‘壹’ 如何做人力资源配置
能级对应
合理的人力资源配置应使人力资源的整体功能强化，使人的能力与岗位要求相对应。企业岗位有层次和种类之分，它们占据着不同的位置，处于不同的能级水平。每个人也都具有不同水平的能力，在纵向上处于不同的能级位置。岗位人员的配置，应做到能级对应，就是说每一个人所具有的能级水平与所处的层次和岗位的能级要求相对应。
优势定位
人的发展受先天素质的影响，更受后天实践的制约。后天形成的能力不仅与本人的努力程度有关，也与实践的环境有关，因此人的能力的发展是不平衡的，其个性也是多样化的。每个人都有自己的长处和短处，有其总体的能级水准，同时也有自己的专业特长及工作爱好。优势定位内容有两个方面：一是指人自身应根据自己的优势和岗位的要求，选择最有利于发挥自己优势的岗位；二是指管理者也应据此将人安置到最有利于发挥其优势的岗位上。
动态调节
动态原则是指当人员或岗位要求发生变化的时候，要适时地对人员配备进行调整，以保证始终使合适的人工作在合适的岗位上。岗位或岗位要求是在不断变化的，人也是在不断变化的，人对岗位的适应也有一个实践与认识的过程，由于种种原因，使得能级不对应，用非所长等情形时常发生。因此，如果搞一次定位，一职定终身，既会影响工作又不利于人的成长。能级对应，优势定位只有在不断调整的动态过程中才能实现。
内部为主
一般来说，企业在使用人才，特别是高级人才时，总觉得人才不够，抱怨本单位人才不足。其实，每个单位都有自己的人才，问题是“千里马常有”，而 “伯乐不常有”。因此，关键是要在企业内部建立起人才资源的开发机制，使用人才的激励机制。这两个机制都很重要，如果只有人才开发机制，而没有激励机制，那么本企业的人才就有可能外流。从内部培养人才，给有能力的人提供机会与挑战，造成紧张与激励气氛，是促成公司发展的动力。但是，这也并非排斥引入必要的外部人才。当确实需要从外部招聘人才时，我们就不能“画地为牢”，死死的扣住企业内部。
‘贰’ 人力资源配置方案
人力资源管理要做到人尽其才，才尽其用，人事相宜，最大限度地发挥人力资源的作用。但是，对于如何实现科学合理的配置，这是人力资源管理长期以来亟待解决的一个重要问题。怎样才能对企业人力资源进行有效合理的配置呢?必须遵循如下的原则： 1.能级对应原则 合理的人力资源配置应使人力资源的整体功能强化，使人的能力与岗位要求相对应。企业岗位有层次和种类之分，它们占据着不同的位置，处于不同的能级水平。每个人也都具有不同水平的能力，在纵向上处于不同的能级位置。岗位人员的配置，应做到能级对应，就是说每一个人所具有的能级水平与所处的层次和岗位的能级要求相对应。 2.优势定位原则 人的发展受先天素质的影响，更受后天实践的制约。后天形成的能力不仅与本人的努力程度有关，也与实践的环境有关，因此人的能力的发展是不平衡的，其个性也是多样化的。每个人都有自己的长处和短处，有其总体的能级水准，同时也有自己的专业特长及工作爱好。优势定位内容有两个方面：一是指人自身应根据自己的优势和岗位的要求，选择最有利于发挥自己优势的岗位；二是指管理者也应据此将人安置到最有利于发挥其优势的岗位上。 3.动态调节原则 动态原则是指当人员或岗位要求发生变化的时候，要适时地对人员配备进行调整，以保证始终使合适的人工作在合适的岗位上。岗位或岗位要求是在不断变化的，人也是在不断变化的，人对岗位的适应也有一个实践与认识的过程，由于种种原因，使得能级不对应，用非所长等情形时常发生。因此，如果搞一次定位，一职定终身，既会影响工作又不利于人的成长。能级对应，优势定位只有在不断调整的动态过程中才能实现。 4.内部为主原则 一般来说，企业在使用人才，特别是高级人才时，总觉得人才不够，抱怨本单位人才不足。其实，每个单位都有自己的人才，问题是“千里马常有”，而 “伯乐不常有”。因此，关键是要在企业内部建立起人才资源的开发机制，使用人才的激励机制。这两个机制都很重要，如果只有人才开发机制，而没有激励机制，那么本企业的人才就有可能外流。从内部培养人才，给有能力的人提供机会与挑战，造成紧张与激励气氛，是促成公司发展的动力。但是，这也并非排斥引入必要的外部人才。当确实需要从外部招聘人才时，我们就不能“画地为牢”，死死的扣住企业内部。1．合理调整生产一线，特别是采掘一线的人员结构。要按照精干、高效的原则，把不适应生产一线工作的年老体弱人员调整出来，把身强力壮的人员充实到生产一线岗位上去，使生产一线的职工队伍始终保持精兵强将的态势，以保证生产一线人员能有旺盛的精力去完成各项生产任务。 2．要根据生产实际需要，参照生产一线的人员数量和工作量，按比例配置辅助人员，使之既能保质保量，按时完成生产任务，又不浪费劳动力。 3．对地面和机关岗位的人员配置，要杜绝因人设岗现象的发生。对可兼职作业的岗位要予以合并，以确保人力资源的舍理利用。 4．要公开、公平、公正地让每个职工凭自己的能力竞争上岗。对上岗人员要实行三级动态管理。即：将上岗人员划分为优秀、合格、临时三种上岗身份，并根据每个上岗人员的实际工作业绩，定期实行三种身份相互转换制度。让每个上岗人员既有动力，又有压力。 5.在人力资源配置过程中，要打破工人、干部的身份界限，真正做到能者上，庸者下。同时也应打破大中专毕业生必须分配到管理岗位上去工作的观念，可以把他们分配到一些技术含量较高的工人岗位上去工作。让他们在实践中发挥自己的聪明才智，用他们掌握的理论知识去弥补实践中的缺陷，以促进相关岗位的技术进步。 6．在配备各个岗位的生产(工作)人员时，应采取老、中、青三结合的方式，充分发挥传、帮、带的作用。让每个岗位的年龄结构、知识结构、体能结构都符合优化配置原则，使经验丰富、技术水平高的老职工与精力充沛、体格健壮的年轻职工之间形成一种互补效应，以确保能高效率地完成企业的各项既定目标。
‘叁’ 人力资源规划的人力资源配置与开发该如何进行
①规范入才招聘流程，完善入才招聘和管理制度，规范人才招聘流程，明确部门职能分工和配合，细化人才招聘的渠道、工具、来源和不同层次的福利待遇，加强对招聘和引进入才的前期调查了解以及进公司后的绩效管理和开发，确保所招聘和引进人才的高效率、高质量和高效果。
②开发人才招聘渠道，加大入才招聘和引进力度根据所招聘和引进人才的步伐(层次、专业和区域等)，综合开发招聘渠道，加强人才招聘组织，戚立公司人才招聘专监组；在正常进行校园招聘、参加人才交流会帮网络媒体招聘的同时，加大与猎头公司、人才招聘公司的联系与合作力度，以在公司的中嵩级人才招聘和引进上有较大突破。同时，采取定向培养、提前预定和中间组合等形式，与学校合作加大对公司对所需入力资源的储备。
③建设外部入才库，扩大外部入才资源的整合空间通过各种方式搜集全国乃至全球特别是同行业竞争或潜在竞争对手中高级人才资源信息，并及时整理存档，随时了解变动情况，有准备地确定人才来源，建立入才库，以在适当时间采取措施对其进行招聘和引进，或者是以某种形式对其进行智力整合。
④健全完善学习课程体系，加强学习网络和师资队伍建设根据战略和业务开展需求，对原学习和课程体系进行调整和完善，继续深入实施岗位胜任力学习，加强内部学习管理网络建设和教师队伍建设，利用各种形式，加大力度整合开发外部师资(学习咨询机构、客户、供应商等)，组建各职业序列金字塔式的职业化学习师资队伍。
⑤完善学习模式，丰富学习形式，加大外部资源的引进和整合继续深入完善岗位胜任力学习模式，加大拓展学习形式，研究开发情景模拟、角色扮演等学习形式。同时，根据学习需求，加强对外帮学习师瓷的引进和对学习对象(特别是高尖、核心和后备人才)的送出力度，并通过与咨询机构及相关院校的合作，充分发掘利用其设备设施和其他学习性资源。
⑥转移学习重心，加强对公司串坚核心和骨干力量的职业化深度学习未来3年，将加强对中高层以及技术、营销系统的核心骨干和后备人才在精益思想、意识和舀际纯职业能力等方面的学习力度，实施上游拉动计划，以系统思考、创薪思维、职业技能和素养为学习主题，引进开展国际性的学习课题和相关内容，以请进来和送出去的形式，加大学习投入和考评力度。同时，以学习、交流或其他形式的制度或激励，促进中高层对下属的知识传播和影响。
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