1. 英特尔非易失性存储事业部待遇怎么样 知乎
非易失性。
存储事业部。
待遇不错的，
里面发放东西很多，
所以可能去面试
2. 浦东的发展
推介致词
尊敬的各位嘉宾、各位投资者和所有关心浦东建设的朋友们:
上午好！
首先,请允许我代表上海浦东路桥建设股份有限公司欢迎各位参加此次股权分置改革网上交流会,并对各位长期以来对浦东建设的支持与关注表示感谢！
在此我简单介绍一下公司,浦东建设主要从事沥青道路摊铺和其他市政道路工程总承包业务,随着近几年的发展,尤其是2004年3月上市以后,公司发挥投融资的优势,突破了单纯施工的经营模式,通过以 B T项目投资带动施工,扩大了建设市场的占有份额和施工规模,提升了公司的综合收益水平,已经成功地向投资建设商转型。
我们的业务,已突破了浦东本地,覆盖到苏浙皖三地,并形成集项目策划、投资、建设、管理和服务于一体的综合集成化运作思路。可以说,今天的"浦东建设"远远超出了字面上的本义,经过几年的努力,我们已经赋予了"浦东建设"全新的内涵。通过BT项目,施工经营与资本经营的有机融合,公司形成了适合于我们自己的盈利模式,企业的综合回报率能一直高于行业平均水平。
此次股权分置改革,对公司的未来发展至关重要。我们衷心地希望能够通过网上交流的机会与广大流通股股东进行充分沟通,共同促进浦东建设的长远发展。我们也将一如既往地通过规范运作,求实创新,不断提升公司投资价值,来回报广大投资者长久以来对公司的支持！
谢谢大家！
股权分置改革篇
问题:公司的股权分置改革方案有什么特点?
董汉有:从方案特点来看:1、对价安排方式采取了简单易懂的送股方式,对价安排的水平参考了市场平均水平,在公司目前的股本结构情况下,显示了非流通股股东的改革诚意。2、在计算对价的时候,将流通股股东在公司溢价发行时多支付的部分以银行同期存款利率应享受到的利息收入也考虑到对价中。这可能是目前采用超额市盈率法计算对价的所有股改公司中,唯一考虑将流通股股东的溢价贡献,加算同期银行存款利率支付给流通股股东的股改公司,体现了保护流通股股东利益的出发点。3、第一大股东浦发集团承诺所持有的非流通股股份自改革方案实施之日起,在24个月内不上市交易或者转让；前述期满后的12个月内不超过5%。4、第一大股东浦发集团承诺:在2005年至2007年度股东大会上提议并赞同浦东建设进行现金分红,每年现金分红的比例不低于当年实现的可分配利润的50%。
问题:此次股权分置改革实施后将对公司带来什么影响?
葛培健:股权分置改革给公司带来的影响包括:(1)公司非流通股东与流通股东的价值取向趋于一致,有利于形成良好的自我约束机制和有效的外部监督机制。(2)有利于进一步完善公司治理结构,从而推动公司经营机制的改善。(3)有利于形成良好的公司价值发现和评估机制。
问题:公司的股改方案实施后,对公司财务状况有什么影响、主要财务指标有什么变化?
杨晓冬:公司股改方案未涉及未分配利润、公积金,总股本也未变化,方案实施后,对公司财务状况没有直接影响。
经营管理篇
问题:为什么要变更大股东、变更大股东对上市公司有什么好处?
董汉有:按照浦东新区综合配套改革的战略部署以及事业单位改革的具体要求,实施本次股权划转,有利于提高国有资本的集中度和运作效率。
通过股权划转强化浦发集团第一大股东的地位,对于上市公司可持续发展有着积极的促进作用,有利于浦发集团把优势资源向上市公司倾斜,逐步丰富浦东建设基础设施投资运营商的业务形象,保证投资者的稳定回报,使浦东建设成为名副其实的浦东板块新概念的龙头。
问题:公司大股东浦东发展集团实力非常雄厚,股改后会给浦东建设怎样的支持?
王庆国:公司大股东浦东发展集团是浦东新区最大的国有资产授权经营公司,承担了浦东新区的重大工程项目的建设管理和投融资功能。浦发集团在本次股改中实施增持,无疑会对浦东建设发展提供有力的支撑。
问题:请问公司主要的控股子公司的经营情况如何?
刘钢:目前公司从事BT业务的控股子公司主要有上海、江苏、安徽的三家公司,已完成投资额(即已进入回购期的项目总金额)6.1亿元人民币。从2004年起,这些项目的回购资金已陆续到位,资金到位率100%。上述控股子公司按照国家基本建设项目法人制的要求进行规范管理与运作,着重在项目规划、建设管理等方面与各地方政府进行全面合作。
问题:请问,公司与同区域的同行业上市公司相比,竞争优势有哪些?
王庆国:与同行业上市公司相比,公司有着独特的竞争优势,具体表现在以下几个方面:1、区位优势:公司所处的上海及长三角地区是城市化水平最高的地区之一,城市建设投资加大将会给公司的市政道路及其他基础设施工程业务带来较多的业务机会。上海开发浦江两岸以及浦东的新一轮开发都将给企业带来难得的机遇。2、技术优势:公司在新型路面材料研究、道路安全性(防滑性、排水性)研究、铺装工艺研究方面具有明显的优势。3、盈利模式的竞争优势:公司在强化路面工程施工核心竞争力的同时,积极在BT项目投资领域拓展业务,已由传统的施工企业转变为"路面工程施工"和"BT项目投资"并举的基础设施综合服务供应商,从而获得施工利润、投资收益双重回报,提升了公司综合收益水平,实现公司可持续的利润增长。4、品牌优势:公司已经通过了ISO9002质量体系认证,公司所承接的工程均能按期完工,质量上乘。公司承担的多项工程获得中国市政工程金杯奖和上海市政金杯奖。
问题:"十一五"规划中明确提出要发展循环经济、集约型经济,听说公司有个业内最早成立的研究所,请问公司在科技创新、技术储备方面的情况如何?
王庆国:我国道路施工企业的竞争,正在从粗放型的低成本竞争向以质量、技术为核心的竞争转变。浦东建设早在1999年就在同行业中率先成立工程技术研究所,研究、开发相应的对策。首先,针对市场竞争的转型,浦东建设立足于做道路建设专家。其次,浦东建设在结合国家推进可持续发展与循环经济的发展要求,做了大量的技术储备,如生态路面、景观路面和环保路面。同时,浦东建设与日本、美国、德国等相关科研机构建立了各种技术合作关系,消化、吸收、引进了大量的先进道路技术,如旨在旧沥青路面再生的泡沫沥青技术等。浦东建设将密切关注着上海乃至全国道路市场的需求,也密切关注着国际道路技术的最前沿,将科研工作与市场营销紧密结合,将城市建设与道路研究全面融合。
问题:请介绍一下公司的BT项目,为什么能因此而实现综合收益率高于行业平均水平?
刘钢:浦东建设从事的BT项目的收益有两部分组成:工程建设收益和投资收益。工程建设收益主要来源于通过招投标浦东建设中标后,施工产生的总承包施工利润,而投资收益来源于总承包施工单位中标价与回购基数的价差和回购方支付给项目投资公司的约定投资回报。
综合以上两部分收益,浦东建设通过投资带动施工的毛利率要比直接通过市场竞标获取施工的毛利率高7%以上。
发展前景篇
问题:贵公司发展前景如何?2005年和2006年盈利预测多少呢?
王庆国:公司近几年来业绩稳定,且呈持续增长趋势,主要原因是公司在强化传统业务的核心竞争力的同时,积极拓展新的BT项目运作模式,从而发挥了公司在资金、管理方面的优势,提升了公司的盈利能力。同时公司拥有自己的道路技术研究所,公司在新型路面材料研究、道路安全性(防滑性、排水性)研究、铺装工艺研究方面具有明显优势。另外,公司外部环境上海及长三角地区城市化进程的加快给公司带来了较大的发展机遇。因此我们认为公司具有良好的发展前景。
2005年和2006年的业绩,我们将按照上交所的规定进行信息披露。
问题:贵公司在未来几年如何实现业绩稳步增长?另外公司是否逐步会改变主业?
葛培健:公司凭借自身实力,通过投资BT项目来实现主营业务持续增长,通过公司的科研所不断开发新技术,新工艺,从而进一步扩大市场占有量,通过资本运作,增加投资收益,从而最大限度地实现投资者利益最大化。公司不会轻易改变主业,会通过延伸产业链,提升价值链,确保公司具有长期投资价值、实现利润稳定增长。
问题:我是较多做中长期投资的,想知晓一下公司未来的发展定位?
葛培健:经过审慎思考,结合公司的现状,公司制定了发展战略。公司未来的发展目标定位于:建成集成化的城市基础设施投资建设商。该目标具体是指,以道路交通为主体,逐步延伸到其他市政基础设施领域,全面介入市政基础设施的整个生命周期,逐步将公司发展成为集投资、建设、管理、运营为一体,专业化服务、集成化运作的城市基础设施投资建设商。
问题:大股东对浦东建设未来的发展有什么具体的计划吗?
王庆国:浦发集团作为浦东新区最大的国有资产经营管理公司,拥有众多的优质资源,可以帮助上市公司以市场化方式参与集团的产业链重整,鼓励其参与国有资本的运作；在浦发集团的支持下,浦东建设可以适时收购一些具有盈利能力但资金占用量较大、周期较长的基础设施投资项目,提高上市公司的盈利能力和核心竞争力。
因此浦东建设作为浦发集团内部唯一的一家上市企业,将在集团整个产业架构中承担重要角色,相信在集团的帮助下,浦东建设将获得一个更加广泛的发展空间。
嘉宾名单
上海浦东路桥建设有限公司董事长、党委书记 葛培健先生
上海浦东路桥建设有限公司董事、总经理、党委副书记 王庆国先生
上海浦东路桥建设股份有限公司总经理助理、副总会计师 杨晓冬先生
上海浦东路桥建设股份有限公司总经理助理兼投资发展部经理 刘钢先生
上海浦东路桥建设股份有限公司董事会秘书、董事会办公室主任 董汉有先生
广发证券股份有限公司总裁助理兼上海总部总经理 沈浩先生
广发证券股份有限公司上海总部副总经理 张鹏先生
广发证券股份有限公司投资银行部保荐代表人 吴广斌先生
3. 总经理有义务遵守劳动规章制度吗
总经理及公司高管工作管理制度
12小时前
总经理及公司高管工作管理制度
第一章 总则
第一条 为规范公司总经理及其他高级管理人员的工作行为，保障高级管理人员依法履行职权，根据《中华人民共和国公司法》（以下称《公司法》）等有关法律、法规、规范性文件以及《公司章程》的规定，制定本制度。
第二条公司高级管理人员包括公司总经理、副总经理、董事会秘书、财务副总、各大事业部总经理及全资子公司总经理等。
第二章 高级管理人员的职权范围
第一节 高级管理人员的职责
第三条 公司高级管理人员应履行职责，维护公司和全体股东的利益，并负有下述义务：
（一）不得利用职权收受贿赂或者其他非法收入，不得侵占公司的财产；
（二）不得挪用公司资金；
（三）以个人名义开立账户存储公司资金，必须获得公司股东会授权；
（四）未经股东大会或董事会同意，不得将公司资金借贷给他人或者以公司财产为他人提供抵押担保；
（五）不得违反公司章程的规定或未经股东大会同意，与本公司订立合同或者进行交易；
（六）不得利用职务便利，为自己或他人谋取本应属于公司的商业机会，不得担任与本公司同类行业的兼职；
（七）不得接受与公司交易的佣金；
（八）不得擅自披露公司秘密；
（九）不得利用其关联关系损害公司利益；
（十）法律、行政法规、部门规章及公司章程规定的其他义务。
高级管理人员违反本条规定所得的收入，应当归公司所有；给公司造成损失的，应承担赔偿责任。
第四条高级管理人员必须遵守法律、行政法规和公司章程，对公司负有下列义务：
（一）保证公司的商业行为符合国家法律、行政法规以及国家各项经济政策的要求，商业活动不超过营业执照规定的业务范围；
（二）如实向监事会提供有关情况和资料，不得妨碍监事会或者监事行使职权；
（三）国家法律、行政法规、部门规章及公司章程规定的其他义务。
第二节 总经理职权范围
第五条 公司设总经理一人，总经理对董事会负责，行使公司章程规定的职权。
第六条 总经理列席董事会会议，非董事总经理在董事会上没有表决权。
第七条 依据公司章程的规定，总经理的职权范围为：
（一）主持公司生产经营管理工作，组织实施董事会决议，并向董事会报告工作；
（二）组织实施公司年度经营计划和投资方案；
（三）拟订公司内部管理机构设置方案；
（四）拟订公司的基本管理制度及制订公司的具体规章；
（五）提请董事会聘任或者解聘公司副总经理、财务副总、各事业部总经理；
（七）决定聘任或解聘除应由董事会聘任或者解聘以外的管理人员；
（八）公司章程和董事会授予的其他职权。
第八条 总经理拟定有关职工工资、福利以及劳动保护、劳动保险、解聘（或开除）公司职工等涉及职工切身利益的问题时，应当事先听取职工代表的意见。
第九条 总经理在拟定或研究决定公司经营重大问题、制定重要的规章制度时，应当听取公司职工的意见和建议。
第十条 总经理不能履行职权时，由总经理指定一名副总经理代行职权；总经理不能履行职责也未指定副总经理代行其职权的，董事会可以指定一名副总经理代行职权。
第三节 副总经理职权范围
第十一条 公司设副总经理若干名。副总经理协助总经理工作，向总经理汇报工作，并对其分管业务板块的绩效结果承担直接责任。
第十二条 副总经理的职权范围为：
（一）依照分工负责具体的经营管理工作；
（二）协助总经理工作。
第四节 财务副总职权范围
第十三条 公司设财务副总一名，财务副总的职权范围为：
（一）对总经理负责，协助总经理全面做好财务工作；
（二）编制和执行预算、财务收支计划、信贷计划，拟订资金使用方案；
（三）进行成本费用预测、计划、控制、核算、分析和考核，强化成本管理，利用财务会计资料进行经济活动分析，提高经济效益；
（四）从财务角度，协助总经理对重大问题做出决策，并参与重大经济事项的研究、审查及方案的制定；
（五）主管审批财务收支工作，财务收支须经财务副总审核后报请总经理或总经理授权的分管副总经理批准；
（六）各类对外的会计预、决算报表，预算、财务收支计划，成本和费用计划，信贷计划，财务专题报告等须经财务副总签署。公司的重大业务计划、经济合同、经济协议等须经财务副总会签；
（七）按计划组织会计人员的业务培训和考核，涉及到会计人员的任用、晋升、调动、奖惩等由财务副总批准；
（八）实行会计监督，支持会计人员依法行使职权。对违反国家财经法律、法规、方针、政策、制度和有可能在经济上造成损失、浪费的行为，有权加以制止或纠正。制止或纠正无效时，可提请总经理处理；
（九）完成总经理分配的其他工作。
第三章 总经理办公会议制度
第一节 一般规定
第十四条 总经理办公会议是研究和解决公司行政及经营管理方面重要问题的会议，是总经理检查、总结阶段性经营管理状况的主要形式。
总经理为履行职权所做的决策除以总经理办公会议决议形式做出外，还可以总经理决策令或总经理命令方式做出。
第十五条 总经理办公会议包括管理层会议、工作例会、部门专项会议。
第十六条 总经理应安排专人负责会议议题的收集及传递、会议材料的准备、会议通知、会议安排、会议记录、会议纪要或决议的整理等。会议议题经充分讨论后形成纪要或决议，会议纪要或决议由总经理或委托召集、主持会议的副总经理签署后下发执行，并抄报董事长。总经理办公会议记录的保管期限为十年。
第十七条 总经理办公会议原则上应当有二分之一以上的应参加会议人员出席时方可举行。如与会人员低于上述人员总数的二分之一，会议应当另行召开。 特殊情况下必须立即召开的，可就紧急事项通过电话等方式征求未参加会议人员意见。
对于因故未能参加会议的上述应参加会议人员，会议结束后，主持人应指示有关人员及时向其通报会议内容。
第十八条 应参加会议人员因故不能出席总经理办公会议的，应向总经理或主持会议的副总经理或主持人请假；如对议题有意见或建议，可在会前提出。
第十九条 参加总经理办公会议的人员，要按议题准备意见，准时参加会议。研究讨论问题时，应认真负责地提出意见和建议。
与总经理办公会议讨论议题有关的其他人员参加或列席会议的，应当对讨论事项预先做好准备，并根据会议主持人的要求向会议汇报，回答有关问题。
第二十条 参加会议的人员，应遵守保密规定，不得泄露会议讨论的秘密事项。
第二节 管理层会议
第二十一条 公司管理层会议审议总经理职权范围内的重大事项，包括但不限于：
（一）研究公司日常经营活动中需要解决的事项；
（二）决定总经理职权范围内公司重大的经营管理事项，讨论决定公司产品开发、营销策略、生产控制等与日常经营管理相关的方向性、政策性问题；
（三）根据公司董事会决议、年度计划和投资方案确定具体实施方案；
（四）拟定公司年度财务预算方案和财务决算方案
（五）拟定公司内部管理机构设置方案；
（六）拟定公司基本管理制度，审定公司具体规章制度及部门管理制度；
（七）决定聘任或者解聘除应由董事会聘任或者解聘以外的管理人员；
（八）拟定公司职工的工资、福利、奖惩，决定公司职工的聘用和解聘；
（九）提议召开公司董事会临时会议；
（十）协调多个副总经理职权范围的重要事项；
（十一）对本工作制度的具体规定做出解释；
（十二）其他需要公司管理层会议审议的事项；
（十三）提出拟提交董事会审议的工作事项；
（十四）检查部署股东大会、董事会决议的执行情况。
第二十二条 公司管理层会议原则上至少每月召开一次，由总经理召集并主持，总经理因故不能履行职责时，应指派一名副总经理召集和主持。
第二十三条 管理层会议的参加人员包括总经理、副总经理、财务副总、各事业部总经理等高级管理人员。总经理可以根据会议议题指定其他人员参加或列席会议。
第二十四条 参加管理层会议的总经理和副总经理有权提出会议议题，是否列入管理层会议审议的事项由总经理决定。提出会议议题时，应同时提供充分的相关材料。
总经理应指定职能部门监督落实管理层会议决议事项，并向总经理或总经理办公会议报告执行情况。会议决议必须认真执行，不得擅自改变。如在实际执行中遇到问题需要改变原决定的，应当报告总经理并由总经理决定是否改变原决定。
第二十五条 总经理召开管理层会议，应提前通知公司高级管理人员。
第二十六条 管理层会议讨论或决策实行总经理负责制原则，总经理可依据具体情况分别做出如下决定：
（一）对于通过民主决策形成多数意见的议题，总经理在归纳出席会议成员的多数意见后作出决议；
（二）对经与会成员讨论认为不宜做出决议的议题或对于必须在本次会议上做出决议，但与会成员未能达成一致意见的议题，总经理有最终决定权。由受总经理委托的副总经理主持会议的，由该副总经理做出决定，并于会后报经总经理同意。
第二十七条 管理层会议形成的决议或决策以公司文件的形式下发执行，由总经理签发并抄送集团董事长。
第二十八条 公司高级管理人员有权提请总经理召开管理层会议，但应同时提出会议拟审议的议题和相关资料，是否召开管理层会议由总经理决定。
第三节 临时会议
第二十九条 总经理针对其职权范围内的突发或特定专门事项可以召开总经理临时会议讨论决策。
第三十条总经理临时会议的参加人员由总经理根据会议所审议的议题确定。
第三十一条 总经理临时会议应由总经理召集并主持，总经理决定召开临时会议，但因故不能履行职责时，可以指派一名副总经理召集并主持。
第三十二条 总经理决定召开临时会议，应提前通知有关与会人员。
第三十三条 临时会议的议事及决策制度适用本工作制度第二十七条、第二十八条的规定。
第四节 工作例会
第三十四条 总经理工作例会讨论的事项主要包括：
（一）通报行业形势，分析公司现状并研究对策；
（二）部署公司各部门的工作任务；
（三）听取各部门负责人的工作汇报；
（四）总结公司经营管理情况，检查经营计划的落实情况；
（五）研究各部门提出需要解决的重要问题；
（六）总经理认为应当讨论的其他事项。
第三十五条工作例会每月至少两次（也可以实行周例会形式），由总经理召集及主持；总经理因故无法履行职责的，可以指派一名副总经理召集、主持。工作例会的参加人员包括公司总经理、副总经理、财务副总、各事业部总经理等高级管理人员与集团直管部门负责人；总经理可根据会议内容指定其他人员参加或列席会议。
第三十六条 公司副总经理、财务副总、各事业部总经理及各部门负责人在其分管、协办范围内可提出专项议题提案，提交工作例会讨论，由总经理决定是否该事项提交最近一次的管理层会议审议决策。
第三十七条 总经理召开工作例会应提前通知与会人员，并同时将与会议拟审议的议题相关资料送达与会人员。
第三十八条工作例会会议必须形成会议记录或会议纪要并抄送董事长。
第四章 总经理对公司资金、资产运用及签署合同的权限
第三十九条 总经理依据公司章程的规定及董事会的授权，决定公司的日常经营开支、风险投资及其他事项。
第四十条 总经理授权副总经理在单笔资金或单项经济业务不超过20万元的处理权限（指公司采购或其他经济往来业务，不含销售合同），总经理并承担连带责任。
第四十一条 总经理享有不超过最近一期（按合并会计报表计算）净资产值百分之五（含净资产值百分之五）的对外投资审批权。
第四十二条 总经理享有经董事会审定的年度经营计划开支以内的审批权。
第四十三条 总经理享有对正常使用已到使用年限应报废的固定资产处置权。
第四十四条 总经理享有对非正常使用未到使用年限而报废的价值10万元以下的固定资产处置权。
第四十五条 总经理有对闲置价值10万元以下的固定资产、低值易耗品、备品备件等的处置权。
第四十六条 总经理在行使上述职权时，对于重要事项须依照本制度第三章规定的制度和程序执行。
第四十七条 总经理应当根据董事会或者监事会的要求，向董事会或者监事会报告公司重大合同的签订、执行情况、资金运用情况和盈亏情况。总经理必须保证该报告的真实性。
第四十八条 总经理在行使第四十四条、第四十五条所述的权力时，财产管理部门、使用部门和财务部门应提供相关资料，说明情况。
第四十九条 公司对外正常的业务性经济合同，由董事长授权总经理或公司其他高级管理人员对外签署相关合同。
第五十条 公司正常的行政支出，由总经理提出年度预算方案，经董事会审议批准后，由总经理在自己权限范围内执行。
第五章 报告制度
第五十一条 总经理应定期向董事会和监事会报告工作，并自觉接受董事会和监事会的监督、检查。
（一）下列事项总经理应向公司董事会作出报告：
1．对公司董事会决议事项的执行情况；
2．公司资产、资金的使用情况；
3．公司资产保值、增值情况；
4．公司主要经营指标的完成情况；
5．重大合同或涉外合同的签订、履行情况；
6．与股东发生关联交易的情况；
7．公司经营中的重大事件；
8．董事会要求报告的其他事项。
（二）下列事项总经理应向公司监事会报告：
1．公司财务管理制度的执行情况；
2．公司在资产、资金运作中发生的重大问题；
3．与股东发生关联交易的情况；
4．公司董事、监事、高级管理人员中出现的损害公司利益的行为；
5．监事会要求报告的其他事项。
第五十二条 在董事会闭会期间，总经理应就公司经营计划的实施情况、股东大会及董事会决议的实施情况、公司重大合同的签订和执行情况、资金运用情况、重大投资项目进展情况向董事长报告。报告可以书面或口头方式进行，并保证其真实性。
第五十三条 遇有重大事故、突发事件或重大理赔事项，总经理及其他高级管理人员应在接到报告半小时内报告董事长。
第五十四条会议报告制度，月度会议、周工作会议等会议，由总经办/行政人事等部门负责会议纪要并抄送集团董事长及董事会办公室。
第六章 绩效评价与激励约束机制
第五十五条 总经理和其他高级管理人员的绩效评价由董事会负责组织，并制定相关的经营管理目标和绩效考核方案。
除根据公司章程应由董事会聘任的高级管理人员以外的公司其他管理人员的绩效考核由总经理负责组织。
第五十六条 总经理应当建立管理人员及职工薪酬与公司绩效和个人业绩相关联的激励机制，并对违反法律、法规、公司规章制度和规定的人员，视情节轻重，给予相应的处罚。
总经理应组织制定并逐步建立公司公开、公正的绩效和个人业绩评价标准和程序，需要报公司董事会或股东大会审议的，自董事会或股东大会审议通过后执行。
第五十七条 总经理在拟定或决定对高级管理人员或职工的薪酬或其他激励安排时，应当将对该等人员的业绩评价作为对其薪酬和其他激励安排的依据。
高级管理人员不应参与本人薪酬及业绩评价的决定过程。
第五十八条 公司高级管理人员违反法律、法规或因工作失职，致使公司遭受损失，应追究赔偿责任和行政责任，直至追究法律责任。
第五十九条公司总经理等高级管理人员在授权管理与监管工作中因工作失职，致使公司遭受损失，直接领导应负有连带责任。
第七章 本制度的修改
第六十条 有下列情形之一的，须及时修改本制度：
（一）国家有关法律、法规或规范性文件修改，或制定并颁布新的法律、法规或规范性文件后，本制度规定的事项与前述法律、法规或规范性文件的规定相抵触；
（二）公司章程修改后，本制度规定的事项与公司章程的规定相抵触；
（三）董事会决定修改本制度。
第六十一条 本制度修改由总经理负责组织，修改后经董事会批准后生效。
第八章 附则
第六十二条 公司的高级管理人员可以在任期届满以前提出辞职，辞职的具体程序和办法由上述人员与公司之间的聘任合同规定。
第六十三条 本制度所称“以上、以下”包括本数，“超过”不含本数。
第六十四条 本制度未尽事宜，按照国家有关法律、法规、规范性文件及公司章程执行。
第六十五条 本制度自公司董事会决议通过之日起执行。
第六十六条 本制度的解释权属于董事会。
4. 西门子还生产手机吗花落哪家了
刚刚接收了西门子手机事业部的明基，正在将拳头收回来。
事实上，明基从没有比现在更小心翼翼过。明基集团董事长李焜耀的慎重不仅体现在产品开发上，也体现在渠道建设上——并购之后的明基，正处在一种特殊的蛰伏时期，它不敢犯错，也不能犯错。
三个短板
李焜耀心有些急。以前给别人做代工，打了广告也是为他人做嫁衣裳。但是现在，已经拿到了信息产业部手机生产许可的明基终于可以大干一场。这是明基手机的一个新起点，而接收西门子手机业务更使明基如虎添翼——当然，明基手机不可能在一夕之间如它对外宣传般迅速崛起。
而对大多数明基的代理商而言，最希望的是明基能带给他们更多的实际支持和更灵活的销售政策。
明基的省级经销商内蒙古创捷有限公司杨健告诉记者，现在明基手机面临着三大短板:产品线单一、定价过高和终端建设尚未形成。“明基的大趋势是很好的，没有问题，就看它现在发展的步伐有多快。”杨健告诉记者，“明基现在还需要个性化设计。”
在杨健看来，“明基的制造力很强，成本优势还是有的，就看它怎么快速地把这些优势发挥出来”。
已经做了明基产品三四年的明基河南省总代郑州市蜂星瑞昌通信器材有限公司副总经理张洪涛说，以前是做明基手机为之代工的中侨和CECT的一些产品，已经与明基有很久的合作历史。在他看来，明基的手机总部设在德国，这必然不利于它的管理成本和对市场的快速反应。
“产品少，消费者印象就少，产品线过于单一就会使销售风险集中于几款产品上，在这样的情况下，很容易形成库存，不但经销商压力大，而且利润率也会降低。”张洪涛说。
而成都风扬实业有限公司总经理高瑜骏则明显感到了明基的压力，她认为明基的政策有点刚性，如果达不到就很容易失去合作关系，因此明基手机渠道的更换十分频繁。“明基经销商的流失量大约在90%，明基太注重立竿见影的效果了。”
明基青岛总代狮龙科技发展有限公司经理呙晓莉则表示对明基很有信心，“明基现在除了终端宣传产品，例如产品标志LOGO不太够用之外，其他做得都还可以。”
“总的来说，明基手机给经销商的压力确实大，但是现在还是可以接受的。”张洪涛说，“如果价格策略根据市场能够再灵活一些的话，明基手机的市场份额将会快速增长。而且手机的渠道与其他IT产品不同，流动性强也是正常的。”
渠道蓄势
“明基正在谨慎地进行渠道建设。”明基台湾营销总部负责亚太区销售的王先生告诉记者，“渠道不是越多越好，要看渠道的质量和每一位经销商的实力。明基现在是不敢犯错误的。目前明基除了正常工作外，头等大事就是将西门子顺利融合过来——这必定会需要时间。”
明基的二号人物——明基全球营销总部总经理王文灿在接受记者采访时透露:目前西门子正在盘点准备移交的过程中，明基要到10月1日后才会正式接管，接手后的第一步是将对双方的手机产品线进行整合。
“并购前，西门子手机大约有30款，明基手机大约有25款，将把不畅销的型号逐渐减少，加大畅销款型的力度。”王文灿说，“其次是组织的整合，西门子手机在全球79个国家的业务将与明基融合在一起。”第三步，则是后勤、咨询、服务等后台的整合。
事实上，已经闹得满城风雨的西门子在中国地区裁员就已经说明了一切都在按照整合后的意向发展——尽管王文灿坚持“这是西门子的决定”。
而王文灿认为，对于明基来讲并购不成功的最坏状况就是“整合的时间过长”。
现在，王文灿、明基电通网通事业部总经理陈盛稳、网通事业部的张先勤以及另外一名财务官是首批派往西门子的接收人员。
“据我们自己测算，2004年在明基总盘子中的贡献还不到两成的手机业务，整合之后将发挥出双品牌优势，到2006年年底将上升到63%，到时候明基全球的业绩将达到100亿美元。”
“至于经销商提到的产品线单一的问题，再过两个月——10月1日之前，应该马上就会有所动作。”陈盛稳表示，“2006年1季度，明基将在大陆推出3G手机。明基手机的重点将是3G和双模手机。”
李焜耀则是想带领明基在数码产品上全线布局。
“2004年，明基的年营业额达到了50亿美金。”李焜耀说，“现在我们已经形成了三大事业群、两大事业部。”
在李焜耀看来，明基是个5C结合的公司，即影视事业群(主要包括液晶显示器、多功能打印机、一体机、扫描仪等)、网通事业群(包括手机、无线通讯产品)、数字媒体事业群(主要生产数字投影机、LCDTV、背投电视、MP3、数码相机、DVD录放影机等)、电脑产品策略事业部(笔记本电脑)以及存储事业部等。
布局已经完成的明基，现在最缺乏的就是有效的市场、渠道策略