Ⅰ 如何做软件项目管理
可以使用任务管理/项目管理软件来做项目管理，优势如下：
WorkLess可量化的任务协作软件，通过积分来衡量每个任务的任务量、难度和完成质量，最终合理量化每个协作创造的价值是WorkLess的核心思想，诠释了精准协作创造价值的理念。价格公道实在，适合中小企业或者成长型企业使用。
一、任务管理
1、任务分为四个优先级，其中A优先级的任务有时效性考核要求，如超时会根据扣分配置产生连带（连带上级）扣分；
2、一个任务的角色包括发布人、执行人、验收人，其中执行人可以是多人，也可以在任务执行过程中指派新的执行人协作
3、预估任务量是最终验收获得积分的重要依据，发布任务时需要客观评估该任务的任务量，并尽可能精准。
4、任务执行获得的积分=日基础分*难度系数*完成质量*任务量，其中难度系数、完成质量由验收人根据沟通和经验主观评定
二、任务的量化评分
1、执行人需悔亮悄要对A类任务特别关注，A类任务超时扣分=扣分日基础分*超时天数，并产生连带扣分，扣分日基础分和连带层级可设置；
2、执行人交付任务时提交执行任务的耗时，耗时是单独做该任务所花费的时间，不是时间流逝的长度。耗时是验收人最终核准任务量的参考；
3、验收人主观评定难度系数和完成质量，并根据执行人提交的耗时和发布人填写的预估任务量最终评定核准任务量，核准键大任务量应倾向预估任务量，适当参考执行人耗时，此后分数将自动计算出。
三、项目全局管理
1、项目进度的全局管控，清晰显示项目包含的任务、动态、文档、文件和进碧渣展；
2、在线创建项目文档，多人协作编辑查看；
3、共享项目文档，并进行动态管理
4、关键的项目讨论留痕，提升参与者对项目的信息对称程度
四、通过积分量化任务
积分是执行任务产生成果的量化体现，WorkLess提供积分管理工具，对任务、汇报等成果进行统计，形成积分排名，为团队管理者提供数据依据。
Ⅱ 软件项目管理的组织模式
软件项目可以是一个单独的开发项目，也可以与产品肢宏棚项目组成一个完整的软件产品项目。如果是订单开发，则成立软件项目组即可；如果是产品开发，需成立软件项目组和产品项目（负责市场调研和销售），组成软件产品项目组。公司实行项目管理时，首先要成立项目管理委员会，项目管理委员会下设项目管理小组、项目评审小组和软件产品项目组。
3.1、项目管理委员会项目管理委员会是公司项目管理的最高决策机构，一般由公司总经理、副总经理组成。主要职责如下：
（1）依照项目管理相关制度管理项目；
（2）监督项目管理相关制度的执行；
（3）对项目绝旅立项、项目撤消进行决策；
（4）任命项目管理小组组长、项目评审委员会主任、项目组组长.
3.2、项目管理小组项目管理小组对项目管理委员会负责，一般由公司管理人员组成。主要职责如下：
（1）草拟项目管理的各项制度；
（2）组织项目阶段评审；
（3）保存项目过程中的相关文件和数据；
（4）为优化项目管理提出建议。
3.3、项目评审小组项目评审小组对项目管理委员会负责，可下设开发评审小组和产品评审小组，一般由公司技术专家和市场专家组成。主要职责如下：
（1）对项目可行性报告进行评审；
（2）对市场计划和阶段报告进行评审；
（3）对开发计划和阶段报告进行评审；
（4）项目结束时，对项目总结报告进行评审。
3.4、软件产品项目组软件产品项目组对项目管理委员会负责，可下设软件项目组和产品项目组。软件项目组和产品项目组分别设开发经理和产品经历则理。成员一般由公司技术人员和市场人员构成。主要职责是：根据项目管理委员会的安排具体负责项目的软件开发和市场调研及销售工作。
Ⅲ 论述软件项目管理过程中如何开展好配置管理工作
1、在软件开发的过程中，从设计时就要参与；
2、根据软件开发计划，做好配置管理计划；
3、根据项目人员分配情况，做好项目的权限控制；
4、及时收集各配置项，确认提交；
5、做好需求变更控制，在项目过程中变更是无法避免，注意变更的回归测试；
6、产品出入库的版本要正确；
7、对配置库做好备份。
Ⅳ 软件项目管理的配置管理
是否需要进行配置管理与软件的规模有关，软件的规模越大，配置管理就显得越重要。软件配置管理简称SCM（Software Configuration Management的缩写），是在团队开发中，标识、控制和管理软件变更的一种管理。配置管理的使用取决于项目规模和复杂性以及风险水平。
6.1、目前软件开发中面临的问题:在有限的时间、资金内，要满足不断增长的软件产品质量要求；开发的环境日益复杂，代码共享日益困难，需跨越的平台增多；程序的规模越来越大；软件的重用性需要提高；软件的维护越来越困难。
6.2、软件配置管理应提供的功能:
在ISO9000.3中，对配置管理系统的功能作了如下描述：唯一地标识每个软件项的首慎巧版本；标识共同构成一完整产品的特定版本的每一软件项的版本；控制由两个或多个独立工作的人员同时对一给定软件项的更新;按要求在一个或多个位置对复杂产品的更新进行协调；标识并跟踪所有的措施和更改；这些措施和更改是在从开始直到放行期间，由于更改请求或问题引起的。
6.3、版本管理软件配置管理分为孝此版本管理、问题跟踪和建立管理三个部分，其中版本管理是基础。版本管理应完成以下主要任务：
建立项目；
重构任何者键修订版的某一项或某一文件；
利用加锁技术防止覆盖； ?当增加一个修订版时要求输入变更描述；
提供比较任意两个修订版的使用工具；
采用增量存储方式；
提供对修订版历史和锁定状态的报告功能；
提供归并功能；
允许在任何时候重构任何版本；
权限的设置；
晋升模型的建立；
提供各种报告。
Ⅳ 如何在软件项目中实施软件配置管理
1、配置管理员水平很重要。
2、领导要很重视（比如告诉他代码需要控制不同的权限，集中保存防止出现各种意外比如离职泄露啊，电脑坏了啊等等，与开发过程相关的就不用说了，他不关心的）。
3、项目经理要很重视，很多项目经理本身是技术出身，可羡告能管理跟的不是那么上~.~。
4、项目成员有这样的概念。
以上是前提。
开展配置管理工作的关键是让公司内部的项目干系人的人感觉到配置管理工作在起作用。
最重要的手段：
针对不同的人进行不同层次的培训。
1、对于老板/总监/技术老大/项目老大等等所有项目的统筹负责人，可以做一些月度季度年度报表PPT什么的告诉他你做了什么。取得了什么样的效果。
2、对于项目经理们或者准项目经理们，做配置管理里关于流程方面的培训（比如配置项管理、基线管理、变更管理、构建管理、版本管理、发布管理、审计管理、外部发布管理等）、然后就是一些配合不同开发模式（比如瀑布、螺旋、敏捷等）进行配置工具培训、 比如分支开发、自动构建、持续集成等
3、对于普通开发测试等兄此明项目组成员，就是培训各类工具的使用了比如svn/git/cc等，比如一些好的操作，版本对比、回退机制、代码共享、同步开发等等。
至于配置管理过程的话，网上一大堆，随便凭记忆总结下，可能不全：
1、从组织上定义标准流程规范制度等。这个规范制度是用来指导配置管理工作的总规范。包括具体的配置管理简介、配置管理过程中涉及到的人的权责、然后就是配置管理实施的策略（比如计划、配置项、基线、变更、发布、审计、报告、服务器管理、配置工具说明、权限管理总则、配置库结构标准、库备份啊、收尾工作比如移交转产交付取消权限刻盘保存等），可能还要定义一个内测版本、外测版本、正式版本号的附则。制作好所有的excel/word/ppt/txt模版。给领导审批通过就OK了。
2、项目开始就后按照组织定义的配置管理流程去做，不断裁剪修改，不同规模的配置管理工作的需求是不同的，要考虑投入产出是否合理，与项目是否适配。
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以上所有涉及到和领导扒档相关的步奏，请考虑你在公司的实际地位和能力水平，有可能你的项目的配置管理工作没有到这个高度，还只是初级阶段，领导都不知道。一般来说成熟的软件公司、规模比较大配置管理是单独的。如果你只是某个项目的，没有那么高的地位那就只针对本项目的经理和普通成员来操作吧.......~.~
Ⅵ 如何构造软件企业的配置管理方案
1.1什么是配置管理
配置管理(ConfigurationManagement)是通过技术或行政手段对软件产品及其开发过程和生命周期进行控制、规范的一系列措施。配置管理的目标是记录软件产品的演化过程，确保软件开发者在软件生命周期中各个阶段都能得到精确的产品配置。
配置管理过程是对处于不断演化、完善过程中的软件产品的管理过程。其最终目标是实现软件产品的完整性、一致性、可控性，使产品极大程度地与用户需求相吻合。它通过控制、记录、追踪对软件的修改和每个修改生成的软件组成部件来实现对软件产品的管理功能。
1.2配置管理在软件开发过程和项目管理过程中的作用
随着软件系统的日益复杂化和用户需求、软件更新的频繁化，配置管理逐渐成为软件生命周期中的重要控制过程，在软件开发过程中扮演着越来越来重要的角色。一个好的配置管理过程能覆盖软件开发和维护的各个方面，同时对软件开过程的宏观管理，即项目管理，也有重要的支持作用。良好的配置管理能使软件开发过程有更好的可预测性，使软件系统具有可重复性，使用户和主管部门用软件质量和开发小组有更强的信心。
软件配置管理的最终目标是管理软件产品。由于软件产品是在用户不断变化的需求驱动下不断变化，为了保证对产品有效地进行控制和追踪，配置管理过程不能仅仅对静态的、成形的产品进行管理，而必须对动态的、成长的产品进行管理。由此可见，配置管理同软件开发过程紧密相关。配置管理必须毕歼紧扣软件开发过程的各个环节：管理用户所提出的需求，监控其实施，确保用户需求最终落实到产品的各个版本中去，并在产品发行和用户支持等方面提供帮助，响应用户新的需求，推动新的开发周期。通过配置管理过程的控制，用户对软件产品的需求如同普通产品的订单一样，遵循一个严格的流程，经过一条受控的生产流水线，最后形成产品，发售给相应用户。从另一个角度看，在产品开发的不同阶段通常有不漏数衡同的任务，由不同的角色担当，各个角色职责明确，泾渭分明，但同时又前后衔接，相互协调。好的配置管理过程有助于规范各个角色的行为，同时又为角色之间的任务传递提供无缝的接合，使整个开发团队象一个交响乐队一样和谐而又错杂地行进。
正因为配置管理过程直接连接产品开发过程、开发人员和最终产品，这些都是项目主管人员所关注的重点，因此配置管理系统在软件项目管理中也起着重要。配置管理过程演化出的控制、报告功能可帮助项目经理更好地了解项目的进度、开发人员的负荷、工作效率和产品质量状况、交付日期等信息。同时配置管理过程所规范的工作流程和明确的分工有利于管理者应付开发人员流动的困境，使新的成员可以快速实现任务交接，尽量减少因人员流动而造成的损失。
返做1.3配置管理方案的构成
配置管理过程对软件开发有如此重要的影响，它的构造、实施过程也必定相当复杂。不借助工具，纯粹靠手工方式或只利用简单的工具来实现配置管理是很难做到满意程度的，而且其中的繁琐庞杂最终必定让管理者一愁莫展。因此，实现配置管理过程的通常做法是借助于专业化的配置管理工具，结合开发组织的实际情况制订出相应的配置管理规范，由开发人员在工作过程中依据规范，通过配置管理工具来实现。在这整个过程中，由配置管理工具负责那些非智能的、可自动化的管理过程，如身份角色验证、修改轨迹记录、版本控制等；由配置管理规范来控制那些需要开发人员用智力去判断的因素，如需求合理性和优先级判定、任务分工、产品的结构定义、版本发行方案确定等等。配置管理工具的采用和配置管理规范的制订是紧密联系的，二者构成了一个软件开发机构的整体配置管理方案。这种方案是因组织的差异和配置管理工具的差异而变化的。构造一个配置管理方案涉及到软件开发组织和开发过程的各个方面，是一个复杂的工程应该当作一个项目来做。本文试图给出一个构造配置管理方案的基本策略和主要步骤。
2组建配置管理方案构造小组
构造或完善一个软件开发组织的配置管理过程需要在构造初期花费较大的人力物力。这种工作一般是由一个临时组成的软件配置管理过程构造小组来完成。这个小组负责构造配置管理过程中的所有工作，包括了解本组织的现有开发、管理现状，选择配置管理工具，制订配置管理规范，安排试验项目的实施，沟通部门间关系，获得管理者支持和开发人员的认同。
配置管理过程构造小组的成员应该包括：
小组负责人
其对整个构造过程负责。主要职责是协调与其它部门或与上级主管的关系，监督工作进程，协调小组内部关系。
技术支持专家
其负责在技术、设备方面为本组提供支持和服务，并负责本同其它部门就技术问题进行联络，如了解相关项目情况、开发环境、开发人员状况等。
配置管理技术专家
其对配置管理过程的构造和配置管理工具十分熟悉。主要任务是指导配置管理过程的构造，帮助制订配置管理规章，负责对开发人员进行配置管理工具的培训。通常是配置管理工具提供商或专门的配置管理顾问机构的人员担当此任。
配置管理系统用户代表
他们是从将来要在实际的项目开发过程中使用该系统、遵照该过程的开发人员中挑选出来的。他们负责从构造初期了解配置管理系统和规程，根据开发经验协助制订、修改配置管理规程，并在试验项目中担任部分开发角色。这部分成员应包括软件开发项目经理、设计人员、编码、测试和构造、发布人员。
该项目小组成立后，将按后述步骤开展配置管理过程的构造工作。
3对目标机构进行了解、评估
“知已知彼，百战不殆”。配置管理过程的构造过程也是如此，必须对相互作用的双方都有较透彻的了解才能达到预期的效果。因此首先要做的事情是调查了解，既要了解目标机构（即将要采用该配置管理过程的软件开发组织）的情况，又要了解配置管理工具的情况。
目标机构的调查评估工作由配置管理技术专家领导，配置管理系统用户代表参与，提供基本信息，并由小组负责人协调，对相关部门人员进行深入调查获得较全面的数据。
对目标机构的了解、评估应从这几个方面入手：人员、技术、工作流程、现有项目和期望值。
3.1人员评估
人员评估的目的是了解目标机构的员工对现有配置管理过程的评价和对采用新工具、制订新规范的态度，预测新的配置管理过程构造中的工作难点和可能遇到的阻力。调查的方面包括：
该组织员工对引入新工具的反应，以前是否有过类似的偿试。
该组织负责人对新工具、新流程的支持程度。
开发人员的素质、教育程度、沟通能力。
开发队伍的稳定性。
该组织的沟通渠道是否通畅。
3.2技术评估
对目标机构技术方面的的调查、评估将直接导致对工具的选择。要了解的信息有：
目标机构有哪些可用的计算资源。
在什么软硬件平台上进行开发。
是否存在资源瓶颈，是什么。
现用什么开发工具，用户对该工具评价如何。
现用什么网络环境。
使用什么编程语言。
目标平台是否与开发平台一致。
代码更新程度如何，新编代码、重用代码和历史代码各占什么比例。
3.3现有流程评估
对目标组织现有工作流程的评估直接影响新的配置管理流程和规章的制订。调查的方面是：
现有流程的成熟性、适用性和执行情况。
现有流程是否能进一步提高自动化程度。
现用什么开发模型。
对分析、设计、编码、测试、产品管理等过程是否有严格的成文规范，如何保证该规范的执行。
开发流程中的哪些质量控制信息被收集，如何使用。
3.4项目评估
配置管理系统对正在开发的产品、正在进行的项目有直接的影响，因此对即将纳入管理的项目应有充分的了解。了解的方面有：
项目的平均工期（人月）。
项目的组织方式，是主程序员制还是开发小组制，按深度结构还是按广度结构组织。
项目的产品规模（功能模块数、源码行数）。
项目开发支持状况，是否有专门的开发环境、开发工具和配置管理等方面的支持人员。
3.5期望值评估
对目标机构的开发、管理人员对新系统的期望值的了解有利于对症下药，解决其当前紧要问题，提高对新系统的信心。调查的方面包括：
对当前本组织的生产率和产品质量的满意程度，期望有怎样的提高。
对现有流程的评价，现有流程中哪个环节希望改进或加强。
期望增减哪些文档或规则。
期望等到什么样的通信交流方式，现有方式的优缺点是什么。
期望收集哪些新的开发度量数据或简化哪些数据。