㈠ 酒店管理的人力资源管理
酒店管理的人力资源管理
强化人力资源管理，努力造就一支高素质的员工队伍。注重人力资源管理，培养高素质的酒店员工队伍，是酒店坚持“人本管理”的精髓所在，这是因为正如国际假日集团的创始人凯蒙·威尔逊先生说的：“没有满意的员工，就没有满意的顾客。”在我国的酒店服务业中，因员工素质偏低(如学历普遍不高，外语等必备技能掌握不够，受传统观念影响不少员工仍把服务顾客看作是伺候顾客，职业修者颤养缺乏等等)，而导致出现服务质量问题的情况并不少见。这从一个侧面，反映出这样一个现实：我国现阶段的酒店业，员工素质和技能还远不能适应国内外顾客日益个性化的需求。因此，现代酒店的管理者们有必要从以下几方面加强人力资源管理，努力造就一支高素质员工队伍。
(一)采用“性格特征聘用法”，增强酒店员工的岗位适应性
员工性格的适应性，是酒店选择员工一项十分重要条件因素。在酒店业中，员工跳槽现象较为常见，而尤以因“性格缺陷”所致岗位适应性差而跳槽的占比较大，且频繁的员工跳槽不仅直接加大酒店人工成本，还会导致其他员工频繁的思想波动，影响员工队伍和酒店工作的稳定。
因此，酒店在聘用员工，选拔员工时，应在对空缺职位性格需求进行细分的基础上，按岗位特点选拔符合其性格要求的人员，提高员工的岗位适应性。
里兹-卡尔顿酒店的实践告诉我们，对于现代化酒店，择用那些充满激情、快乐、友善的员工总是正确的选择。该酒店运用“性格特征聘用法”精心选拔确定岗位候选人，力求使每一个岗位上的员工都能保持“高效率”的工作状态，积极参与自己工作区域内的工作计划的制定和实施，充分发挥出其主观能动性。在过去的几年中，里兹-卡尔顿酒店的人员流失率下降了近50%%。
当然，从另一角度讲，酒店管理者及时了解员工离职洞猛原因，及时修正人力资源管理所存在的问题，及时消除本不应由员工承受的某些压力，也是酒店降低人员流失率的有效措施之一。
(二)改变传统的薪酬设计理念，建立以能力、业绩为核心价值的资薪体系
传统的薪酬体系未能充分体现“多劳多得、兼顾公平”的社会主义分配原则，因而难以充分发挥薪酬应有的激励作用。因此，薪酬必须与员工的.能力和岗位业绩直接挂钩，以激励员工的工作动机与热情。
首先，要让每一位员工明确酒店的商业战略及奋斗目标。例如假日酒店向每一位员工明示的商业战略是“提高营业额，使运营成功，重新构建和统一机能，壮大酒店基础，培养优秀的企业文化，进一步发掘战略优势”。
然后，对员工择聘过程中纳嫌桥发掘出的个人能力在岗位实践中给予认证，证实其是否确实有助于酒店商业战略的成功。
最后，通过以能力、业绩为核心价值的资薪体系引入员工的认识环境，使员工认识到个人利益与酒店利益的一致性，明确酒店对员工所寄予的期望。如假日酒店成功地使人力资源战略与公司战略、与核心价值薪酬体系保持一致，5年来利润一直保持增长，顾客满意度很高，且员工流失率也很低。
(三)为员工提供多通道发展环境，激励人才，留住人才，实现酒店获得效益，员工获得进步的“双赢”战略
首先，对具有潜质并热爱酒店工作的大学生类高素质人员，酒店应有一个明确的职业发展规划方案，使他们能够看到自己未来发展的方向、目标和希望。同时，酒店根据工作需要，结合他们的性格特点、兴趣爱好、技能特长合理分配岗位，及时对他们进行晋级或升职评估。
当然，在有条件的情况下，可为优秀员工提供带薪脱产培训、学习以及境外培训的机会。例如，美国假日集团在孟菲斯市设假日酒店大学，该集团的经理们都必须在此学习2至5周。再如，喜来登集团在国外设有5个培训中心，培训本集团高级管理人员。
需特别强调和提倡的是，酒店必须主动为一线服务岗位的员工提供多通道发展环境。企业管理“金字塔”结构决定了酒店管理职数的有限性，绝大多数员工必须坚守在服务第一线。因此，酒店必须主动为一线服务岗位员工提供多通道发展机会，使他们在平凡、辛苦、默默无闻的一线服务岗位上也能得到进步和成功。酒店可以改革薪酬制度增加服务人员的工资递升等级，定期考核晋升;可以将薪酬与岗位工作年限、称号、技术职称、岗位业绩挂钩，授予工龄长、技能强、工作好的服务岗位人员“资深服务员”、“首席服务师”等称号。合理改变资深服务人员工资不如初出茅庐管理人员的现象，以此激励人才，留住人才。
(四)加强企业文化建设，将不同价值取向的员工同质化，增强酒店的凝聚力和竞争力
良好的企业文化是企业得以生存、发展的源动力，是区别于竞争对手的最根本标志。酒店员工来自五湖四海，其生活经历、文化素质、岗位性质、志向爱好等的差异，决定了员工价值取向的差异性，良好的企业文化，是酒店把有着不同价值取向的员工同质化的“神奇”力量。良好的企业文化具有以下特征：一是兼容性：能吸收和接纳不同酒店管理模式的精髓，容忍员工个性上的缺陷和不足。二是学习性：能以比竞争对手更快的速度进行学习，并创造新的经营管理与服务理念。三是战略性：1、重视并坚持酒店服务的长期效应，增强员工危机感;2、把管理者为员工服务的原则落到实处，主动关心、帮助员工，营建“员工之家”;3、建立公平、公开、公正的员工能力评估系统。
一种良好的企业文化，可恰当张扬，充分地体现酒店的个性和特色，为酒店赢得成功。如世界知名成功酒店喜来登酒店联号以“物有所值”赢得人心，希尔顿酒店以重“快”服务着称，香港文华大酒店以重“情”服务而显。
(五)推崇“员工参与”，调动、发挥员工的主动性和创造性
在知识经济时代，员工越来越看重个人价值的实现，也就是说，每一位员工都有着一定的精神需求。我们的员工，在与他人合作解决问题的过程中，社会需求得到满足;在感受酒店需要自己的时候，尊重需求得到满足;在取得突出业绩得到领导和同志赞扬的时候，自我实现需求得到了满足……
所以，酒店在确信已把最合适的人选安排在最适合的岗位之后，应授其一定权力，为员工创造和提供参与酒店管理的条件和机会，满足员工不同层次的精神需求，酒店会因此而保持良性循环，成功发展。如里兹-卡尔顿酒店推出“自我导向工作团队”措施，通过授权使员工行使原上一级管理人员的权力，为员工营造自由的发挥空间，激励并释放他们的潜质，使他们在增强责任心和使命感的过程中快速成长，极大地提高了酒店的整体服务水平。
;㈡ 酒店为什么要限制住房人数
这个问题涉及到酒店管理、服务质量、顾客体验、法律法规等多个方面，因此需要综合考虑。
正方：
1. 酒店的安全责任
对于酒店来说，保证客人的人身和财产安全是首要职责。如果一间标准间住进了三个成年人，房内空间相对较小，容易造成摔宴敬跤、碰撞等伤害事故。而且三个人占用一个房间，消耗的电力、水、氧尺敬气等资源都会相应地增加，也会影响到房间的安全管理。为了避免以上风险，酒店通常会设置住房人数限制，以保护客人的安全。
2. 提高房间出租率
酒店通常是按照房间的床位数量来定价的，如果三个人住一间标准间，实际上相当于只付了两个人的房费，这会对酒店的收益造成一定的损失。因此，为了提高房间出租率和经济效益，酒店会限制住房人数，强制客人选择更大的房间或者订购额外的床位。
反方：
1. 顾客的需求和体验
在旅行途中，很多家庭都希望能够住进同一间房间，这样可以减少相互之间的距离感，增强亲情关系。如果酒店规定只能一个房间住两个成人，会让客人感到不舒服或者不便，并可能导致客户流失。因此，为了让客人获得更好的体验，酒店也应该灵活地调整标准间的住宿政策，给予客人更多选择和便利。
2. 法律法规的规定
目前我国针对酒店住宿的法规并没有明确规定标准间是否允许三个成年人住宿，因此酒店制定相关规定时需要遵循消费者合法权益的底线。如果酒店没有合理的证据来证明标准间只适合住两人，那么拒绝客人的请求可能会违反相关法律法规，导致酒店承担民事赔偿责任。
综上所述，限制标准间住宿晌困慎人数既有利于酒店保证顾客的安全和提高房间出租率，也有可能影响顾客的需求体验和违反相关法规。对于酒店来说，应该根据实际情况制定相应的住房政策，同时也需要在符合监管要求的基础上，尽可能地满足客人的需求和体验。
㈢ 浅谈酒店管理的重要性
酒店管理的重要性：
1、确定酒店统一行动的目标
计划管理通过确定酒店的经营管理目标，为酒店内各个部门、各个环节以及各位员工的工作或行动指明了方向，明确了责任，有利于相互之间的沟通与协调。尤其是酒店的管理者和员工分布在不同的部门工作，一般都只注意自己部门的消衫利益，很少考虑酒店的整体利益。
一个完整的计划能让大家充分了解全酒店的利益，增强全局观念，相互配合，协调各部门的工作，最终实现酒店的目标。计划同时也明拿升腔确了各自的责任，减少了工作分配上的重叠和浪费，有利于组织好工作。
2、有效利用酒店的各种资源
酒店的人、财、物等资源都是有限的，要发现更多的降低成本、增加利润的机会，真正做到人尽其才、物尽其用，就必须实行全面计划管理。全方位、全过程、全员参与的计划管理可以使酒店对所拥有的人力、物力、财力和信息资源等进行合理而有效地调配与组合，减少资源的浪费，使酒店的经营管理活动高效、协调地开展，形成尽可能强的接待能力，并实现酒店的效益最大化。
3、增强酒店的环境适应能力
客观环境是不断变化的，计划可以通过促使管理者具有前瞻性来降低不确定性。一个成功的企业，通常都具有比竞争者更强的适应能力和应变能力。计划在确定酒笑带店的目标时也规定了实现目标的途径和方法，这些途径和方法充分考虑了酒店内外环境的变化及其趋势，使酒店在市场竞争日趋激烈、客人需要日益多变的环境中求生存图发展，变被动为主动，增强了酒店的应变能力。
㈣ 服务人员在酒店中的重要性
转创造满意加自豪的员工我们知道，没有满意的员工，就没有满意的顾客，服务是要靠员工去完成的，员工的工作情绪会直接或间接地影响到服务质量，因此，对服务质量进行控制，其实质就是对提供服务的人进行控制，要使员工处于可控状态，就必须处理好管理者、顾客、与员工之间的关系，服务质量正是在这三者相互关系中产生的，三者互为因果，相辅相成，难分主次。长期以来，酒店业在管理上存在误区，过分强调清举“宾客至上”、“客人永远是对的”等口号，无形之中加重了员工的自卑感，不尊重员工，没有着力提高员工的忠诚度和自豪感，员工对外受顾客的气，对内受管理人员气，回家受家人气，怎么可能有好心情服务呢。作为酒店管理者，应该尊重员工的智慧和情感，为员工提供感情密集型的服务，不断改善员工的工作待遇和环境，激励不是最有效的方法，关键是要让员工对自己的工作满意，喜欢这份工作，让她愿意为客人服务，产生帮助他人，服务他人为荣的自豪感，从不同角度挖掘职工的服务积极性，在强调顾客需求的同时，应关心员工的需求，提高服务质量的关键是提高员工对工作的自豪感和责任感。一般的员工工作主要是为了金钱，经过管理者的培训，员工就会增加工作的责任感，如果在工作中得到上司的褒奖或顾客的赞誉，员工就会在工作中产生自豪感，员工的自身价值就会得到提升。管理人员应把握时机，教育员工在标准化的基础上，做到“想客人所想，急客人所急”，预期客人需求，为客人提供个性化的服务。同时，管理人员要多为员工着想，为一线员工服务，即所谓：“一线为客人服务，二线为一线服务”的观点。为了使每一位员工都满怀热忱地答判碧创造顾客完全满意和对酒店的高度忠诚，就必须确保员工在服务事业中得到快乐和实现自我价值，因此，酒店必须尽力使员工都享有大量的、优先于外界人员的、建立在平等竞争基础上的职业发展机冲羡遇；快乐工作的团队和环境；公平合理的薪资福利待遇。服务质量表面上是有服务人员控制的，但员工的大部分服务质量问题本质上是管理上的问题，要想达到优质服务，管理者必须与员工建立良好的、默契的协作关系，创造满意加自豪的员工。希望帮得上你
㈤ 酒店员工该如何配置
客房一般情况下早班平均1个服务员负责打扫13间房，93间大约需要6个服务员，加上2个领班1个主管，早班一般需要3个替班，中班一般需要1个领班带2个服务员，替班一个服务员，夜班需要一个领班带一个服务员，加在一起是18个人，早班一个领班可以做其他班次的替班，这个数字是按80%出租率计算的，如果达不到可以适当减掉1~2个服务员；
餐厅方面，不知道你的餐厅是什么形式的，如果包间和自助餐是在一起的话，一天是三餐，可以安排3个班次，早班，晚班，两头班；假设早餐是从6：30开始到10：30结束，午餐是从11：30开始到14.：30结束，晚餐是从17：30开始到22.：00结束，应为早班6.：00上班至下午14：30下班，晚班14：00上班至22：30下班，两头班9：30至14：00~18：00至22：00，早班需要1个领班3个服务员，晚班1个领班2个服务员，两头班需要1个领班1个主管5个服务员，替班需要1个领班4~5个服务员，酒吧需要2人，传菜部需要5~6人，领位需要2~3人，这样就需要再加1个领班1个主管，算下来需要29~32人左右，这样的餐厅人员配置大约是按80%上座率计算的;
其它部门前台需要大约6~7人，收银需要3~4人，财务需要3~4人，人事部需要3~4人，安保需要7~8人，工程需要4~5人，厨房大约需要15~20人左右，管事部需要2人，刷碗阿姨需要5~6人，PA需要8人，大约总共需要100~120左右。
注：前台，安保，工程是按上12休24算，人事，财务，管事是按每天正常班算（8：30~17：30），厨房和餐厅需各有一人上夜班（22：00~6：30）为早餐做准备。
这只是我按一个正规酒店大约计算的人数，这里的人员是按有经验的人员来算，实际上餐厅和客房可以有大约20%~30%实习生，这样就可以降低工资成本，而财务，收银，人事，工程人员需要有相当经验人员来做，如果经验不足就会人员紧张。
㈥ 酒店业中酒店高层管理人员对酒店有哪些重要性!请具体点!
给你点资料你自己看看能不能整理出来，说白了重要性也就是他所具备别人不具备的能力：
酒店高层管理人员必须具备与组织目标相匹配的特征，才能胜任自己的工作，帮助酒店获取并维持竞争优势。20世纪70年代，西方学者提出胜任力特征模型（Competency Model），用来研究担任某特定的任务角色所需要具备的知识、能力、行为等特征。世界着名的万豪（Marriot）国际酒店集团就把确定管理人员的胜任力作为酒店发展的重要前提。因为确定酒店高层管理人员的胜任力特征，不仅有助于酒店做好管理人员的选拔、绩效评估、首带培训与继任档衫工作，而且有利于高层管理人员做好个人的职业生涯规划。
不同行业对管理者所需具备的素质要求是不同的。与人力资源管理工作中的工作分析不同，胜任力特征分析并不一定针对某个具体的职位。近似级别的胜任力特征要求可能是类似的。例如，万豪集团对酒店的副总经理、总监等四个相似级别进行的测评表明，这四个职位所需的能力是近似的。在本文中，笔者对酒店高层管理人员通用的素质进行分析。
当前，我国酒店行业所处的环境对高层管理人员的素质提出更高要求。酒店管理人员通常面临着以下管理情景：一方面是竞争加剧的外部市场环境，各类外资、民营、国营酒店激烈地争夺市场份额，顾客对酒店的忠诚感下降，信息化技术对酒店营销工作带来新的冲击，管理人员面临酒店如何生存、发展的重要问题；另一方面是酒店的内部环境变得更加不确定，员工工作积极性下降，跳槽率上升，管理人员面临如何激发员工士气，留住优秀员工的重要问题。同时由于酒店行业的特征，管理人员的工作大多具有简短性、多样性、琐碎性的特点，在重要的工作中经常穿插一些小事，需要对这些事情做出及时的反应。
美国学者Chung-Herrera等人通过对200多名酒店高层经理的访谈与问卷调查，提出酒店高层管理人员必须具备以下8大类素质，按照重要性依次排序为：
1．自我管理能力：指酒店高层管理人员具有良好的道德品质，能够平等待人、尊重员工、言行一致；具有良好的时间管理能力，能高效地处理多重问题，把时间花在最重要而非最急迫的事情上；明确自己的优势与劣势，吸取经验教训，持续地学习与自我发展。
2．战略规划能力：在制定酒店战略决策时，充分考虑多方客户的利益与要求；认清竞争环境中的机遇与威胁，关注竞争对手的情况；针对酒店外部与内部环境的变化，灵活机动地做出战略调整；协调投资者、客户、员工等相关利益群体的权益；在追求经济利益的同时，考虑社会公众的利益；追求卓越的服务质量，致力于酒店的整体质量管理。
3．执行能力：把酒店总体战略分解为清晰的部门目标和行动策略；准确、及时地总结与反馈；在事态恶化前控制局势；运用多方面的知识理解与解决问题。
4．思考能力：考虑多个可行方案，选择最优方案；具有前瞻性，对未来的挑战及时做出安排与部署；制定重要决策前充分预计可能发生的风险；善于总结不同的观点与看法，用创新的方式表达出来；考虑提高酒店运作效率的方式与技术；制定方案时尽量考虑到实施细节。
5．沟通能力：善于倾听他人的意见，与人直接、坦诚地交往；具有良好的口头与书面沟通能力；通过多种渠道与下属员工进行沟通。
6．交际能力：与政府部门、投资者、客户建立良好的关系网；能够处理好突发事件、危机事件；与客户等利益相关群体的协商采取双赢策略。
7.领导能力：自己的领导风格应适合所任职位；使下属员工明确他们的角色与职责，激励下属员工，帮助他们属成长与发展；用人之长，鼓励下属提出不同的观点与看法；对下属适当地授权，注重团队协作。
8.行业知识：熟悉酒店及相关行业的知识；敏锐关注酒店业的政策与发展趋势。
酒店高层管理人员的胜任力特征图
这项调查研究表明，西者蠢芦方酒店高层管理人员普遍认为道德修养等自我管理能力是促成经理人成功的最重要的素质，而行业知识的作用相对较弱。这与许多学术研究的发现一致，无论对何种类型的工作，个人的责任意识通常是预测工作绩效的最稳定的个性因素。随着时代的变化、酒店业的发展，酒店高层管理人员可以聘请行业专家进行咨询与管理，而管理人员的道德修养、对环境的应对能力等素质却是较难改变的个性。这提醒我国广大酒店高层管理人员不仅要重视战略规划、执行能力与思考能力等素质的培养，而且要加强个人道德修养的培育。酒店高层管理人员只有做好自我管理工作，才能管好整个酒店！
对我国酒店高层管理人员而言，上述8项基本素质的重要性可能不同。例如，我国不少酒店管理人员可能认为“交际能力”是酒店成功的首要因素。但总体而言，这8项基本素质对酒店管理人员来说都是不可缺少的。培训机构在对酒店经理人的素质培训方面可以针对这些要求进行相关培训。以全美酒店管理专业排名第一的康奈尔大学为例，他们每个学期都会对酒店管理专业硕士（职业经理人）的领导技能、团队合作技能、口头和书面沟通三项能力进行评估，帮助酒店管理人员改进薄弱环节。此外，酒店高层管理人员可以根据这8项素质的具体条目进行自评，判断哪些环节是自己的薄弱之处，并不断地自我完善。
教育：解决人才“瓶颈”的关键
对于国内酒店专业人才匮乏的现状，上海社科院旅游研究室主任王大悟分析指出：专业教育严重滞后是问题的“症结”所在。从职业教育上看，走的是“低端路线”，以培养基层服务人员为主，至今没有一所独立的高水平的酒店管理专业学校，经营管理人员的培养几乎是“空白”。而从高等教育上看，走的是“高层路线”，过高的培养目标和过宽的专业设置，必然导致学生学习目标不明确，专业能力不突出，虽有理论素养，却眼高手低，难以担当大任。所以，如何处理博与专、高与低的关系，是国内旅游教育必须研究的课题，否则很难供应“适销对路”的人才。
据了解，在人才培养方面，外资酒店走的是“人才自制”的路子，这种做法很值得借鉴。赫赫有名的希尔顿集团在美国休斯顿大学设有自己的酒店管理学院，假日集团则在总部美国孟菲斯开设了一所假日大学，许多着名的酒店高层经理人都“产自”这些酒店管理学院。此外，这些酒店集团内部还设有培训部门，并有专门的培训基地，定期对酒店在职员工进行“知识、技能更新”的培训工作。
对此，全球最大的酒店职业教育中心美国饭店协会专属教育学院驻上海代表石晔认为，在酒店“硬件”水平日趋接近的情况下，服务水平、员工素质等“软件”成为酒店业竞争的焦点，而培训正是酒店“软件”建设之本。通过培训，提高员工素质、工作效率、敬业精神和职业道德水准，并培养其持续学习的能力，才能实现酒店以人为本的整体优化目标，才能适应集约化经营的需要，才能在激烈的竞争中立于不败之地。
因此，对国内的酒店业来说，依靠引进外援或是高校培养来解决人才问题，终归治标不治本，关键还要自己“造血”。据了解，2003年底，上海锦江国际集团和着名的瑞士理诺士酒店管理学院合作，设立“锦江国际理诺士酒店学院”。这是我国首家中外合资酒店管理学院，也是第一家具有企业背景的酒店学院。这意味着，今后酒店高级人才将“国产化”。而2003年，上海市旅委等部门引进了美国饭店协会的职业资格认证体系，涵盖酒店总经理、部门经理、普通员工等各个层面。这无疑又是一个利好消息，国内的酒店人才将有更多的渠道，跻身于“国际人才”之列。
内功：打造“国际人才”的基础
那么，什么是国际化酒店人才？有着20年酒店工作经验的四季大酒店副总经理瞿彪给记者举了个简单的例子：中资酒店的总经理大多不会站在大堂里为客人拉门、提行李。在他们看来，管理是“份内事”，而服务是“份外事”。但在外资酒店里，这些场景非常普遍，甚至还有去客房端茶送饭的总经理。对他们而言，服务是酒店生存的根本，只要是有利于酒店的事，总经理为什么不能做？
瞿彪告诉记者，这就是“本土人才”与“国际人才”的差距。酒店业是一个较为特殊的服务性行业，服务对象来自全球各地，这就要求从业人员除须有较高的语言能力、沟通能力和文化素养，更重要的是要有服务意识。尤其是管理人员，既要熟悉市场动态，把握发展趋势；又要精通业务，懂经营管理，善于营造一个“宾至如归”的氛围。而国内酒店管理人员多数为半途“出家”的，缺少必要的学习和专业培训，市场意识不强，有些还带有事业单位领导的“痕迹”，在服务人性化、操作标准化、管理精细化等方面明显不足。
看来，要成为一名国际化酒店人才，首先必须苦练“内功”，要及时更新观念、转变型态、自我完善、与时俱进。只有这样，中国才能形成一支具有国际管理能力，熟悉国际酒店业行规、法规、操作模式，具有国际战略眼光的酒店职业经理人队伍，才能改变中国酒店业“硬件太硬、软件太软”的不利局面，才能真正提升中国酒店业的国际竞争力。
㈦ 酒店为什么要做人力资源管理目的是什么
酒店同所有企业一样，都有一个人的管态缓理。只是行业不同。它同所有服务行业的人力资源管理类同。酒店中的服务人员是一个流动率较高的岗岩闭差位，如果不进行人力资源管理，粗皮企业的管理成本就会增加。所以说开展人力资源管理工作的目的是为了降低成本。