A. 由于工作比较繁重,需向领导多申请一个人员配置,申请报告该怎么写
先不说申请的事，你工作任务都完不成，还觉得繁重，要增加人来分担你的工作任务。你觉得领导会怎么看你呢。拼死也要拿下啊，还说啥呢。
如果是临时增加一个人员，可以口头向上级提出，上级会从其他部门帮你安排。如需要新调入人员并有编制，那就像你的主观上级委办局打个请示报告，内容不应太罗嗦，写明因什么工作时间紧任务重，为了保证完成，特申请增加一名人员。如果你单位就是市里面的一个委办局的话，那就直接向当地的人事局的编制管理办公室打申请，事业编制公开录入，公务员统一考试分配。不过等新人到了，估计你这个活早TM的干完了都。
B. 办公室要买电脑，但领导说要把配置、价格对比一下，然后写一个对比申请给他，可要怎么写呢
办公室配置的一般都是品牌机,你把这些配置及相应的价格查出来,做一份报告给他就行了.
C. 人力资源配置方案，我该怎么写
一、企业人力资源管理要清楚定位。
人力资源主管要想更好地在企业中发挥作用，必须悉企业生命周期的管理，并根据不同阶段、调整人力资源策略，对企业在什么时期用什么样的人，什么岗位用什么样的员工了如指掌，并为企业储备各类人才，建立人才梯队。企业在高速发展和扩张的时期，招聘是企业人力资源管理工作的重中之重，要根据企业发展的时期，调整企业人力资源管理的侧重点。在招聘过程中，要了解企业的发展特性，随时保持与业务部门的沟通协调，根据需求情况，及时调整民营企业人力资源管理之——如何解决招聘与配置招聘策略。
二、人力资源管理中存在的问题
1．人事管理观念需更新，人力资源投资不足
人力资源是所有资源中最宝贵的资源，对于单位来讲是一个核心的资源，对于人力资源的管理应该有一个完整的、强有力的机构来进行管理。而现在的单位中，对这一资源的管理没有一个完整的机制，仅把人力资源管理当作一个事务性工作，没有专职人员从事管理，每个人都是一身多职，这就是一种组织文化的弊端，隔离地看待一个整体，如同盲人摸象，严重阻碍了企业发展战略的实现。企业没有把职工视为能无限开发的宝贵资源，对职工使用多而培训开发不够，培训形式也较单一，仅限于岗位培训和晋升职务的传统手段，而且，培训效果也难以检验。
2．缺乏现代人力资源管理知识和理论
新型的人力资源管理与传统的人事管理制度相比有显着的不同，我国大多数单位中从事人力资源管理工作的人都并非专业出身，在现代人力资源管理理论和专业技术方面所受的训练一般比较少，很大程度上沿袭传统人事管理方式，缺乏现代人力资源管理与开发理论和技能的培训。绝大多数从事劳动人事管理的员工所具备的素质与人力资源开发管理的要求相差甚远，主要表现为知识水平不够，知识面窄，日常管理不是以人为中心，而是以事为中心，忙碌于琐碎事务。如果劳动、人事管理者的素质不提高，人力资源开发管理就只能是纸上谈兵，也就不可能适应现代管理的需要。
3．绩效考评模糊尚无标准
绩效考评是现代人力资源管理的核心问题，在调动职工工作积极性方面发挥着较强的激励作用。据调查，有50%左右的职工对目前绩效考评存在不满意的情绪，其根源在哪呢？一，不同层次、不同类型的人员考评并无标准之分，量化指标较笼统，难以操作。二，职位分析尚未标准化，各类岗位名称未进行规范。此外，绩效考评的结果没有同职工的工资分配、职位变动以及奖惩直接挂钩，绩效考评也就停留在了层面。直接影响考核结果的严肃性、真实性。这样的考核没有发挥绩效考核对人力资源的控制作用，多数单位考核的目的仅仅是为了完成上级部门布置的评选先进的任务。
4．难以执行有效的激励机制
目前，虽然大多单位有了较大的分配自主权，但由于传统观念的束缚，造成激励机制不健全、执行缺乏活力，也不利于调动员工的积极性。首先是人员配置由领导说了算，不能全部做到职能匹配；其次是薪酬分配上的“大锅饭”问题表现较为突出。目前单位执行职务工资由固定和津贴两部分组成。按要求津贴部分要与职工的工作数量和质量挂钩，多劳多得，少劳少得，不劳不得。但在实际运作过程中，大部分单位都把津贴按照固定比例发放。即“活津贴，死分配”，起不到津贴的调节和激励作用。成功的激励机制应是：导向正确，措施系统，政策稳定，运作科学。
三、企业战略指导人力资源战略，人力资源支持企业战略
1．现在部分企业的主要负责人由于缺乏人力资源管理的科学素养，致使人力资源管理难以提高到战略高度，没有从战略上重视人力资源管理，依然停留在对员工的传统日常管理之上。如果企业不把人力资源管理摆到关系企业命运的位置上，不重视对人力资本的投入，职业培训急功近利，就不能形成吸引人才、凝聚人才、用活人才的良性机制。人力资源管理往往出于应付一时之需，不重视人力资源的战略性开发，不考虑企业的长远发展。
2．企业战略应根据现在的情况考虑未来，着眼于未来及长远的目标。其作用是可以协调企业中各职能部门内在的关系；可以引导企业进行变革，不断改善企业经营管理；可以保证企业的各方面平衡发展。人力资源战略是根据企业远景制定的，是企业战略的重要组成部分，并且主要通过促进企业长期可持续发展来实现对经营战略的支持与贡献。企业战略目标是由人来实现的，人力资源在宏观层次的贡献就是确定企业员工共同持有或认同的核心价值观，引导和塑造员工的行为，最终指向业绩目标。成功的企业是那些有着明确的战略目标，而又能稳步推动战略实现，业绩不断提升的企业。人力资源战略对这样的企业之所以重要，是因为它把模糊、抽象的战略、目标分解、具体化实际工作中，使现在的行为指向现在及将来的业绩，使企业的各项活动不会因为眼前的利益而偏离或损害长期的关键因素。
3．人力资源管理对企业发展提供的战略性支持，主要体现于人力资源规划。它以企业发展战略为指导，全面核查现有人力资源，分析企业内外部条件，预测企业对人员的未来供需，内容基本涵盖了人力资源的各项管理工作：进入规划、培训开发规划、人员调配规划、晋升规划、薪酬规划等。人力资源规划没有直接和企业的效益挂钩，不能同企业的经营计划或者市场营销计划一样，把成果摆在桌面上让人看清楚。它创造的价值是无形的，即使看不出但决不能否认。越来越多的企业已经认识到，惟在将长期性的人力资源规划与企业战略紧密结合起来，通过各种人力资源管理政策和制度的设计以及对人力资源管理实践的调整，来帮助企业赢得竞争优势，保持长远、健康发展。
四、实现人力资源合理配置的建议
1．构建人力资源管理新模式，加大对职工的培养力度。
更新人力资源管理的旧观念，转变固定的人事管理方式，真正把人事管理从行政事务中解放出来。首先要从体制上进行改革，实行条条管理或者条块管理相结合，以人本管理的思想作主线的管理体制，这种体制有利于从源头上把好关。其次是重视人力资源的规划、开发和任用坚持以人为本，充分调动职工的积极性、自发性和创造性。第三，在人力资源配置上，可逐步建立面向市场聘任英才的用人机制，也可尝试实施人才派遣这一新型用人方式，实现人事管理由身份管理向岗位管理转变，扩大就业，促进现代企业的人事制度改革。实现人事管理由身份管理向岗位管理转变。
要想不断提高经营管理服务水平和社会竞争力，适应社会化建设的发展需要，必须从上到下克服培训是负担、是走形式、是可有可无的事情等错误认识，把职工培训当作一项重要工作给予高度重视。系统地开展员工培训，其目的是通过对职工的培训，实现职工知识、技能、态度等方面的改变，激发职工的工作热情，提高工作效率，以更低的成本、更高的服务质量和更快的速度完成各项目标任务。
2．创造条件，积极接受人力资源新知识、新观念。
由于历史形成的原因，传统的旧的人事人才工作长期处于封闭式、神秘化的工作方式。新时期要快速有效的接受人力资源新知识，执行新方法，无疑是对传统人事人才工作的一个严峻挑战。首先，必须转变观念，除确立人力资源开发是现代组织人事工作的核心职能观念外，还应增强人才意识，树立新人力资源开发和服务观念。结合先进的人力资源管理的理念和方法，通过案例讨论、联系经验、观点阐述、技巧传授和分享成果，引导职工思索、升华，最终形成个人特有的观念和思路的人力资源课程，通过学习，让职工接触到新的知识和观念。
如果有条件，“人力资源外包”也是单位提高效率、赢得竞争优势的一种新型管理模式。近年来，随着现代企业人事制度改革的不断深入推进，人事管理方面已经逐步做到了按需设岗、公开招聘、竞聘上岗、以岗定酬、绩效考核、合同管理，有的单位也在积极探索采用项目聘用、人才派遣等新型用人方式，搞活用人机制。通过“外包”可以节约时间，集中有效的资源，降低人力资源管理中的显性成本和隐性成本，提高人力资源部门的工作效率。
3．探寻新的评估维度，建立具体化的考核指标体系。
我国的德、能、勤、绩的考评模式是一种对“人”的考评指标体系，很多指标与当前工作任务的关系不够密切。在设计绩效评估指标时，考评内容要根据不同部门、不同层次、不同地区的实际情况增加相关评估维度，还可增加用于考察机动性、临时性任务的动态评价指标。每个评估维度应细化到二级甚至三级指标，并给出相应的具体的评估标准。关键指标能量化的应尽量量化，不能量化的要用描述性语言说明。要选择科学的指标权重设置方法，一级指标的权重确定应主要依据组织目标与价值取向，二级指标的权重，与公务员职位的高低与性质有关，要以职位分析为依据。
4．建立、健全事业单位员工激励机制
（一）建立科学的薪酬制度。
造成当前单位员工激励机制失效的首要原因就是薪酬制度的不合理。国家推行的企业人事分配制度改革将从根本上打破“平均主义”、“大锅饭”的工资分配模式，引入竞争机制，搞活工资分配制度成为必然。
（二）建立有效的绩效考核体系。绩效考核的最终目的是改善员工的工作表现，360度从与被考核者有关的各个方面获得对其的评价，打破传统的单一任命制，广泛采用平等竞争的考任制，建立能者上、平者让、庸者下的竞争上岗机制。绩效考核是人力资源管理的重要环节，它给人力资源管理提供反馈信息，是工资管理、人员使用的主要依据，是调动员工积极性的重要环节。
（三）采取有效的激励策略。组织的活力来源于每个员工的积极性和创造性。由于人的需要具有多样性和多层次性，及人的行为动机具有繁复性，这就要求调动人的积极性和创造性应有多种方法和策略。
D. 单位领导要求出个计算机配置标准，按照工作岗位的工作内容配置电脑，求助高手
配置太多也不好管理，按照我们的经验，一般两种配置即可：一种低配，集成显卡17寸屏，用于一般文档处理，适用文员、财会、运营管理、人力资源等；一种高配，独立显卡19寸以上屏，内存和CPU也更高，适用工程制图、设计开发、计算机安全管理等部门。
具体配置参数要综合公司的年度计算机采购与维修费用来考虑，实际上无论你的配置多高，管理跟不上的话，使用水平永远提高不起来，因此要重视建设IT设备的采购、分发、回收、维修、报废的标准化流程。至于计算机配置够用即可，衡量标准要事先收集各部门的软件使用情况，形成公司统一标准的软件使用清单，然后根据软件厂家发布的建议配置来酌情定制硬件配置。
建议首选品牌机型号，便于维修换货；如果在电脑城有长期合作的供货商，也可以选配兼容机，但不建议，因为资料光盘后售后凭证的保存会相对麻烦很多。
对于极少数的人员有特配要求的，可以在品牌机型号上增配配件或选配兼容机，但应严格控制，不要扩大化。
E. 如何配置管理、领导和经营等不同职能最有效
摘要 亲，您好很高兴为您解答。按照“一业为主，产业整合，相关经营，介入多元，持续发展”和“不断地为客户、股东、员工、社会创造价值”的理念经营企业。
F. 党政机关发文，成立XX领导小组，其中有成员单位负责人未配备到位，该怎么写呢
关于申请XXX资金下拨的申请
XXXXXXXX：
根据政府工作安排和施工要求，我单位已经和XX单位达成XX协议，现根据协议约定，我单位具体承办的XX工程将于XX年XX月XX日开工，为工程建设顺利进行，现请求下拨前期工程款XX元。
特此申请
XXXXX
年月日
G. 如何对领导权力进行科学合理的划分与配置
领导权力的行使是以领导权力的合理划分与配置为前提的，因为领导权力的行使必须首先立足于有序的组织机构，即所谓的在其职，谋其政。
(1)宏观层面上领导权力的合理划分与配置
宏观层面上领导权力的合理划分与配置主要是从与社会大系统诸要素的互动中探索领导权力的合理划分与配置。①领导权力的合理划分与配置必须服从于国家的政治制度;
②领导权力的合理划分与配置必须有利于公民权利的充分享有;③领导权力的合理划分与配置必须与社会经济结构相适应;④领导权力的合理划分与配置必须考虑民族传统文化的因素。
(2)微观层面上领导权力的合理划分与配置
微观层面上领导权力的合理划分与配置主要是从行政系统内部各要素的联系中寻求领导权力的合理划分与配置。①组织职能的配置是领导权力的合理划分与配置的基础;②组织是领导权力合理划分与配置的载体;③组织人员是领导权力行使的主体。
从以上的分析可以看出，领导权力的划分与配置必须与社会大系统相适应，并充分考虑领导系统内部的各种要素，从而把各种要素相互融合与协调，才能达到领导权力划分与配置的科学化与合理化。
H. 向领导申请需要配置一台电脑的申请单怎么写
关于某某科室或者组购置电脑的申请 尊敬某某领导：您好！因科室工作业务繁忙，传统的办公方式已不能满足工作需要，（或者还有其他困难或难处不能及时很好的完成工作）为了更好的完成公司赋予的各项工作任务，现急需配置一台电脑，请领导酌情考虑，科室所有员工不胜感激！ 此致！某某科室职工某某某 年月日
I. 国有企业党委（党组）领导班子如何设置
1、党委（党组）书记、董事长一般由一人担任，党员总经理担任副书记。
确因工作需要由上级企业领导人员兼任董事长的，根据企业实际，党委书记可以由党员总经理担任，也可以单独配备。
2、不设董事会只设执行董事的独立法人企业，党委书记和执行董事一般由一人担任。
总经理单设且是党员的，一般应当担任党委副书记。
3、分公司等非独立法人企业，党委书记和总经理是否分设，结合实际确定。
分设的一般由党委书记担任副总经理、党员总经理担任党委副书记。
J. 试述如何对领导权利进行科学公道的划分与配置
领导的权力在设置岗位的时候就有了定义，只是缺少的是对领导责任和义务的明确和划分；世界上没有真这个意义上的公道，只有当领导在履行义务的时候正确使用了所赋予的权力，这才是最公道的，权力只是一种象征，无形，无法用现代计算工具来进行科学的计算，等分。但权力的使用者需要知道的是，这个权力因何而来？为谁所用？
配置，就是对权力的拥有者进行人员，资本，设备，工具的配置，是的权力真正落到实处，
其实用很多的方法来制约，还不如搞清这个问题；
权力，配置，为谁所用？领导的功能，是公民服务于领导，还是领导服务于公民？