1. 如何进行人力资源配置状况分析
人力资源结构分析主要包括以下几个方面：
1、人力资源数量分析
人力资源规划对人力资源数量的分析，其重点在于探求现有的人力资源数量是否与企业机构的业务量相匹配，也就是检查现有的人力资源配量是否符合一个机构在一定业务量内的标准人力资源配置。在人力资源配置标准的方法运用上，通常有以下几种：
1）动作时间研究。动作时间研究指对一项操作动作需要多少时间，这个时间包括正常作业、疲劳、延误、工作环境配合、努力等因素。定出一个标准时间，再根据业务量多少，核算出人力的标准。
2）业务审查。业务审查是测定工作量与计算人力标准的方法，该方法又包括两种：
A、最佳判断法。该方法是通过运用各部门主管及人事、策划部门人员的经验，分析出各工作性质所需的工作时间，在判断出人力标准量。
B、经验法。该方法是根据完成某项生产、计划或任务所消耗的人事纪录，来研究分析每一部门的工作负荷，再利用统计学上的平均数、标准差等确定完成某项工作所需的人力标准。
3）工作抽样。工作抽样又称工作抽查，是一种统计推论的方法。它是根据统计学的原理，以随机抽样的方法来测定一个部门在一定时间内，实际从事某项工作所占规定时间的百分率，以此百分率来测定人力通用的效率。该方法运用于无法以动作时间衡量的工作。
4）相关与回归分析法。相关与回归分析法是利用统计学的相关与回归原理来测量计算的，用于分析各单位的工作负荷与人力数量间的关系。
有了人力标准的资料，就可以分析计算现有的人数是否合理。如不合理，应该加以调整，以消除忙闲不均的现象。
2、人员类别的分析
通过对企业人员类别分析，可现实一个机构业务的重心所在。它包括以下两种方面的分析：
1）工作功能分析。一个机构内人员的工作能力功能很多，归纳起来有四种：业务人员、技术人员、生产人员和管理人员。这四类人员的数量和配置代表了企业内部劳力市场的结构。有了这项人力结构分析的资料，就可研究各项功能影响该结构的因素，这些因素可能包括以下几个方面：企业处在何种产品或市场中，企业运用何种技能与工作方法，劳力市场的供应状况如何等。
2）工作性质分析。按工作性质来分，企业内部工作人员又可分为两类：直接人员和间接人员。这两类人员的配置，也随企业性质不同而有所不同。最近的研究发现，一些组织中的间接人员往往不合理的膨胀，该类人数的增加与组织业务量增长并无联系，这种现象被称为“帕金森定律”。
3、工作人员的素质
人员素质分析就是分析现有工作人员的受教育的程度及所受的培训状况。一般而言，受教育与培训程度的高低可显示工作知识和工作能力的高低，任何企业都希望能提高工作人员的素质，以期望人员能对组织做出更大的贡献。但事实上，人员受教育程度与培训程度的高低，应以满足工作需要为前提。因而，为了达到适才适用的目的，人员素质必须和企业的工作现状相匹配。管理层在提高人员素质的同时，也应该积极提高人员的工作效率，以人员创造工作，以工作发展人员，通过人与工作的发展，促进企业的壮大。
人员素质分析中受教育与培训只是代表人员能力的一部分，一个企业及组织中，不难发现一部分人员的能力不足，而另外一部分人员则能力有余，未能充分利用，即能力及素质与工作的需求不匹配。其解决方法有以下几种：
1） 变更职务的工作内容。减少某一职务、职位的工作内容及责任，而转由别的职务人员来承接。
2） 改变及强化现职人员。运用培训或协助方式，来强化现职人员的工作能力。
3） 更动现职人员的职位。如果上述两种方法仍无法达到期望时，表示现职人员不能胜任此职位，因此应予以调动。
以上三种解决方法究竟以选用何种为宜，事先需要考虑以下几个因素：
1） 加强培训能否是当事人有所进步。如果加强培训可使能力不足的员工有所进步时，则没有必要采取更动人员的措施。
2） 担任该职位可能的时间长度。如果某员工任该职位已届退休或轮调期满或组织结构更迭，则可采用临时性的调整。
3） 是否情况紧急，非立即改善不可。如果该职务比较重要。足以影响组织目标的实施，则必须采取组织措施；否则应尽量不用组织措施解决。
4） 是否影响组织士气。将某员工调职，是否会影响其他员工的情绪，是员工失去安全感，而有损组织的稳定。
5） 有无适当的接替人选。如果短期内无法从内部或外部找到理想的接替人员，则应采取缓进的措施，以免损失更大。
6） 此职位与其它职位的相关性程度。如果此职位与上、下、平行多个其他职位的相关往来频度很高，则不应采取太突然的措施，以避免影响其他职位的效率和工作进展。
4、年龄结构分析
分析员工的年龄结构，在总的方面可按年龄段进行，统计全公司人员的年龄分配情况，进而求出全公司的平均年龄。了解年龄结构，旨在了解下列情况。
1） 组织人员是否年轻化还是日趋老化。
2） 组织人员吸收新知识、新技术的能力。
3） 组织人员工作的体能负荷。
4） 工作职位或职务的性质与年龄大小的可能的匹配要求。
5） 以上四项反应情况，均将影响组织内人员的工作效率和组织效能。
企业的员工理想的年龄分配，应呈三角形金字塔为宜。顶端代表50岁以上的高龄员工；中间部位次多，代表35~50岁的中龄员工；而底部位人数最多，代表20~35岁的低龄员工。
5、职位结构分析
根据管理幅度原理，主管职位与非主管职位应有适当的比例。分析人力结构中主管职位与非主管职位，可以显示组织中管理幅度的大小，以及部门与层次的多少。如果一个组织中，主管职位太多，可能表示下列不当的结果：
1） 组织结构不合理，管理控制幅度太狭窄，而且部门与层次太多。
2） 显示工作程序繁杂，增加沟通协调的次数，浪费很多的时间，并容易导致误会和曲解。
3） 由于本位主义，造成相互牵制，势必降低工作效率。
4） 出现官僚作风，形成官样文章。
2. 怎么做人才测评方案
转载以下资料供参考
人才测评的考查方面
一是职业道德 职业道德首先是诚信，还有对从事工作的执着，再有就是责任心，还有个人价值取向。 二是综合素质 包括工作态度、作风，人的心胸、宽容度、受教育的背景等。 三是心理素质 现在经理人承受的压力越来越大，如果没有很好的心理素质，不能尽快适应是不行的。 四是各方面的能力 包括创意能力、应变能力、判断决策能力、分析归纳能力、表达能力等，而且根据不同岗位要求也不同。 五是过去成长的业绩 从过去的综合轨迹可以看出这个人的成功率有多高。看完就知道他适合什么岗位，因此不是过去的经历不重要。通过成长轨迹可对其进行推断，测评与过去经历一起来看，可看到他的过去也可分析出他未来的潜力。
人才测评的四个特点
人才测评是心理测量，而不是物理测量
人才测评主要是对个体心理现象的测量，包括能力、兴趣、性格、气质及价值观等。身高、体重等有时也列入测量范畴，但不是主要方面。人才测评主要是心理测量，这是由心理素质在个体发展事业成功过程的关键性作用所决定的。
人才测评是抽样测量，而不是具体测量
人才测评的对象是素质及绩效，但素质及其绩效不是在某一孤立时空内抽象存在着的，而是表现或弥漫于个体活动的全部时空中。
人才测评是相对测量，而不是绝对测量
一方面，测评方案的设计及测评活动的实施都有是凭借施测人的个人经验进行的，而不同的施测人对测评目标的理解，测评工具的使用及测评结果分数解释，都难免带有个人色彩，不可能完全一致。另一方面，作为测评对象的人，其素质是抽象模糊的，其构成是极其复杂的，且测评工具有一定的局限性，诚如苏东坡言：“人难知也，江海不足以喻其深，山谷不足以配其除险，浮云不足以比其变。”由此可见，人才测评既有精确的一面，又有模糊的一面。在人才测评实践中，应强调测评的精确性、科学化，但人才测评的复杂性，在测评技术尚不十分发达的情况下，片面追求精确性，反而违背人才自身特有的德国物理学家海森堡在职1927年提出了物理学中的测不准原理，在人才测评活动中也存在测不准关系，即人才测评也处于一定的测不准状态，即测评实施才对被子测者的鉴别评价不一定完全符合对象的实际情况，测评结果既反映被测者素质的基本状态，但与被测者真实素质都有一定程度的偏离。
人才测评是间接测量，而不是直接测量
这一特点是由人才测评对象――人的素质的特点决定的。人的素质是个体实施社会行为的基本条件和潜在能力（萧鸣政释义）。素质的突出特点之一是抽象性。
人才测评实施的主要程序
1、 进行工作分析
工作分析是将一项工作分解为对于工作业绩至关重要的各种不同的活动，以确定出人才测评应该预测的领域。
2、 选择一项专业的人才测评
一项良好的人才测评应该准确、一致地对那些对工作成功至关重要的知识、技术、能力和态度进行衡量。人才测评专家应该选择最能够有效地对目标行为进行预测的测评计划。通过对其科学性、合法性的分析，应保证所选择的测评是专业性的、有效的、公平的、不带歧视性的，并只涉及法律允许的问题。
3、 对所有相关研究进行分析
在选择一项适合的人才测评中，最重要的因素是： 支持测评系统有效性，证明测评分数与工作业绩标准相关的有效性研究； 表明所有测评题目衡量的都是类似的工作内容、测评参加者的测评分数是一致的可靠性研究； 证明测评不带任何歧视性的研究。着名的测评出版商所提供的测评手册或信息指南包括上述各项研究。
4、 进行独立的评估
确定测评是否根据独立的来源进行评价。如《智力测评年鉴》（Mental Measurements Yearbook ）, 也可以咨询当地的实用心理学家，或查阅相关杂志，以得到对某项人才测评的评价。
5、确定成功的测评使用企业
向测评出版商询问几家已经成功实施该项测评的企业的名单，然后询问其中典型的一家是否已经进行了相应的有效性研究和负面影响研究。查明该测评是否发生过法律方面的问题。如果发生过，最后的结果是什么？
6、正确地对测评进行管理
人才测评只是提供关于应聘人员或员工的部分信息，而不应取代应聘表格、面试、证明核查或工作经历等其他评价程序。企业人力资源部门应该制定出如何将人才测评结果结合到整个评价过程中去的相关政策。测评管理人员在对测评进行实施、评分以及解释的过程中，必须遵循相应测评手册或实施指南中所列明的原则。
7、使用正确的标准
标准是称为“标准范例”或“标准群体”的给定测试人群所得分数的集合。通过标准，测评使用者就可以将某个人的分数和标准群体的分数进行比较，以确定其相应的等级。一些测评有其特定的行业性标准。例如，如果一个人在一项有效的字处理测试中的百分比得分为90%，就说明在相应的标准群体（100个人）中，他（或她）的能力要比其中90个人强。
8、进行准确的选择决策
通常，有必要确定一个既能满足有效性要求，又不过于严格的测评合格分数。但是，测评管理人员应该认识到，不存在完美的对将来工作业绩进行预测的测评程序。所以，对于低得分者，不应一概而论为“没有能力的人”。
9、评估人才测评的投资回报
企业通过人才测评，可以实现对能够降低成本、提高生产力的应聘人员或员工的选择、安排以及晋升。所以，测评使用企业应该对测评计划所带来的汇报进行不断的评估分析。
人才测评的主要应用
人才测评通过科学方法对个体的行为和内在素质进行分析, 是为人事决策提供可靠、客观的依据，为人事决策提供参考性建议，是人事决策的基本工具。从目前的管理实践来看，人才测评主要用于选拔、配置、考核、开发与晋升等几个方面。
一、选拔
随着社会分工的日益细化，以及经济社会的高速发展，个体与个体之间，组织与组织之间的竞争态势不断从广度与深度两个方面发展，工作本身对人的素质和心理适应性的要求越来越高。许多待遇优厚、工作舒适、社会地位高的职位常常具有众多的求职者，此时，单凭个人经验的选拔方法无法对人的心理素质进行科学准确的评估。在人力资源管理领域，人才测评可以用来对人才进行选拔。人才测评的运用可以使人事决策更为科学、准确，并可大大提高选拔的效率。
二、人员配置
不同的工作对人的素质要求有所不同，而每一个人的素质又具有不同的特点，这就要求在人员和工作之间选择最佳匹配。只有让每位员工做适合自身素质的工作，让每个岗位由具备该岗位素质要求的员工来担任，才能提高工作效率。通过人员素质测评，可以对个体的兴趣、人格、能力、技能等多方面进行分析，为实现人才的合理安置提供信息。
三、人员开发
不同的组织都将开发员工的潜能做为一项重要的任务。培训作为人力资源开发的重要组成部分，其内容越来越复杂，成本越来越大。运用人才测评可以判断员工各方面为工作所需要的素质，描述其素质结构，为制定有效的培训方案提供依据。
四、考核
众所周知，现代的人事考核已不仅仅局限于单纯的工作产出绩效考核，也越来越多地涉及工作中的行为、态度、胜任力等，这些内容的考核不同于传统的绩效考核，很难由直接的工作产出来表示，这就需要运用专门针对行为和内在品质进行量化描述、分析的心理测量技术。人才测评能够提供关于个体的行为的描述，形成对被测者的全面的评价，从而为人事考核提供依据。
五、晋升
晋升是人力资源管理工作的重要组成部分，是激励员工的重要手段。假如没有合理的晋升手段和晋升政策使得优秀的人员放到适合的岗位，同时，没有阻止无能力的人员到达不合适的岗位，那必然会增加企业的人力资源管理成本，影响企业的快速发展。借助人才测评，可以使组织管理者对晋升的候选人进行考察，降低人事决策的风险。
当今流行的人才测评方法
1、履历分析
个人履历档案分析是根据履历或档案中记载的事实，了解一个人的成长历程和工作业绩，从而对其人格背景有一定的了解。近年来这一方式越来越受到人力资源管理部门的重视，被广泛地用于人员选拔等人力资源管理活动中。使用个人履历资料，既可以用于初审个人简历，迅速排除明显不合格的人员，也可以根据与工作要求相关性的高低，事先确定履历中各项内容的权重，把申请人各项得分相加得总分，根据总分确定选择决策。 研究结果表明，履历分析对申请人今后的工作表现有一定的预测效果，个体的过去总是能从某种程度上表明他的未来。这种方法用于人员测评的优点是较为客观，而且低成本，但也存在几方面的问题，比如：履历填写的真实性问题；履历分析的预测效度随着时间的推进会越来越低；履历项目分数的设计是纯实证性的，除了统计数字外，缺乏合乎逻辑的解释原理。
2、纸笔考试
纸笔考试主要用于测量人的基本知识、专业知识、管理知识、相关知识以及综合分析能力、文字表达能力等素质及能力要素。它是一种最古老、而又最基本的人员测评方法，至今仍是企业组织经常采用的选拔人才的重要方法。 纸笔考试在测定知识面和思维分析能力方面效度较高，而且成本低，可以大规模地进行施测，成绩评定比较客观，往往作为人员选拔录用程序中的初期筛选工具。
3、心理测验
心理测量是通过观察人的具有代表性的行为，对于贯穿在人的行为活动中的心理特征，依据确定的原则进行推论和数量化分析的一种科学手段。心理测验是对胜任职务所需要的个性特点能够最好地描述并测量的工具，被广泛用于人事测评工作中。 (1)标准化测验。标准化的心理测验一般有事前确定好的测验题目和答卷、详细的答题说明、客观的计分系统、解释系统、良好的常模、以及测验的信度、效度和项目分析数据等相关的资料。通常用于人事测评的心理测验主要包括：智力测验、能力倾向测验、人格测验、其它心理素质测验，如兴趣测验、价值观测验、态度测评等。标准化的心理测验同样具有使用方便、经济、客观等特点。 (2)投射测验。投射测验主要用于对人格、动机等内容的测量，它要求被测试者对一些模棱两可或模糊不清、结构不明确的刺激做出描述或反应，通过对这些反应的分析来推断被试者的内在心理特点。它基于这样一种假设：人们对外在事物的看法实际上反映出其内在的真实状态或特征。投射技术可以使被试者不愿表现的个性特征、内在冲突和态度更容易地表达出来，因而在对人格结构、内容的深度分析上有独特的功能。但投射测验在计分和解释上相对缺乏客观标准，对测验结果的评价带有浓重的主观色彩，对主试和评分者的要求很高，一般的人事管理人员无法直接使用。
4、笔迹分析法
运用笔迹学知识和技术，对具体的笔迹现象进行心理学意义的测量和评估，得出有关笔迹书写者个性特征与内心世界诸方面的结论。如:"临摹直觉感知分析法”。
5、迷宫游戏法（e-profiling）
通过迷宫游戏的方式搜集测评者的信息,是评估人的表现和表现能力的新方法,它以心理诊疗，医学以及神经学的最新科学研究成果为基础,有效的克服了被测者记忆考题产生的问题，从心理学、神经学的双重角度对测评者给出客观而科学的评价.迷宫游戏法有着简捷、方便、高效度、高信度、低成本、隐蔽性强、无倾向性、趣味高等优势。欧美国家，在人才的招聘和选拔过程中已广泛使用迷宫游戏法这种人才测评方法.最早推出迷宫分析法的是德国的e-profiling公司和göttingen(哥廷根)大学，因此这种方法也简称为e-profiling测评法。
6、面试
面试是通过测试者与被试者双方面对面的观察、交谈，收集有关信息，从而了解被试者的素质状况、能力特征以及动机的一种人事测量方法。可以说，面试是人事管理领域应用最普遍的一种测量形式，企业组织在招聘中几乎都会用到面试。面试按其形式的不同可以分为结构化面试和非结构化面试。 (1)结构化面试。所谓结构化面试就是首先根据对职位的分析，确定面试的测评要素，在每一个测评的维度上预先编制好面试题目并制定相应的评分标准，对被试者的表现进行量化分析。不同的测试者使用相同的评价尺度，对应聘同一岗位的不同被试者使用相同的题目、提问方式、计分和评价标准，以保证评价的公平合理性。 (2)非结构化面试。非结构化面试则没有固定的面谈程序，评价者提问的内容和顺序都取决于测试者的兴趣和现场被试者的回答，不同的被试者所回答的问题可能不同。 面试的特点是灵活，获得的信息丰富、完整和深入，但是同时也具有主观性强、成本高、效率低等弱点。
7、情景模拟
情景模拟是通过设置一种逼真的管理系统或工作场景，让被试者参与其中，按测试者提出的要求，完成一个或一系列任务，在这个过程中，测试者根据被试者的表现或通过模拟提交的报告、总结材料为其打分，以此来预测被试者在拟聘岗位上的实际工作能力和水平。情景模拟测验主要适用于管理人员和某些专业人员。常用的情景模拟测验包括： (1)文件筐作业。将实际工作中可能会碰到的各类信件、便笺、指令等放在一个文件筐中，要求被试者在一定时间内处理这些文件，相应地作出决定、撰写回信和报告、制订计划、组织和安排工作。考察被试者的敏感性、工作独立性、组织与规划能力、合作精神、控制能力、分析能力、判断力和决策能力等。 (2)无领导小组讨论。安排一组互不相识的被试者（通常为6-8人）组成一个临时任务小组，并不指定任务负责人，请大家就给定的任务进行自由讨论，并拿出小组决策意见。测试者对每个被试者在讨论中的表现进行观察，考察其在自信心、口头表达、组织协调、洞察力、说服力、责任心、灵活性、情绪控制、处理人际关系、团队精神等方面的能力和特点。 (3)管理游戏。以游戏或共同完成某种任务的方式，考察小组内每个被试者的管理技巧、合作能力、团队精神等方面的素质。 (4)角色扮演。测试者设置一系列尖锐的人际矛盾和人际冲突，要求被试者扮演某一角色，模拟实际工作情境中的一些活动，去处理各种问题和矛盾。 情景模拟测验能够获得关于被试者更加全面的信息，对将来的工作表现有更好的预测效果，但其缺点是对于被试者的观察和评价比较困难，且费时。
8、评价中心技术
评价中心技术在二战后迅速发展起来，它是现代人事测评的一种主要形式，被认为是一种针对高级管理人员的最有效的测评方法。一次完整的评价中心通常需要两三天的时间，对个人的评价是在团体中进行的。被试者组成一个小组，由一组测试人员（通常测试人员与被试者的数量为1：2）对其进行包括心理测验、面试、多项情景模拟测验在内的一系列测评，测评结果是在多个测试者系统观察的基础上，综合得到的。 严格来讲评价中心是一种程序而不是一种具体的方法；是组织选拔管理人员的一项人事评价过程，不是空间场所、地点。它由多个评价人员，针对特定的目的与标准，使用多种主客观人事评价方法，对被试者的各种能力进行评价，为组织选拔、提升、鉴别、发展和训练个人服务。评价中心的最大特点是注重情景模拟，在一次评价中心中包含多个情景模拟测验，可以说评价中心既源于情景模拟，但又不同于简单情景模拟，是多种测评方法的有机结合。 评价中心具有较高的信度和效度，得出的结论质量较高，但与其它测评方法比较，评价中心需投入很大的人力、物力，且时间较长，操作难度大，对测试者的要求很高。
营销人员素质测评（范例）
基于招聘目的的营销人员素质测评 一、组建测评小组 通过分析企业的人才需求和营销人员的工作职责，了解实施素质测评的必要性。由此出发，组建本次素质测评小组。一般来说，素质测评小组是又招聘小组成员外加外请的测评专家组成。 对于没有人员素质测评经验的工作人员，需要实现进行培训。 二、手机营销人员胜任素质 通过工作分析、文献资料查找和行为事件访谈，确定知识水平、人际敏感性、人际亲和力、情绪控制力、应变能力、意志力、说服与沟通能力、倾听与反馈能力这八项素质为营销人员的胜任素质要素。 三、选择测评方法，编制测评工具 意志力是营销人员必备的重要素质，采用心理测试单独测试，可事先淘汰部分意志力不强的应聘者，从而提高招聘效率。其余七个测评要素可采用面试法来评定。 （一） 意志力测试 意志力强的人会想方设法克服困难，把工作做好；意志力弱的人则会浅尝辄止。意志力也是聘用销售人才的重要考虑因素。该测评量表可以帮助测量被测人员的意志力水平。 （二） 面试法 1. 建立面试的评价体系 （1） 调查胜任素质要素的相对重要性 可运用问卷调查法组织测评人员独立地对要素进行重要程度评分。 调查结束后，运用算术平均计算每个要素的平均得分，由此计算各个要素的权重。先将所有要素的平均得分累加，再以每个要素的平均得分除以累加分，得数即为每个要素的权重。 （2） 描述要素的胜任行为，建立评价体系 查阅素质词典，描述素质要素的胜任行为，为评价被测人员在面试中的表现或行为提供评价依据。 2. 拟定面试提纲 3. 制定面试评价表 四、实施素质测评 本次次素质测评主要分两部分，第一部分为意志力测评，可集体实施测试，可提前淘汰得分在90以下的人员；第二部分为面试，需单独进行。 1. 意志力测评 首先，依据应聘人数选择合适的测试地点，布置考场。 其次，准备测试所需要的材料。 接着，可安排被测人员入场，并宣布测试注意事项，宣读测试指导语。 最后，计时20分钟。 2．面试法 首先，测评小组一一面试被测人员。面试的过程可由一人或两人主持，其他人员则注意观察被测人员的反应和言行举止，并在《营销人员面试评价表》中做简单记录，作为评分依据。 每一场面试结束后，各位测评人员应立即单独给被测评人员评分。评分结束后互相讨论评分理由，若分歧太大可再次评分，由此获得测评数据。 五、统计处理测评数据 收齐所有评价表，运用算术平均法或其他方法计算被测人员的单项要素得分，并将其汇总至《被人人员得分一览表》中，由此可以计算以下两个数据：所有被测人员单项要素平均得分和被测人员的加权总分。 六、分析测评结果 被测人员单项要素得分既可以反映所有被测人员的平均素质水平，还可以反映每个测评人员与平均素质水平之间的差距。 被测人员的加权总分则可以反映被测人员的综合素质水平。 七、报告测评结果 针对每个被测人员的测评结果，得出具体的测评报告，并提供相应的建议，以供决策人员参考。
3. 企业如何评估采购人员
一、需要通过采购人员的工作绩效评估采购人员，并且遵循持续性、整体性和开放性的原则。
二、具体而言：
1、采购主管必须具备对采购人员工作绩效进行评估的能力。
采购主管对商品采购工作负有领导和监督的责任，因此采购主管的业务素质和道德素质对整个采购工作的优劣起到非常重要的作用，有效合理地对采购人员工作绩效进行评估是一名采购主管所必备的能力。
2、采购绩效评估必须遵循以下基本原则。
1）持续性。评估必须持续进行，要定期地检讨目标达成的程度，当采购人员知道会定被评估绩效，自然能够致力于绩效之提升。
2）整体性。评估必须以企业整体目标的观点，来进行绩效评估。
3）开放性。采购作业的绩效，会受到各种外来因素所左右。评估时，不但要衡量绩效，也要检讨各种外来因素所产生的影响。
4）评估尺度。评估时，可以使用过去的绩效为尺度，也可作为评估的基础，更可以与其他企业的采购绩效比较的方式，来进行评估。
3、采购人员工作绩效的评估方式，可以分为定期和不定期两种评估方式：
1）定期评估。定期评估是配合公司年度人事考核制度进行的。一般而言，如果能以目标管理的方式，也就是从各种工作绩效指标中选择年度重要性比较高的项目中的几个定位绩效目标，年终按实际达到的程度加以考核，那么一定能够提升个人或部门的采购绩效。并且，这种方法因为摒除了“人”的抽象因素，以“事”的具体成就为考核重点，也就比较客观、公正。
2）不定期评估。不定期绩效评估，是以专案的方式进行的。比如公司要求某项特定产品的采购成本降低10%。当设定期限一到，评估实际的成果是否高于或低于10%，并就此成果给予采购人员适当的奖励或处分。此种评估方法对采购人员的士气有巨大的提升作用，此种不定期的绩效评估方式，特别适用于新产品开发计划、资本支出预算、成本降低的专案。采购绩效评估方法直接影响评估计划的成效和评估结果的正确与否。
4、常用的评估方法有：
1）直接排序法。在直接排序法中，主管按照绩效表现从好到坏的顺序依次给员工排序，这种绩效表现既可以是整体绩效，也可以是某项特定工作的绩效。
2）两两比较法。两两比较法指在某一绩效标准的基础上把一个员工都与其他员工相比较来判断谁“更好”，记录每一个员工和任何其他员工比较时认为“更好”的次数，根据次数的多少给员工排序。
3）等级分配法。等级分配法能够克服上述两种方法的弊端。
4. 如何评估企业人力资源配置是否合理
这事情太复杂了，一篇论文啊!
说最简单的方法啊。
1、先判断企业的发展阶段，不同发展阶段的企业人力资源配置是不同的。有的阶段主要配置业务人员，有的阶段配置策划人员，有的阶段配置管理人员，具体情况网上查查吧!
2、判断企业劳动效率，这个主要从业务流程是否清晰，流畅，流程上是否缺人。
3、判断企业生产效益，主要看企业人均盈利情况。
一般课本上的人力资源配置是一章内容，基本上是胡扯，别相信!不过如果你应付课程的话另当别论!
5. 岗位设置及人员配备得知到落实如何评价
岗位评估大致有四个步骤：确定评估计划、成立评估小组、实施评估、撰写评估报告。四个步骤中，最难得应该是评估计划中如何制定有效地评估方法，目前，常见的评估方法有：岗位参照法（选择标杆岗位开展评估）、岗位排列法、因素比较法、海氏(Hay Group)三要素评估法等，具体的评估方法建议你找专业数据，或聘请咨询公司开展，不过，如果企业规模小，涉及岗位很少，就可简单的用岗位排列法即可。如果企业规模较大，我想，在网络知道，你是不能获得所需要的详细信息的。
至于定岗定编，个人认为，首先应该考虑公司目前规模，设计出合适的组织架构（包括部门及岗位设置），并明确企业目前主要的业务流程。然后，对设计出的组织架构及业务流程进行分析，评价各岗位在业务流程中承担的职责，并根据职责相对应的工作任务，确定编制，岗位和编制确定后，再将现有人员安排在合适的岗位上。
希望上述回答，能给你提供简单的思路，具体实施，还需要你自己摸索。
6. 如何做人力资源配置
能级对应
合理的人力资源配置应使人力资源的整体功能强化，使人的能力与岗位要求相对应。企业岗位有层次和种类之分，它们占据着不同的位置，处于不同的能级水平。每个人也都具有不同水平的能力，在纵向上处于不同的能级位置。岗位人员的配置，应做到能级对应，就是说每一个人所具有的能级水平与所处的层次和岗位的能级要求相对应。
优势定位
人的发展受先天素质的影响，更受后天实践的制约。后天形成的能力不仅与本人的努力程度有关，也与实践的环境有关，因此人的能力的发展是不平衡的，其个性也是多样化的。每个人都有自己的长处和短处，有其总体的能级水准，同时也有自己的专业特长及工作爱好。优势定位内容有两个方面：一是指人自身应根据自己的优势和岗位的要求，选择最有利于发挥自己优势的岗位；二是指管理者也应据此将人安置到最有利于发挥其优势的岗位上。
动态调节
动态原则是指当人员或岗位要求发生变化的时候，要适时地对人员配备进行调整，以保证始终使合适的人工作在合适的岗位上。岗位或岗位要求是在不断变化的，人也是在不断变化的，人对岗位的适应也有一个实践与认识的过程，由于种种原因，使得能级不对应，用非所长等情形时常发生。因此，如果搞一次定位，一职定终身，既会影响工作又不利于人的成长。能级对应，优势定位只有在不断调整的动态过程中才能实现。
内部为主
一般来说，企业在使用人才，特别是高级人才时，总觉得人才不够，抱怨本单位人才不足。其实，每个单位都有自己的人才，问题是“千里马常有”，而 “伯乐不常有”。因此，关键是要在企业内部建立起人才资源的开发机制，使用人才的激励机制。这两个机制都很重要，如果只有人才开发机制，而没有激励机制，那么本企业的人才就有可能外流。从内部培养人才，给有能力的人提供机会与挑战，造成紧张与激励气氛，是促成公司发展的动力。但是，这也并非排斥引入必要的外部人才。当确实需要从外部招聘人才时，我们就不能“画地为牢”，死死的扣住企业内部。
7. 如何对公司的人员配置进行分析
我的理解：人员配置是定岗定编+定额定员的动态管理和分析。 配置分析的初级层次，是就编制数量、人员层次、结构进行分析。中级层次是初级+人工成本分析。至于高级层次，我认为不是对HR的硬性要求，并且维度挺多的。
8. 人员配置的概念是什么管理人员配置有什么方法
人员配置概论
● 人员配置是对企业各类人员进行恰当而有效的选择、使用、考评和培养，以合适的人员去充实组织结构中所规定的各项职务，从而保证企业正常运转并实现预定目标的职能活动。
人员配置的作用（重要性）包括：充分开发企业人力资源；有效发挥组织结构功能；提高群体质量，形成最佳工作组合；强化管理职能，完善企业管理系统。
● 人员配置基本原则有系统开发；协调发展；选贤任能；适才适用；扬长避短；群体相容。
管理人员配置方法有;比较法、职务系数法、时距判定法。
9. 如何进行合理的人员配置
对企业组织结构、岗位职能与人员配置的合理性分析，一般包括：
(1)整个单项工作流程工作量与完成工作流程的时间分析其中包括完成正常作业、疲劳、延误、工作环境配合、努力等因素的时间标准，然后据此测算出单位整体工作量所需投入人力的数量。
(2)单位整体工作量分析
单位整体工作的分析一般有以下几种方法：
1)经验判别法：指根据各部门主管及人事、策划部门人员的经验，分析出各性质工作对单项任务完成所需的工作时间，由此判断出人力标准量。
2)统计法：统计法指利用部门相同或类似某单项生产、计划和任务完成所需的工作量和人事统计纪录，对部门的工作负荷进行研究与分析，然后利用统计学平均数、标准差等来确定完成某项工作所需的人力标准。
3)随机抽样法：随机抽样法是依据统计学原理，以随机抽样的方法来测定一个部门在一定时间内，从事某项工作所占规定时间的百分率，然后根据百分率来计算效率标准。该法适用于无法以工作时间衡量的工作。
如果企业组织中的管理职位与非管理职位的比例失谐，会造成组织管理跨度和管理深度的失衡。
2.工作职能与技能的合理性分析
(1)岗位类型与性质分析
基本可分为：业务、技术、生产与管理四类人员。工作性质可基本定位为：直接和间接两类人员。
(2)年龄结构分析
年龄结构分析是为了分析组织岗位的职能、任务和效率是否与组织发展相匹配的关系。一般内容包括：组织人员年龄老化率、对新知识和新技术的吸收能力、体能负荷等。
(3)文化素质分析
文化素质分析是指对现有工作人员受教育程度和受培训的状况分析。因为，企业员工文化知识层次的高下可决定其所能承受工作和任务的能力，并且，企业组织可以根据调查分析的结果，对企业的岗位人员配置、调整和培训工程进行更切合实际的计划与安排，从而使企业员工的素质和企业的工作现状相匹配，达到适才适用的目的。
10. 企业如何进行人才评估怎么样识别、配置人力资源呢
从系统培养核心人才的角度，推荐采用“关键岗位人才培养路径”的解决方案：
1.界定企业内部的关键岗位：定位核心人才所属领域
2.明确关键岗位的工作价值：梳理关键岗位核心工作
3.关联前序岗位的经验积累：明确核心工作经验习得所关联的内部岗位
4.评估核心人才的成长节点：根据内部岗位历练必要性，筛选必选岗位
5.设计人才历练成长的路线：合理安排必选岗位的先后顺序，形成路径
6.配套不同节点的培养举措：在岗位历练的同时配套相关联的培养举措
而在具体的人才评估方法上，现已有非常完整的多种方式可供选择，以下简要列举：
一、行为指针评估
这是伯特咨询最具竞争力的评价技术，基于多年项目积累的能力素质指标行为描述、企业实际胜任力管理案例，海量行业职能导向的能力素质模型数据库，提炼基于岗位胜任力模型的关键行为指针，作为评估工具。
其最大的特点是：
1、完全量身定做，紧密贴合企业员工管理的实际问题，应用效果显着，沟通反馈成本极低，是最贴切有效的评估解决方案；
2、应用广泛，可以用于招聘选拔、培训需求调研、绩效考核评估、胜任力综合评估、定岗定薪等多个管理模块；
3、易于推广和维护，与其他评价技术不同，行为指针评估非常易于各级管理者接受并理解，无需培训指导，即可开展评估应用或内容维护；
4、配套工具，我们不仅提供评估内容，还包括信息化工具平台，大大提高执行效率。
二、心理测试
指借助测评套题来评估潜在的心理特征或能力倾向。
三、智商与情商测试
使用国际通用的智商与情商套题。
四、结构化面试
是在考官与被测者直接交谈或设置被测者于某种特定情境，通过对其外部行为特征的观察与分析，以及对过去行为的考察，了解被测者素质状况、能力与个性特征等情况，从而完成对被测者适应职位的可能性和发展潜力的评价。方法的特点是：规范化、结构化和精细化，从而使不同被测者的评估结果之间具有可比性。
五、行为化访谈技术/BEI
是一种开放式的行为回顾式调查技术，是揭示胜任特征的主要手段。运用时要求被访谈者列出他们在管理工作中发生的关键事例，包括成功事件、不成功事件和负面事件各若干项，并且让被访谈者详尽地描述整个事件的起因、过程、结果、时间、关键任务、涉及的范围以及影响层面等。在访谈结束时，让被访谈者自己总结事件成功或不成功的原因。
六、情景模拟测试
根据被试者可能担任的职位，编制一套与该职位实际情况相似的测试项目，将被试者安排在模拟、逼真的工作环境中，要求被试者处理相应的问题，对其知识、经验、工作能力、思维方式、观念态度和行为习惯进行综合评价。
七、无领导小组讨论
是考察一组被测评人（通常5-8人）在不指定小组领导的情景下共同讨论某种问题时所表现出的综合素质。方法具备的优势有：评价过程公正、客观；测评流程科学化、程序化、可操作性强；评估效果好、可预见性强；评估的结论较公正，测评偏差小。无领导小组讨论的形式让竞技者在模拟现实的环境中针对实际问题进行讨论，能较直观准确地判断应聘者的业务技能、人际技能及洞察力等综合才能。无领导小组讨论测评的方法对应聘者的测评结果与应聘者以后的工作业绩相关性较高。无领导小组讨论通过考察新人在陌生环境中与人交往、沟通、争论、相互影响的过程可以更准确地预见应聘者在被录用后的可能表现，可以更多地观察应聘者与团队文化的融合力，因而可以对未来该人能在团队中取得的业绩有较准确的判断。
八、公文筐测试
是被试者在假设情景中扮演特定的管理者角色，对事先设计的一系列文件进行处理，进而针对被试者处理公文的方式、结果等进行评价，具有以下特点：
• 考察内容范围广泛
• 表面效度很高
• 情景性强
• 综合性强
• 多功能性
九、案例分析
用问卷的形式阐述某案例的情景条件，要求受试根据指定的社会角色进行一系列分析或决策的测验方法，适用于较高层级的管理者。具有以下特点：
• 独立的实际决策问题
• 一题多义、一题多解
• 案例来源于实际工作
• 能力性考试
十、沙盘模拟/管理游戏
运用独特直观的教具，融入市场变数，在虚拟的市场竞争环境中，全真体验企业数年的经营管理过程和情景。具有以下特点：
• 观察效果显着
• 多种角色扮演和情景模拟的实践
• 独特新颖的培训模式
• 深刻实用的培训效果