用户故事被遗漏
谁主持？谁参加？
• 产品经理主持会议
• 项目团队、相关团队、项目干系人都需要参加
会议后的产出物是什么？
• 经过集体确认的“大”用户故事
• 项目干系人确定其必要性
• 相关团队确定其合理性
• 开发团队确定其可行性
• 会议后，产品团队即将其拆分为“可开发”、“小”的用户故事
方法一、按照流程进行拆分
方法二、从简单到复杂的拆分
方法三、按照操作边界拆分
方法四、按照数据边界拆分
方法五、按照个性、共性拆分
共性的需求可能包括：
• 安全处理
• 错误处理
• 日志处理
2. 力软敏捷开发框架能做什么方面的开发啊
力软敏捷开发框架能开发以下软件系统
一、业务管理软件
ERP、MIS、CRM、WMS、MES、TMS、物流快递管理等这类企业管理系统已经被几家大的软件公司产品化，但是每个行业都有不同的业务需求，每家企业都会有自己不同的业务需求。标准品无法做到面面俱到的所以我们很难采购到自己想要的产品。独立从头到尾开发一套系统需要大量的人力物力，到头来成本可能比采购软件成品还高，力软敏捷开发框架已经为开发都搭好框架伏明者预置了各类基础模块可以直接使用，另外系统根据各类系统的特点建立了多套开发模板，开发者可以按照开发向导快速开发出各种业务系统。
二、协同办公软件
力软敏捷开发框架已经内置了工作流引擎、自定义表单引擎、即时通讯模块再配合框架完善的权限管理模块您可以轻松地定制自己的协同办公软件，实现OA、HRM、KM等系统的开发变得非常简单甚至不需要编写一行代码。
三、电商平台后台
利用力软敏捷开发框架槐缺强大的后台管理功能及微信模块缺薯、短信平台模块开发电商平台后台也非常方便。
四、商业智能（BI）软件
力软敏捷开发框架集成了大量图表插件，并且提供了智能图表功能，开发者只需要按照向导操作就能生成图形报表。所以此框架也非常适合开发BI软件。
3. 如何通过“敏捷开发”模式开发MVP产品
敏捷开发以用户的需求进化为核心，采用迭代、循序渐进的方法进行产品开发。在敏捷开发中，产品项目在构建初期被切分成多个子产品，各个子产品的成果都经过测试，具备可视、可集成和可运行使用的特征。换言之，就是把一个大产品分为多个相互联系，但也可独立运行的小产品模块或功能，并分别完成，在此过程中产品一直处于可使用状态。
在2001年，17位敏捷方法论的拥护者和倡议者聚集在犹他州的雪鸟滑雪场，起草了一份陈述敏捷组织原则的文件。这份文件基本上代表了不同敏捷方法论的共同点，我们称之为“敏捷宣传”，也叫做敏捷软件开发宣言，是指导以人为中心的迭代软件开发方法，具体四个核心价值内容如图5-14所示。
图5-14 敏捷开发宣传
1. 个体和互动高于流程和工具
项目是通过人来完成的，氏空高流程和工具可以帮助人，但绝不能自行完成工作。虽然，过程和工具都是好东西，但是它们有时也会成为障碍。面对面的直接沟通，比一些流程性的文件和工具沟通，效率要高出很多。当然最好的是，在沟通后就多方达成的共识形成一个简要性的文档备录。
2. 工作的软件高于详尽的文档
可用软件的价值是很重要的，因为软件是为业务目标提供支持的，是可用软件(而不是文件)为客户和也会[张乐飞1] 传递了高价值。一般来说，一个敏捷项目的进展情况是由开发了多少可用软件来跟踪和报告的。但不是说文档一无是处，适量的文档在绝大多数的项目中是有益的和必要的。敏捷通过寻求“刚好足够”的文档来避免这种情况。其中的原则是任何文件的创建都应与为客户创造的价值直接挂钩，且不论该价值体现在现状还是将来。
3. 客户合作高于合同谈判
这个[张乐飞2] 价值观的核心是越接近你的客户越好。客户最清楚他想要什么，即使在需求明确过程中也会包含一些试验和错误。在合同谈判期间，试图避免所有的尝试和错误不发生是不现实的，也是徒劳的。定位你与客户的关系很重要，你是选择对抗你的客户还是选择与你的客户一起为接近方案努力而使每个人都受益？敏捷团队更愿意和客户在同一方向一起使劲歼尺而不是把力气花在背离客户的方向。
4. 响应变化高于遵循计划
任何一个曾在软件项目工作过的人都知道这些项目的本质就是变化。即使底层的技术也在快速变化，新的途径和可能性在不断的被打开。对变化响应的速度就决定你在市场上的灵活性，循规蹈矩的做事将被市场甩在后面，永远慢市场半拍，慢慢你的市场会被蚕食掉。
当你读到这个宣言，你会发现它具有最高原则性，因为敏捷方法论在最高层面上是一致的，但到具体细节上每种方法都会不同。除了敏捷宣言之外，还有12条准则的支持文件，为敏捷宣言提供了更多的扩充细节。
l准则1：我们的最高目标是，通过尽早和持续地交付有价值的软件来满足客户。敏捷团队可以很快将可用软件交付到客户手中，并且是开放式地快速更新，给客户带来优先级最高地价值。
l准则2：欢迎对需求提出变更，即使在项目开发后期；要善于利用需求变更，帮助客户获得竞争优势。传统项目管理中地一个原则是设法去影响和控制会导致变化地因素。敏捷项目管理预期到需求会发生变化，并在实际过程中欢迎拥抱这些变化，即使这些变化发生在项目后期。迅速应对和适应变化能给客户带来显着地竞争优势，从而应对新的机遇。
l准则3：要不断交付可用的软件，周期从几周到几个月不等，且越短越好。不同的敏捷方法论采用不同的迭代周期，但都是相对较短的。关键是能快速把可用的软件交付到客户手上并能利用软件获得有意义的回报。较短的迭代周期可以使团队持续关注客户的价值。[张乐飞3]
l准则4：在项目过程中，业务人员、产品经理与开发人员必须在一起。敏捷项目管理，让业务人员、产品经理和开发人员彼此靠近，并时常让他们在同一个地方一起工作，通过这样的方式让业务人员和开发人员之间没有隔阂。是因为业务人员和开发人员的共同目标就是通过可用的软件向客户传递价值。
l准则5：要善于激励项目人员，给他们所需要的环境和支持，并相信他们能够完成任务。传统项目管理亏族，常对员工进行微观管理，不仅告诉他们要做什么，还告诉他们如何做，无意间形成自上而下的管理方式。敏捷项目建立了一支强有力的团队并积极避免微观管理，要求一个自律的团队，自发告知开发人员做什么。提供相关资源，给予鼓励，相信团队能够完成任务。
l准则6：无论是团队内还是团队间，最有效的沟通方法是面对面的交谈。非正式口头的沟通在敏捷项目管理中远比正式的书面沟通更普遍。其想法是两个人坐在一起为一个解决方案努力会比他们用邮件来来往往或交换文件更有效率。面对面沟通是敏捷项目管理的精髓。这种沟通是公开的，任何团队成员都可以自由参与对话。
l准则7：可用的软件是衡量进度的主要指标。计划和文件可能是有用的，但是当最根本的目标发生变化时，它们就可能失去应有的价值。传统项目往往极其纠结的是，项目的不断更新使得文件成为一种负担。真正的价值是通过结果来表达的，结果又是通过可用的软件来呈现的。
l准则8：敏捷过程提倡可持续的开发。项目方、开发人员和用户应该能够保持恒久稳定的进展速度。可持续开发的焦点是在团队身上，他们会努力保持一个稳定的可持续的进展速度，从而使得团队成员不会在迭代周期的尾端匆忙赶工。理想的目标是保持一种可持续的速度，使团队成员不会感到过度的压力和筋疲力尽，而是能够保持在一个理想的强度下工作。
l准则9：对技术的精益求精及对设计的不断完善将提升敏捷性。设计的越完善，维护起来就越简单，即使遇到变化。稳定和优质的项目会比劣质的项目更加允许团队快速应对变化。
l准则10：要做到简洁，即尽最大可能减少不必要的工作。这是一门艺术，被所有的敏捷方法所拥护，尤其是精益方法。[张乐飞4] 关键点对客户价值保持关注和毫无犹豫的削减不增加价值的活动。保持简单不只是一种愿望，它使最基本的原则。
l准则11：最佳的架构、需求和设计出自自我组织的团队。自我组织是敏捷团队的核心元素之一。当一个团队是自我组织型的时候，说明该团队自己去决定工作如何分配及谁去做某个特定的工作，而不是人力资源部门或管理层来决定。不仅小团队是自我组织的，较大的跨职能团队也可以是自我组织的。
l准则12：团队要定期反省如何能够做到更有效，并相应的调整团队的行为。敏捷项目中最可预见的事情就是变更。传统项目里当项目或阶段完成时开会总结是最常见的做法。而敏捷试着通过更频繁的回顾来完成这项工作。在一个回顾活动中，团队查看各迭代周期中已完成的工作或发布，并评估下一次如何改进他们的做法。每日站立会议即每天简单碰头15分钟是另一项协调团队努力方向、团队自我评定和自我调整的重要方式。
敏捷开发的业务目标是更早的交付价值，价值的交付不仅仅是早晚上线两天的问题，而是更早上线能够给自己和客户带来更大的价值越晚交付，价值越低。更快不是绝对速度的快，而是指时间上的早，即通过迭代交付实现分批和更早的交付。同时灵活地响应变化，当今世界跨界颠覆的案例数不胜数，一个企业的核心能力不再是已有的能力有多强，而是灵活响应变化，快速学习的能力有多好。
4. 园区能给企业提供哪些服务是个怎样的服务体系
通过为企业提供物理空间和基础设施,提供一系列的服务支持,从而降低创业者的创业风险和创业成本,提高创业成功率,培养成功的企业和企业家。服务如下：
1、大量优质服务商聚集
发挥平台优势，为服务商和园区企业之间搭建桥梁。积累了大量优质服务商，为企业提供一站式服务。
2、平台技术减轻业务量
平台将各类型服务进行统一管理，各个审批环节、服务环节都进行线上化管理，减轻管理方业务量。此外，服务商入驻左邻平台，并为使用平台的企业提供专属折扣，方便中小型企业高效采集服务，也减少了价格担忧。
3、丰富模板满足不同业务需求方便智慧管控
通过提供丰富的服务，配备丰富的姿模流程模板。园区管理方在进行服务管理时，快捷有效配置各种复杂工作流。同时还可以在模板中配置服务衡量标准等，实现服务标准化，便于进行统一管理。
4、快速对接服务，统一记录数据
经过审核的服务商可以快速入驻皮掘到平台上，管理方仅需在后台进行简单的配置即可完成服务对接。后台将统一记录各类型服务相关使用数据，报表清晰明了。
5、提供全流程客户服务，实现服务闭环
图形化操作界面：一键可视化操作，简单快捷梳理办事流程。打通各系统关键节点：整合上下游资源，打通左邻系统与第三方系统，提供全方位一体化的服务。
6、多方互动式服务管理平台，让智慧服务落地
智慧服务不能只停留在表面，需要让园区内的员工、企业、服务提供方和园区管理方都真正使用起来。打通服务过程中的各个环节，园区中的员工、企业可以直接在服务流程中进行评价，管理方可根据评价对服务商进行评级，共同敦促服务商提供更好的服务。
同时，从服务下单到服务结束，每个节点管理方都可以在线上查看进展。多方互动，提升管理效率，完善服务质量。
7、标准化+线上运营，助力管理方挖掘增值服务收益
园区服务不仅仅要为园区的园区和企业提供更多优质的基础服务，还要给管理方通过增值服务实现增值收益。
当上述都已做到的时候，我们还不能忘了产业园的组成---三业：物业、商业、产业，只有三业并举，产业园才能形成良性循环。
服务体系
以扶持企业成长壮大为基础，以全方位服务为手段，以从企业成长中获取增值收益为目标，同企业共同发展的服务模式，在入驻企业发展的不同阶段整合各类优势资源为企业提供全方位的增值服务，包括人才、融资、政策、市场、品牌、渠道、供应链等。
让入驻企业能够享受到比其他园区更低的运营成本，获得更多的发展资源，从而获得更多的增值收益，有针对性的设计增值服务，成为园区价值持续性提升的关键。
园区服务可以给园区企业营造更好的发展软环境，提高员工生活满意度，从而助力园区打造更好的营商环境。从园区企业签约到入驻到退场，园区可提供包括基础物业服务、商业服务、企业专业服务、社群运营等各类型服务。
园区的实质是共享经济，可以大幅降低成本，所以要求入园企业要有一定的相似性。比如一个以石油化工企业为服务对象的园区，上下游企业之间需要通过管道来输送油品和化工产品，蒸汽是所有石化企业的主要热源，那么除了一般的给排水、电力电信等通用基础设施外。
化工管道和蒸汽管道则是园区必备的基础设施。如果园区是以汽车生产为主，那么入园企业差不多都要为装配厂直燃册核接或间接服务，企业之间的物资运输主要依赖汽车，这时一条园区内部的高速公路就成为除给排水、电力电信等之外的基础设施。
工业园区和产业特点相关性较大，工业园的规划设计要考虑产业的工艺特点。所有这些基础设施从广义上来讲都具有“交通”的属性，所以工业园区的核心内容实际上是一条被众多企业所共享的“干线交通”，干线交通是工业园区的本质所在。
5. 中国银行敏捷专区
经过一百多年的发展，中国银行已或搭成为中国国际化和多元化程度最高的银行，为mainland China、香港、澳门、台湾省和37个国家的客户提供综合金融服务，主要从事商业银行业务，包括公司银行业务、个人银行业务和金融市场业务。随着金融行业竞争的加剧，各大银行都在积极转型，尽力提供更丰富、更全面的业务产品，也越来越注重服务质量。
建设一流的客服中心，中国银行是有原则的。
随着电子商务的兴起，中国银行(昆山，北京)现有的客户服务中心已经无法满足新兴网络的使用需求。秉承“以客户为中心”的服务理念，中国银行客户服务中心决定在合肥和Xi安新建客户服务中心，为客户提供简单、安全、高效、人性化的服务。
新客户服务中心的网络设计需要遵循以下原则：
确保7*24小时电话服务不停机。
面向业务的网络设计实现自动部署
客户服务中心园区的整体网络架构需要自动化、高度集成和面向使用。随着客户服务中心网络规模的不断扩大，网络管理和运维的难度也越来越大。为了应对这些变化，我们需要考虑网络设计思路，从面向连接的网络设计转向面向使用和面向业务的网络设计。
网络情况一目了然。
随着校园网规模的不断扩大，网络中承载的业务类型也越来越多样化。高清视频、语音等实时业务对网络质量要求严格。一旦网络出现时延抖动，用户马上就能体验到。运维人员要改变“救火”的状态，而是实时掌握服务质量，实现网络故障的快速准确定位。这些都成为网络运维领域亟待解决的问题。
创新敏捷网络解决方案，华为有对策
华为和中国银行客服中心在充分分析客服中心建设原则后，构建了一个管理简化、业务随行、质量可控的敏捷网络。
1备份，简化网络管理，可靠性和节能并重。
客服中心1号楼和2号楼的楼宇核心采用华为敏捷交换机S12700，汇聚采用S7700，接入采用S5700，数据中心核心采用CE12816，汇聚采用CE12808和CE12804，接入采用CE6800和CE5800，可根据需要更换。每层都采用冗余设计，保证网络的可靠性。敏捷交换机S12700采用了业界独有的CSS2交换网络硬件集群技术，不仅具有最低的跨帧转发延迟，还创新性地实现了集群系统主控的1 N备份技术，即使只有一个主控，整个集群系统也能正常工作。CE12800采用一虚多技术，简化管理，大大提高网络核心设备的稳定性。并且汇聚接入层采用虚拟化技术，可以将多台设备虚拟成一台设备，简化管理。整个网络由之前的网状结构简化为线性结构。
接入交换机采用华为独有的AMH(高级休眠管理)精细化节能技术，比市面上同等定位产品节能63%。
降低错误概率的“愚蠢”业务部署
使用华为ZTP (Zero Touch Provisioning)技术，在网络规划时，只需要在管理点全局部署接入设备的版本文件雀梁、配置脚本、补丁等文件，繁琐的文件配置和分发过程就可以自动完成。接入设备可以即插即用，减少了网络管理员的工作量，避免了人为干预，降低了出错概率。后期网络设备可能出现故衫岁拿障，ZTP可以将新设备连接到原来故障设备的位置。不需要任何操作，新设备可以完全继承原设备的属性并运行。网络管理员甚至可以要求非技术人员来完成上述操作。
ZTP可以提供简单的pl
所有客户服务代理都使用虚拟桌面云。网络不仅承载着客服中心桌面终端与数据中心之间的互联，还承载着大量服务器之间的互联。许多桌面云虚拟机部署在服务器中。随着客服人员的大量集中，虚拟机部署带来了巨大的挑战。华为的敏捷数据中心解决方案大大提高了自动化部署和运维的效率。
实时网络质量感知和视觉检测
基于敏捷交换机S12700的IPCA(互联网分组保护算法)技术为无连接IP网络增加了一种主动质量感知机制。当网络中的设备启用iPCA功能时，IT运维人员可以从华为eSight网络运维管理系统全面掌握网络的实时质量。一旦网络某个区域出现丢包、时延、抖动等情况，运维人员可以进一步分析定位网络链路上的哪个设备、哪个链路出现了问题，从而快速准确定位网络问题，不再需要逐个检查设备，彻底解放运维人员。
中国银行(Xi安、合肥)客户服务中心采用华为敏捷网络方案，管理的网元数量减少70%，拓扑大大简化，维护工作量减少40%，彻底将网络管理员从复杂的技术术语、成千上万的网络设备、繁琐的人工网络配置中解放出来。IPCA技术帮助管理者全面掌握服务质量。当业务体验恶化时，网络能够主动感知并快速定位网络故障点。同时还能检测一些长期被忽视的网络问题，链路带宽利用率提升10%，节省中国银行的线路租用成本。
相关问答：中国银行客服是哪年成立？
中国银行客服电话号码：95566
公司名称： 中国银行
总部地点： 北京复兴门内大街1号
成立时间： 1912年2月5日
经营范围： 商业银行、投资银行、保险、航空
公司性质： 国有独资商业银行
中国银行股份有限公司（简称中银或中行，港交所：3988、上交所：601988、OTCBB：BACHY），是中国大陆的一家综合性商业银行，是中国历史最悠久的银行。
和中国工商银行、中国农业银行和中国建设银行并称中国大陆的四大国有商业银行，是全球市值第三大的银行。
2012年7月，英国《银行家》（The Banker）杂志公布了2012年“全球1000家大银行”排名，中国银行以1111.73亿美元的资本总额位居第9位。
6. 敏捷制造系统都有哪些结构
敏捷性反映的是企业驾驭变化的能力，企业要实现的任何战略转移都可以从它具有的善于转变的能力中获益。敏捷制造强调通过联合来赢得竞争，通过产品制造、信息处理和现代通信技术的集成来实现人、知识、资金和设备(包括企业内部的和分布在全球各地合作企业的)的集中管理和优化利用。制造系统是一个复合系统，敏捷性概念的提出为制造系统赋予了新的概念和特征。
敏捷制造系统的结构：
1、AM的社会环境
提高系统的敏捷性，除了要在内部加强改革，还必须有一个良好的社会环境，包括政府的政策法律、市场环境和社会基础设施等几方面，政策法律的制定要有助于提高企业的积极性，有助于企业直接、平等地参与国际竞争。企业外部市场环境要保证系统的物流、能量流、信息流和人才流等畅通无阻。通信、交通、环保等社会基础设施对企业敏捷化的发展有很大的作用。
2、AM的技术基础
成功地实施敏捷化，技术基础是关键，也是有力的保障。AM的关键技术可以归纳为信息服务技术、敏捷管理技术、敏捷设计技术、敏捷制造技术四类。信息服务技术主要包括信息技术、计算机网络与通信技术、数神旁据库技术等。敏捷管理技术主要包括集成的产品与过程管理、决策支持系统、经营业务过程重组等。敏捷设计技术主要是指集成化产品设计与过程开发技术，它是一系列技术的综合。敏捷制造技术是指可重组和可重用的制造技术，主要包括拟实制造技术、快速原型技术、数控技术与柔性制造技术等。
3、AM功能设计
AM功能设计旨在设计和开发敏捷制造系统的各部分功能，推行敏捷管理思想、敏捷设计方法和敏捷制造技术。①敏捷管理思想：制定符合全球竞争机制的企业经营战略，组建敏捷捕捉市场机遇的快速响应体系，构建企业间优势互补的动态联盟体系，建立敏捷供应链等。②敏捷化设计：使用集成化产品设计与过程开发方法开发产品，采用动态仿真技术实现产品性能仿真分析，引入智能知识推理机制提高设计过程的敏捷性等。③敏捷制造技术：按轿旦车间作业分布自治要求进行企业资源重组，按可选工艺方案的协同决策要求进行工艺过程重组，采用相似工程原理和即插即用总线接口技术实现现场的成组插件互连等。
4、AM组织管理
敏捷制造系统以动态联盟作为主要组织形式，采用以团队为核心的扁平化网络结构作为管理方式。
5、AM信息系统
敏捷制造信息系统是面向敏捷制造模式、由分布于若干个成员结点且具有独立自治和相互协同能力的信息子系统优化组合而成的信息系统。它应具备四方面的能力：快速构建能力、快速运作能力、快速重组能力和快速适应能力。
6、AM资源配置
在敏捷制造环境下，制造资源不再是由单一企业的资源组成，而是由不同地域、不同企业的资源组成，针对敏捷制造系统资源所呈现的分布、异构，不确定等特征，进行资源的配置，将制造系统中的资源重新组织。
7、AM实施
敏捷制造是一个系统工程，在找到了它所存在的环境和所需的基础技术，并构造好了实施AM的各部分框架后，就可以采用一定的步骤、运用系统化的方法逐步进行。
步骤1、AM总体规划：AM目标选择、制定AM战略计划、选择AM实施方案。
步骤2、AM系统构建：针对具体目标，准备敏捷化所需的相关技术，转变企业经营策略，利用构建好的AM功能设计系统、AM信息系统和AM资源配置系统等构建AMS。
步骤3、AMS运行与管理：在系统内部建立面向任务的多功能团队，在企业之间进行跨企业游帆橡的动态联盟，从而实现组织协调、过程协调、资源协调和能力协调。
步骤4、建立敏捷评价体系：对敏捷制造系统的运行进行评价，必要时进行动态调整。
7. 敏捷实践思考1--需求颗粒度该如何与业务沟通
目前部门内推行敏捷迭代的思想及工作模式有一段时间了。部门内各开发团队，对该模式的理解和运用也比较清晰和熟练。
但是整个敏捷工作模式，不仅仅需要技术部门内部达成一致，还需要与业务部门达成一致才能更好的发挥敏捷的价值。
典型的问题有两个：一是需求颗粒度的问题；二是测试与上线频率。
首先：对于需求颗粒度的问题，按照敏捷的要求，最好一个需求控制在2周一个迭代，稍微长一点的也要控制在1个月以内；
但是根据历史经验，除了优化类或者问题类的小需求，稍微大一点的需求，例如一个系统开发一个全新的模块，大的迁移改造等都无法控制在1个月以内。
业务部门也不会为了这个颗粒度去把一份完整的需求拆分成若干份需求，也不便于项目的统一管理。所以对于需求颗粒度的处理，我的建议是：
1、对于业务部门提交的需求，通过需求澄清环节，保证需求内部的相关性，要求业务部门将需求中关联性不强的部分分开提交需求流程；
2、对于整体性较大的需求，通过需求澄清后，在部落内按照项目集管理，按照功能模块将需求拆分成颗粒度更小的子项目进行管理；
3、子项目的管理可以按照敏捷迭代的方式来管理和实现。
第二：对于测试与上线
由于一个需求被拆分成了若干的小需求或者小功能点进铅缓行迭代开发，那么就会涉清梁及到功能的UAT测试和上线。如果频繁的UAT测试需求和上线，必然就会涉及到业务部门的
配合测试和提交上线流程，上线验证等。但是业务部门实际上是没有足够的人员来满足如此高频的测试和上线及验证工作的。那么我们该如何为业务部门减负呢？
我认为可以从下面三个方面来努力：
1、加强需答激运求分析环节的需求澄清和确认，保证需求质量；
2、加强开发自测、SIT测试的质量，避免问题都传递到UAT测试环节，增加UAT测试工作量和周期；
3、针对需求进行分类，针对不停颗粒度和重要程度的需求制定不同的上线审批流程，目前我行的上线流程比较冗长且形式化较多。简化常规普通需求的上线流程。
8. “敏捷运营”——通过数据快速试错的运营思路
在软件开发领域，有一个经常提到的词叫“敏捷开发”，其实在运营领域，也可以运用这种“敏捷”的思燃败拿路来指导日常工作，通过对变量的快速试错、调优，用最短路径实现业务价值最大化。
这种“敏捷运营”的思路，我个人总结为四个步骤：
1，明确业务目标
通常来说这个目标一定是解决某个实际的业务问题，以内容社区为例：
如果业务问题是一个用户进来之后发现无内容可看，那么对应的业务目标就应该是UGC/PGC内容产出量；
如果业务问题是用户发帖后无人互动，那对应的业务目标就应该是DAU/互动频率；
这世上没有一个完美的人，也同样没有一个完美的产品，产品中一定会有这样那样的业务问题，找出来并明确业务目标，才能高效的试错调优。
2，寻找影响目标的关键因素
其实所谓的关键因素就是由一个又一个的变量组成的，
如影响DAU的关键因素就是：
【今日新增】+【主动启动】+【被动启动】
这其中今日新增受渠道影响，主动启动受产品价值的总留存影响，就以被动启动为例，被动启动一般多是通过皮搭外部触发，短信、push、邮件等，提升被动启动数量就可以间接提升DAU。
通过对收枯陆益、成本两个维度的对比，选择短信这个关键因素进行调优。
3，通过数据快速试错优化
明确关键因素后，就要进入最关键的优化阶段了。
寻找问题——建立假设——MVP功能——AB测试——A1、A2测试——复盘分析
首先，通过对相关历史数据的分析，找出数据中隐藏的问题，
拿出问题，去尝试寻找解决方案，这个时候需要做的是大胆的建立假设，然后逐一去推敲所有列举出来的假设；
将推敲后能说服自己和团队的假设进行最小化的实现，
上线后进行AB测试，同时对测试结果继续进行A1，A2的测试，寻找最佳平衡点；
最后，对整体流程进行复盘，并对测试结果与假设之间的关联关系进行验证。
4，稳定高效运行
相关变量优化到最佳之后，就进入稳定高效运行的阶段，
这个阶段要将相关变量维持在当前数据，同时应该将精力投入到下一个项目中去。
9. 如何多团队大规模实施敏捷开发
本场景描述的是针对多个Scrum团队/敏捷团队，开发同一款大型产品，或者大型项目的敏捷应用场景。Leangoo多团队大规模敏捷开发模板是基于大规模敏捷模型定义的，可以适配基于Scrum of Scrums, Scrum@Scale，LeSS和SAFe等模型。Leangoo多团队大规模敏捷开发模板，在团队级使用的是标准的Scrum模型。
Scrum是用于开发和维护复杂产品的一个框架。上世纪90年代，Scrum在全球已得到广泛应用,Scrum最初用于产品研发，目前已广泛用于软硬件开发、互联网、人工智能、学校、政府、市场、管理组织运营等诸多领域。随着技术、市场和环境的复杂度和不确定性持续增长，Scrum在处理复杂性方面的效用日益得到证实。
Scrum of Scrums 简称SoS ，是一个跨团队协作的Scrum团队。这个团队由各个Scrum团队的Scrum Master组成。SoS需要召开每日例会（Scaled Daily Scrum，简称SDS）SoS拥有一个Scrum Master进行多个团队的协调工作。如下图所示：
对于大型互联网产品、企业级软件产品、大型项目或解决方案来说，通常需要多个团队协作进行开发，针对这种情况，我们可以在Leangoo中按照下图的思路创建Leangoo项绝逗目：
登录Leangoo后，在企业中创建项目，项目类型选择“敏捷开发”， 项目模板选择“多团队大规模敏捷开发”。 创建后系统会默认创建6个Leangoo项目，一个整体产品规划和5个开发小组：
产品规划组
产品规划组用于管理整个项目的产品路线图，产品需求（Proct Backlog），缺陷（缺陷看板），跨团队协作（Scrum of Scrums看板）等，项目中的所有内容整个团队可见。产品路线图，产品Backlog看板、缺陷看板由产品负责人负责管理。Scrum of Scrums看板由SoS Master负责管理。
开发小组01
Scrum团队自己的Sprint看板，每个迭代一个。
开发小组02
Scrum团队自己的Sprint看板，每个迭代一个。
开发小组03
Scrum团队自己的Sprint看板，每银宏昌个迭代一个。
开发小组04
Scrum团队自己的Sprint看板，每个迭代一个。
开发小组05
Scrum团队自己的Sprint看板，每个迭代一个。
您可以根据您的团队数量增减开发小组的项目。创建新的小组时，项目类型请选择敏捷开发，模板选择空白项目，然后再创建Sprint就可以了。
多项目示例：
产品路线图是重要的产品管理工具。产品路线图是一个高层次的战略计锋扒划，它描述了产品在未来一段时间可能会如何发展和壮大。产品路线图确保整个产品团队持续关注产品的目标，帮助产品负责人把握产品的战略方向，调整产品的优先级和产品规划。通过Leangoo可以帮助您创建价值和目标驱动的敏捷产品路线图。
以下场景产品路线图规划是可选的 ：
已经进入稳定期，处在持续微调阶段的互联网产品、SaaS软件或平台
已经进入维护期的产品，如已经趋于稳定的银行、保险、运营商的业务支持平台
短期定制外包项目
短期小型项目
产品路线图规划的频率基于产品特征、产品规模和复杂度，以及产品推向市场的频率来决定。
市场变化较快，响应要求高的产品，可以按照月度进行规划，对于企业级大型产品或解决方案可以按照季度进行规划。
1、创建一个产品路线图
在Leangoo产品中，我们推荐使用共享的Leangoo脑图来进行可视化的产品路线图规划。打开一个Leangoo项目，点击“脑图”Tab页，可以创建一个产品路线图的脑图，下图是一个示例：
2、管理版本需求
在基于Scrum的敏捷开发模型下，我们通过产品Backlog（产品待办列表）来管理产品/项目需求。对于使用了版本规划的场景，我们需要为每个版本创建一个产品backlog看板。
产品Backlog是一个按照商业价值排序的条目化的需求清单，，在产品backlog中需求通常使用用户故事来表达。在Leangoo中提供的产品Backlog模板，根据需求的优先级和规划，把产品Backlog分为了五个列表，通过这五个列表将需求规划到迭代：
待梳理需求：放还没有经过细化和梳理的原始需求，或者还需要进一步澄清和分析的需求。
以后的迭代：放近一两个迭代不会开发的需求清单，清单中，越是上面的需求，优先级越高。
下个迭代：较高优先级，下一个迭代预计会着手开发的需求。
当前迭代：最高优先级，规划到当前迭代开发的需求。
已交付：以前的迭代已经交付的需求。
在这个产品backlog当中，越往右，优先级越高，越往上面，优先级越高。需求按照价值高低从左向右流动。
打开产品Backlog上的故事卡，可以编辑和查看用户故事所有细节，如下图所示：
针对如下场景：
1>已经进入持续调优阶段的互联网产品、SaaS软件或平台
2>已经进入维护期的产品，如已经趋于稳定的银行、保险、运营商的业务支持平台
3>短期定制外包项目
4>小型项目
通常不适用产品路线图规划，不存在多个版本规划的情况，一个项目只需要一个产品 backlog看板就可以了，产品backlog的结果和多版本规划情况是一样的。如下图所示：
Leangoo敏捷开发模板使用的是双层看板结构，第一层看板是产品Backlog看板，用于管理需求清单和需求规划，可视化展示需求的进展情况；第二场看板是Sprint（迭代）看板，用于管理当前Sprint的需求和开发任务，可视化展示每个Sprint的需求和任务进展情况，每个迭代一个迭代看板。两层看板结构如下图所示：
我们在产品Backlog中将需求规划到当前迭代后，我们就需要为当前迭代创建迭代看板，迭代看板每个迭代一个，在迭代看板上可以进行迭代计划和任务分解，基于迭代看板跟踪任务进展和进行团队任务协作。
针对于大型团队，分为多个开发小组，每个小组都需要创建自己的迭代，如果下图所示：
每个迭代看板上的需求引用自产品Backlog规划到本迭代的需求，如下图所示：
迭代看板的结构包括4个列表和多个泳道，每个需求（用户故事）一个泳道。
4个列表分别是：
用户故事：这个迭代计划完成的用户故事。
待办：用户故事分解得到的开发任务，处于待开发状态
进行中：正在进行的任务
完成：已经完成的任务和故事都放到这个列表
迭代看板示例如下图所示：
1、迭代进展跟踪
燃尽图是Scrum中的一个简单实用的团队进展跟踪的工具，能形象地展示当前迭代中的剩余工作量和剩余工作时间的变化趋势。一般在每日站会后团队会根据任务的完成情况对其进行更新。在迭代看板上，点击看板统计图标，即可打开燃尽图。如下图所示：
2、版本进展跟踪
类似于迭代燃尽图，为了确保某个版本能够按计划准时发布，达成版本发布目标，我们需要跟踪这个版本的进展。在Leangoo中，我们可以通过发布燃尽图来进行跟踪，点击“产品Backlog – v3.1”的看板统计图标，即可打开版本燃尽图。如下图所示：
3、团队速度统计
团队速率是一个Scrum团队在一个Sprint中实际完成的工作量（通常使用故事点作为团队速度的单位）。每个Sprint结束时，Leangoo可以帮助团队自动记录当前Sprint完成的工作量，并且自动生成团队速率的可视化统计图表，方便团队了解团队效率变化的趋势，以及分析异常。
4、项目进度统计
在Leangoo项目中，系统也会根据项目需求的总体完成情况，统计项目的总体进度，并进行预计，严重延期的项目红色预警，进度偏差警告黄色预警。预警阀值可以进行项目自定义配置。
1、缺陷看板
在Leangoo的敏捷项目中，默认创建了“缺陷看板”，用来管理项目/产品缺陷，如下图所示：
当前迭代的缺陷，建议放到本迭代的迭代看板上，在迭代结束前修复完成。“缺陷看板”通常存放发布后遗留的缺陷，客户反馈的缺陷，生产环境发现的缺陷等。
您可以通过Leangoo看板自定义缺陷修复的流程，跟踪缺陷的修复状态，了解缺陷处理过程中是否存在等待和瓶颈，以便于及时调整，优化团队的工作效率。
2、缺陷卡片
在缺陷看板上，您可以通过缺陷卡片记录缺陷的详细信息，包括缺陷的类别，负责人，工作量，缺陷的截图，描述等等。您可以跟进需要自定义字段，自定义缺陷卡片需要记录的信息。
3、基于缺陷看板进行缺陷分布统计
Leangoo支持通过不同的维度对缺陷进行分布统计，如下图所示：