A. 英特尔启示：企业如何穿越战略转折点
导言
战略转折点是一家企业发生根本性变化的时刻，能否成功穿越战略转折点是企业必须面对的课题。“战略转折点”概念由安迪·格鲁夫第一次提出，他在1985年-1987年期间领导英特尔成功转型，创造了企业在PC时代的辉煌。
如今我们身处快速变化的不确定性时代，企业遭遇战略转折点的频率比以往任何时候更高，面临的风险也有过之而无不及。更可怕的是，我们无法预判战略转折点会在何时、以何种形式出现。
K12在线教育企业的近期境况就印证了这点：“双减”政策一颁布，旦夕之间，本因疫情意外获得“线上红利”的K12在线教育头部企业如好未来、猿辅导、跟谁学、作业帮等，都不得不砍掉校外学科辅导相关的主营业务，“断臂求生”，更多K12教育的中小企业更是深陷倒闭破产的“绝境”。
对于政策导致的战略转折点，英特尔第3任CEO、前董事长安迪·格鲁夫早有洞察。他在1996年写的《只有偏执狂才能生存》一书里提出，很多人过度专注于市场中深刻影响商业竞争的力量，如竞争对手、互补企业等，反而容易忽视一点，市场是受到政府制约和影响的， “在真实的商业生活中，营运规则的建立和废除，同样可以带来深刻的影响”。
因为战略转折点出现的频率越来越高且不可预判，所以穿越战略转折点就成为一个企业必须面对的课题。 安迪·格鲁夫说，“只有以变应变，或者屈服于必然的衰败，除此之外别无选择”。
他选择的是以变应变。
从1970年代中期到1980年代中期，英特尔在其长期居于近乎垄断地位的半导体存储器市场，被日本竞争对手后来居上打败。日本存储器芯片以低成本和高可靠性迅速占有美国市场。1985年，英特尔的利润从上一财年的1.98亿美元下降到不足200万美元，1986年更是亏损超过1.8亿美元，裁员8000人。
其实英特尔1971年就开发了微处理器，并推向市场，但这只被当做一个副业。在公司所有人和客户的心目中，英特尔就等于半导体存储器，脱离存储器，英特尔就没有立足之地了。在这种情况下，格鲁夫仍锐意改革，当时他预感到个人电脑市场会快速发展起来。
格鲁夫曾提到了一个决定性的场景：当时他和时任CEO、英特尔创始人之一的摩尔在办公室里闷头想出路，格鲁夫望着窗外远处大美洲主题公园里旋转着的摩天轮，转向摩尔问，“如果我们下台了，公司再任命一个新CEO，你觉得他会怎么办？”摩尔不假思索地回答，“他会放弃存储器业务。”格鲁夫注视着摩尔说，“那我们为什么不这么做呢？”
安迪·格鲁夫果断带领英特尔从半导体存储芯片业务退出，转型做电脑微处理器业务。英特尔推出的386芯片后来成为计算机技术的一个里程碑，公司也和微软结盟为“WinTel”取代了IBM，成为计算机产业的领导者。1992年，英特尔的销售额达58亿美元，利润首次突破10亿美元，成为世界上最大的半导体企业。
英特尔创立至今53年，现在它正转型为一家“数据”为中心的公司。虽然期间经历了多次业务转型，但安迪·格鲁夫领导的第一次战略转型无疑是“英特尔史上最成功的战略转型”，至今仍被视为公司战略转型方面的全球典范。
那么，安迪·格鲁夫如何以变应变，带领英特尔穿越战略转折点？他的哪些经验是值得现今的企业借鉴学习的？
为了搞清楚这两个问题，我们梳理了安迪·格鲁夫的《只有偏执狂才能生存》一书。这本书详细记录了他穿越战略转折点的管理思想和实践经验。
本文将从下面3个问题切入：
1-哪些因素导致了战略转折点出现？
2-如何察觉战略转折点的到来？
3-如何穿越战略转折点？
一、哪些因素导致战略转折点？
安迪·格鲁夫定义“战略转折点”是“一个企业生命过程中即将发生根本性变化的时刻”。这里的“根本性变化”，是指企业所在的产业环境里某一个重要因素发生了“10倍速变化（a ‘10X’ Change）”，在短期内势力增至原来的10倍，导致企业的竞争力发生了根本性变化。
格鲁夫在哈佛大学商学院迈克尔·波特教授提出的“竞争分析”模式基础上，总结了6个重要的10倍速变化因素：
(1) 竞争力量的10倍速变化
当竞争力量发生10倍速变化时，就出现了超级竞争。比如，小镇杂货店突然要面对全球零售巨头沃尔玛的进攻，两者根本不是一个量级的竞争对手。当竞争上出现一个格外强大的对手，企业想继续沿用原先的做法已经行不通了，唯有变革。
(2) 技术的10倍速变化
大多数的进步是渐进式的，比如竞争者引发下一步的技术改进，企业跟进做出反应，如此循环往复。但技术也有突飞猛进的时刻，比如智能手机VS功能性手机；移动互联网带来的移动支付、在线购物等。这必然带来根本性变化。
(3) 顾客作用的10倍速变化
顾客购买习惯的改变是战略转折点出现的一个最微妙、最内在的诱因。顾客改变其习惯的时间漫长而又迟缓，但这种变化又是不可阻挡的，它拥有10倍速力量。当在线零售、直播电商成为很多人的购物习惯时，线下零售商的发展必然会遭遇“滑铁卢”。
(4) 供应商的10倍速变化
有些企业会小看供应商，认为他们的作用是为自己提供服务，总可以找到更加合适的人替代他们。但有时因为技术上的变化，或者因为产业结构上的变化，供应商可以变得很强大，甚至可以影响到整个产业体系其他部分运作的方式。比如，在碳中和的宏观导向和汽车电动化、智能化的发展趋势下，动力电池企业对新能源汽车企业的重要性就在不断提升。
(5) 互补企业作用的10倍速变化
当技术变化影响到你的业务互补企业，即你依赖其产品的那些公司时，它们同样会对你的业务产生深远影响。个人计算机工业和英特尔公司都依赖于个人计算机软件公司。如果重大技术革新影响到软件生产领域，有相互依赖关系的英特尔也会受到波及。
(6) 营运规则的10倍速变化
在快速增长的市场中，人们会专注于市场竞争做大“蛋糕”，反而容易忽略“营运规则”这一因素。在真实的商业世界中，由政府主导的很多行业营运规则的建立和废除，必然会带来根本性变化。
以上是格鲁夫总结的导致战略转折点出现的6个10倍速因素。那么，如果企业时刻紧盯以上6大因素的变化，一旦有剧烈变化，就尽快以变应变，会不会有更高概率成功穿越战略转折点？
答案是不太可能。因为大多数战略转折点是 不易察觉的，并不是一下到来。
格鲁夫用了一句描写雾的诗来形容， “蹑着猫足而至”。 “往往只有在我们回忆往事时，战略转折点出现的那个时刻才会显示出来，我们会想起一些微不足道的琐碎小事。正是它们暗示着 竞争力的改变。 ”
在英特尔意识到日本企业在存储器芯片方面已发起激烈竞争之前，英特尔员工去日本访问后回来向格鲁夫报告了一个细节：原本对我们毕恭毕敬的日本商人，如今似乎对我们睥睨而视之，“有些东西变了，和以前不同了。”当时英特尔高层对此都没有在意。后来格鲁夫回想起这一细节，才恍然，原来战略转折点早已到来。
变化无时无刻不在发生，大多数的战略转折点是“蹑着猫足而至”，那我们如何从无数变化中察觉出战略转折点？
二、如何察觉战略转折点的到来？
(1) 从“噪音”中辨别出信号
想要从无数变化中识别出有用的信号，安迪·格鲁夫会问自己3个问题：
主要竞争对手是否要发生某种变化？
首先要判断谁是主要竞争对手。领导者可以直截了当地回答一个问题：“如果你有一把枪，枪里只有一颗子弹，那么你会把这颗子弹用在哪一个竞争对手身上？”当你不再像从前那样一清二楚地给出答案，这就是警钟敲响之时： 竞争对手的重要性发生了变化，常常意味着大事来临。
主要互补企业是否要发生某种变化？
之前对你举足轻重的公司，现在是否已经退居二线，没那么重要了？如果是，这可能标志着产业动态的转移。
高层管理者是否变得迷茫，看不清趋势了？
这种变化的一个标志是领导者周围的人忽然丧失了看清形势的能力。管理者是借助企业中演变力量走上高层位置的，所以高层管理者适应的是原有的企业形态。但如果企业遭遇了战略转折点，原来使他们胜任的优势就会反过来妨碍其看清趋势。
(2) 多跟中层管理者沟通，他们更早感觉到风向变化
中层管理者，尤其是那些与市场打交道频繁的人，通常是意识到变化的第一批人。但他们很难如实地把这些变化向高层管理者解释清楚。因此，高层管理者直到很晚才明白周遭世界的改变，而老板是最后一个得知真相的人。
(3) 发现战略矛盾，“说一套，做一套”
身处战略转折点的公司很可能会犯同样的错误： 言行不一。 格鲁夫把这种不一致称作 “战略矛盾”（Strategic dissonance）。 当公司里的人开始疑惑：“我们怎么说一套，做一套？”这很有可能就暗示着战略转折点正在酝酿之中。
(4) 正确地用数据
数据说明过去，战略转折点表示未来。当市场数据表明日本存储器厂家开始占据主要地位时，英特尔已在求生的挣扎之中了。
格鲁夫分享的一个经验是，我们要清楚何时使用数据，何时离开数据。处理那些刚刚萌芽的影响趋势时，我们可能要走出数据的硬性分析，更多地依赖直觉和经验来判断。有时候，某一种因素还很微弱，在数据分析中显得无足轻重，但经验会告诉我们它有着巨大的发展潜力，将来会改变企业经营规则。
三、如何穿越战略转折点？
企业领导者最好尽早接受战略转折点不可避免这个事实，赶在10倍速因素“吸完”企业的“元气”之前采取措施。行动越早、越果断，变革对企业的损伤就越小。
以下3个方面的措施，是格鲁夫“以变应变”的经验。
(1) 动态的对立统一，是战略转型的最佳途径
成功穿过战略转折点的公司，有一种存在于 自下而上 的行动和 自上而下 的行动之间的对立统一。
这是格鲁夫付出了很大心血实践得来的管理经验，他的方法就是OKR。
1971年，格鲁夫在英特尔首创实践OKR（Objectives and Key Results，目标与关键结果）管理方法，其具备传统企业管理方式没有的优点：全体聚焦少数目标、围绕关键结果快速执行、敏捷应变、结合自上而下和自下而上两种方式、公开透明沟通等。后来，OKR被谷歌、Facebook等硅谷科创企业和国内头部互联网科技公司如字节跳动、网络、京东、小米等借鉴学习。
没有OKR，英特尔很难穿越第一个战略转折点。
举个例子。1979年，格鲁夫刚刚上任英特尔CEO，就在微处理器业务上面临来自摩托罗拉的激烈竞争。为了重新树立英特尔公司的行业领导者地位，格鲁夫决定策划反攻。他在英特尔掀起了一场轰轰烈烈的公司革命，一星期后就成立了一个特别行动小组，确立了“必须干掉摩托罗拉”的粉碎行动，口号是：“我们必须粉碎这个家伙，我们将会从它的身上轧过去，并确保它再也回不来了”。1980年1月，在安迪·格鲁夫的安排下，粉碎小组被派往全球各地的办事处，并且每个季度都有不同的目标和关键结果。到年底，他们击败了摩托罗拉，赢得了胜利。
可以说，OKR帮助英特尔这个万人规模的组织实现了“动态的对立统一”，大大提高了其战略执行力和应变能力。
什么是“动态的对立统一”？就是企业管理 既能让中层管理者自下而上，让混乱统治一切；又能让高层管理者自上而下，于乱中求治。
先从自下而上的行动开始。因为中层岗位在公司外围，最早察觉到市场变化，也最早作出反应。但是由于中层工作的性质和所处的管理层级，他们只能在局部范围内做出小变动，不足以影响和引领企业变革。
所以，中层的行动必须和高层的行动在半途相遇。
高层管理者稍放松控制，企业内就会有自下而上的行动出现：做实验、采取各种产品策略，使公司同时朝多个方向前进，混乱随之统治一切。这是一种富有创造力的混乱局面。混乱之后，公司的前进方向会逐渐明朗起来。这期间，如何乱中求治就是高层管理者的责任了。
高层管理者必须依靠中层管理者。但是，方向导航的重任又不能完全由中层管理者来承担。因为中层管理者的知识丰富又有工作实践，但是他们的经验和见解只局限于小范围内，缺乏统领整个公司的雄大才略。
企业需要的是：知识丰富却眼界欠广的中层管理者和高瞻远瞩、统观全局的高层管理者互补不足，联手行动。两者对立会引起激烈的争论，但正是通过争论，大家看清了战略转折点造成的“死亡之谷”另一边的清晰景象，从而更有利于确定前进的方向。
在“让混乱统治一切”和“乱中求治”两种截然不同的状态之间做钟摆式的运动，是经历战略转型的最佳途径。
格鲁夫的经验是，“当自下而上与自上而下的行动处于 同等强度 时，效果最佳。”
更具体地说，如果一个企业能够成功做到以下两点：
1. 容忍争论，甚至鼓励争论。 激烈的互不相让的争论围绕需要研究的问题展开，参加争论者无论职位高低、背景如何都可自由发言。
2. 能够做出明确的决策， 接受明确的决策，并使整个组织齐心协力拥护该决策。
这样的组织是一个坚定有力的适应性组织，更善于应付战略转折点。
(2) 重视战略行动，不过分关注战略计划
根据格鲁夫的经验，战略计划总是空口白话，对公司的实际工作无所裨益。相反，战略行动总是富有成效。他经常说，“在英特尔公司，你知道什么几乎完全不重要。如何对待你知道的、能学到的及已有业绩才是英特尔所看重的”。
格鲁夫还对战略行动和战略计划做了详细的区分：
•战略计划就像政治演说，但战略行动则需要脚踏实地，所有行动都是实实在在的，它们标志着企业经营方向的改变。而且，战略行动的形式不拘一格，可以是把崭露头角的职员分配到新岗位，也可以是中断某一长期苦心经营的产业的发展。
•战略计划常常诉诸于华而不实的管理“黑话”，管理层之外的人往往很难懂；战略行动则直接触及员工的工作，很容易被理解。
•战略计划包含的是将来发生的事情，与员工当下的日常工作关系不大，员工不会过分关注战略计划；战略行动就需要全体员工高度重视，直接触及员工的工作。
•战略行动的力量在于即时性，能快速让公司发生一些小行动和微小变化。只要这些战略行动的预期效果和公司穿过战略转折点后的预期方向相吻合，这些小行动就能相互作用，迸发出更大威力。
(3) 公开双向的交流战略变化
面对全体员工进行公开、双向的交流，对于企业领导者来说，不是一件容易的事儿，但却非做不可。如果员工没有机会通过电子邮件或者当面提问等各种形式探知和明确领导者的想法，那么领导者所传递的信息就没有效果。
在带领英特尔战略转型期间的1985年-1987年，格鲁夫选择了当时一种非常高效的交流方式：电子邮件。他每天都要花两小时阅读各地员工写给他的邮件，并给他们回信。很多早已感知到市场变化的中层管理者们通过电子邮件向他汇报公司外围的情况。格鲁夫由此亲自听到了很多辩论，业务杂谈和很多从未谋面的人发来的各种变化信息。这些信息远远多过他走到员工面前进行交流所获得的。
如今格鲁夫践行“公开双向”的战略交流会已是很多知名大企业日常管理的标准动作，形式更加直接和高效。国内的互联网科技公司如字节跳动、网络、美团等都有自己的“公开双向”战略交流会，比如“双月会”“简单之约”等，形式大多是CEO通过线上直播形式和全体员工对谈，回应员工提出的各种工作中遇到的问题和困惑。
《只有偏执狂才能生存》，安迪·格鲁夫
《这就是OKR：让谷歌、亚马逊实现爆炸性增长的工作法》，约翰·杜尔
《三剑客一座城，英特尔公司发展历程大起底》，与非网
《英特尔48年转型仅成功一次，领头羊为何变成了跟跑者？》，魔铁的世界
《英特尔这48年 半导体巨头的辉煌与转型》，界面
B. amd与英特尔之间的竞争历史详情
一、诞生：本是同根
1957年，美国肖克利半导体实验室的八名年轻学者由于无法忍受诺贝尔物理学奖获得者肖克利（W.Shockley）专横独裁的学阀式管理风格，在一个名叫诺伊斯的人带领下集体离职，史称“叛逆八人帮”！凭借着着名风险投资家亚瑟•洛克以及仙童摄影器材公司（Fairchild Camera Instruments）的资助，八个人创立了仙童半导体公司（Fairchild Semiconctor）。
“兄弟齐心，力可断金”，在八人的齐心协力下，仙童半导体发展神速，很开就迎来了它的黄金时期。
到1967年，公司营业额已接近2亿美元，在当时可以说是天文数字。
据那一年进入该公司的虞有澄博士（现Intel公司华裔副总裁）回忆说：“进入仙童公司，就等于跨进了硅谷半导体工业的大门。”然而，也就是在这一时期，仙童公司也开始孕育着危机。
仙童公司大股东（仙童摄影器材公司）不断把利润转移到东海岸，去支持摄影器材事业的发展。
目睹此状，却又无能为力，“叛逆八人帮”先后负气出走，公司一大批人才也随之流失。
仙童公司日渐式微。
但是正如苹果公司乔布斯形象比喻的那样：“仙童半导体公司就象个成熟了的蒲公英，你一吹它，这种创业精神的种子就随风四处飘扬了。”这些种子后来孕育了不少知名的企业，其中就包括Intel和AMD。
诺伊斯和摩尔是八人中最后一批离开仙童的，1968年，二人带着格鲁夫，还是在风险投资家洛克的资助下，创建了NM电子公司（NM Electronics），不久后花费15000美元购得Intel商号，公司随即更名，伟大的Intel公司就此成立！与Intel公司相比，AMD的出生则显得曲折坎坷的多。
AMD创始人杰里•桑德斯（Jerry. Sanders）早年供职于摩托罗拉，是一位销售明星，后来被在仙童半导体的诺伊斯看中，将其招至麾下，成为了仙童半导体的销售总经理。
诺伊斯与桑德斯的私交不错，按理说，诺伊斯出走创业应该带上桑德斯，但是据说由于摩尔的反对，只好作罢。
诺伊斯走后没多久，仙童半导体内部重组，桑德斯被辞退。
带着七名旧部，怀着对半导体行业美好前景的信心，桑德斯开始了创业之旅。
可是由于一没有如诺伊斯等人的技术声望，二没有雄厚的资金实力，创业举步维艰，就连注册资本差一点也没有凑齐，AMD险些胎死腹中！后来还是诺伊斯凭借个人信用为AMD的商业计划术担保，才解决了桑德斯等人的燃眉之急！我们如今无法获知，诺伊斯是出于人情愧疚或是其他什么原因要帮助桑德斯，但是历史就是这么巧合，“集成电路之父”不仅发明了集成电路技术，更先后有意无意造化了两家未来行业领军企业。
从这个意义上说，Intel和AMD生本同根，不为过亦！
1969年5月1日，AMD公司正式成立。
桑德斯，这么一个被人抛弃、遭人解雇，也不太懂半导体技术的门外汉，凭借顽强的信念或者说偏执狂的精神，开启了AMD元年，也为Intel公司埋下了一颗定时炸弹。
回顾这段历史，有人不禁会想，假入当初摩尔同意桑德斯加盟Intel，假如诺伊斯不为AMD提供担保，假如桑德斯稍微没那么“偏执”，今天的Intel会是•••？但历史不允许假设，AMD从出生就注定和Intel有“缘”，等着它们的还有未来多年的你来我往与恩恩怨怨。
二、初创：错位经营
Intel创业初期的发展可谓顺风顺水！
1. 1969年顺利推出公司第一项产品——64K的双极静态随机存储器（SRAM）芯片，并很快小规模的打开了市场，销售额直线上升。
2. 1970年推出世界上第一块动态随机存贮器（DRAM）——1103型存储器；
3. 1971年，公司在NASDAQ成功上市，以每股25元的价格募集资金680万；同年宣告第一块微处理器4004诞生；
4. 1972年，Intel已经实现利润2340万美元，并成为世界上技术领先的半导体制造厂商之一！在这个时期，Intel的产品主要集中在存储器上，尤其是DRAM，其利润贡献高达90%，Intel此时是家名符其实的存储器公司。
AMD成立之初，桑德斯对其定位就非常清楚：凭借质优价廉的产品努力成为各类产品的第二供应商（Second Source）。
作为第二供应商要求的不是技术领先与创新能力，而是学习模仿以及生产制造能力，显然这与AMD当时的自身条件是匹配的。
为树立形象，AMD做出了业内前所未有的品质保证，所有产品均按照严格的MIL-STD-883 标准进行生产与测试，有关保证适用所有客户，并且不加收任何费用。
AMD标榜“更优异的参数表现”，并以此打响了自己的名号，很快也站稳了脚跟。
1972年，在Intel上市一年后，AMD公开上市，成功募集500多万美金。
1974年，AMD销售额达到2650万美元，其优质的半导体第二供应商的市场地位基本确立。
从战略定位而言，当时两家公司基本是错位互补的：
Intel产品聚焦在存储器，以技术发展为导向，是典型的技术领先与创新者；而AMD则是市场导向，产品较为分散，是典型的技术跟随与模仿者。
两者冲突不大，唯一有的冲突主要集中在AMD的模仿是否侵犯了Intel的知识产权，1975年， Intel起诉AMD侵犯其可擦除可编程制度存储器（EPROM）的专利技术。
后经过桑德斯的斡旋，化险为夷，Intel不仅没有深究或者打压AMD，反而将其纳为自己的第二供应商体系，建立了战略伙伴关系 。
从这点也可看出，两家企业当时并不在同一竞争层面，Intel没有把AMD当作竞争对手，而是把它看作自己的战略布局上的一个棋子。
一个领头前进，一个后援支持，在半导体需求高速扩张的70年代，两家公司倒也其乐融融，都取得了骄人的成绩！
但是好景不长，70年代末80年代初，随着日本、韩国等一大批半导体企业的崛起，存储器市场竞争日益激烈，Intel存储器的市场份额一路下滑，战略转型成为当时Intel无法回避的话题。
三、成长：INTEL“ONSIDE”
我懂得了战略转折点的‘点’字是误用，它不是一个点，而是漫长，艰辛的奋斗历程”，回忆70年代末的那次转型，时任Intel总裁的格鲁夫不无艰涩与无奈。
是的，抛弃以往的成功，摆脱历史的惯性，重新打下一片江山，对于任何一个企业而言绝非易事！今天，诸多关于Intel成长的案例分析，对于Intel那次转型基本上是轻描淡写，结论也多是盛赞当年Intel的高级管理层多么有战略眼光，如何主动适应甚至创造这场行业的变革。
但他们不知道，当DRAM日薄西山的时候，伟大“摩尔定律”的发明人戈登•摩尔还在叫嚷“Intel是一家存储器公司，我们永远不会卖微处理器”。
也正是这句话，使得在1971年参与首块微处理器4004研发生产的优秀工程师费金（Federico.Faggin）离开Intel，创办了Zilog，成为Intel在微处理器业务领域，竞争最为激烈的对手之一。
事实上，无论诺伊斯、摩尔或是格鲁夫都是伟大的人而非永远不错的神，因此他们的伟大往往不在于高瞻远瞩或是一贯正确，而在于他们善于把握机会，敢于承认错误。
上世纪80年代初，天降良“机”，一场微型计算机（Miniputer）风暴为Intel带来了涅磐重生的希望！
微型计算机肇端于牛郎星（Altair）8800，此后计算机微型化、社会化的大势便一发不可收拾。
多家企业相继参与研发竞争，先是MITS、人民计算机公司、苹果公司等一大批新创企业，其后连本来对PC机不屑一顾的蓝色巨人IBM也加入进来。
1981年，作为PC市场的后进入者，为了快速推出产品，重新树立技术领先形象，IBM破天荒使用了开放式的体系架构，并对PC机两大核心部件——操作系统与微处理器采取外包策略。
微软的故事众所周知，可Intel是如何获得这张关乎生死的订单的呢？除了Intel，当时可供IBM选择的微处理器厂家至少包括：摩托罗拉、Zilog、国民半导体（National Semiconctor）、仙童半导体以及AMD。
尽管在技术实力上，Intel略占上风，但是要获取IBM绝对支持仍非易事！因为身经百战的IBM知道，如果将微处理器完全放给一家供应商，很有可能造成其坐大难控，为此IBM强烈要求其微处理器供应商必须将技术授权给第二供应商，“我开放，你开放”！接下来的故事几乎没有悬念，深厚的历史渊源、多年的合作关系、技术上的适宜落差更重要的是微处理器市场的蓝海诱惑使得Intel与AMD很快一拍即合。
Intel开放技术，全面授权AMD生产x86系列处理器，而AMD则放弃了自己的竞争产品，成为Intel后备供应商。
双方联手合作，终于拿下了IBM的订单，也从此锁定了个人电脑技术发展路径！正如多年后，在对Intel的诉讼中，AMD反复强调的“AMD的支持使Intel立即从半导体公司的合唱队员变成了个人明星”！
众所周知，作为第二供应商无需虚名只图实利，因此让AMD至今扼腕唏嘘的当然不是Intel成为明星的事实，而是Intel的随后的“背信弃义”。
1985年，在Intel的一次高层会议上，首次明确了未来公司的核心业务是微处理器业务，战略目标是：
（1）保持公司体系架构在微处理器市场的领导地位；
（2）成为386和新一代以公司体系架构为基础的微处理器的独家供应商；
（3）成为世界级的制造商。
以为指导，一方面，Intel加速终止了对原有合作厂商的技术授权，增强了处理器技术的唯一性；另一方面，为了增强与PC机消费者的直接沟通与联系，进而提高与IBM等OEM厂商的谈判能力，Intel打破只对计算机OEM厂商做广告的惯例，首次针对普通消费者做广告，当年的要386不要286的“红X”广告至今仍是IT广告史中的经典。
1987年，厄运降临AMD，Intel提前结束了在5年前与AMD签订的技术交流协议（cross-licensing），停止向AMD公司授权386技术。
AMD措手不及，只能用法律武器来捍卫自己的合法利益，经过历时五年的诉讼，1992 年法院裁定AMD可获得:
a) 一千万美元的赔偿加上判决前的利息，
b) 以及对386 微处理器中的任何知识产权（包括x86 指令集）的一项永久的、非排他性的、免专利费的许可权。
可尽管如此，Intel采取各种手段，又将判决的执行拖到了两年后。
官司是赢了，但是AMD永远错过了PC市场发展的黄金时期，处理器技术也因此停顿，而Intel在这7年里则借着PC的东风，在产品上先后推出了386（1985年）、486（1989年）以及奔腾处理器（1993年）；在营销上，1993年发起的Intel Inside运动如火如荼，消费者“不是在购买一台康柏计算机，而是从康柏购买一台Intel计算机”。
Intel如日中天，与微软比肩成为了PC产业链霸主！
在接下来的岁月，Intel在“摩尔定律”的指引下，坚持如下经营思路：
首先，凭借技术优势，率先推出新产品，推动产业链升级；
其次，对新产品采取高价撇脂定价策略，获取超额利润；
然后，当竞争对手模仿跟随推出类似产品时，Intel将会利用学习曲线形成的成本优势，主动降价打压竞争对手；
最后，在对手还没有缓过气之前，又推出更新的产品，启动新一轮的竞争！
这几步环环相扣，构成了Intel的战略逻辑圈，Intel就像一台精密的机器推动这个圈周而复始快速转动，好似战车车轮！车轮碾碎了Cyrix、Tran *** eta、IDT甚至IBM等一批又一批挑战者，AMD虽能幸免，却也是伤痕累累，无力撼树！INTEL not only inside but“onside”，其竞争位势高高在上，AMD能耐我何？
四、对抗：鹿死谁手
俗话说得好，“没有三十年不漏的大瓦房”！90年代末期，Intel投入数亿资金进行了一项64位处理器的研发，该处理器放弃了原有的X86体系，如果一旦为市场接受，包括AMD在内的很多处理器厂商将受致命打击。
或许是Intel过分高估了自己在产业链的霸主地位，而忽视了与互补厂商（如微软）潜在利益冲突的协调 ，安腾处理器采取了后向不兼容的策略，最终导致这个名叫安腾（Itanium）的产品在2001年推出后，由于缺乏配套应用而失败。
以此为契机，AMD于2003 年4月高调推出了业内第一个兼容x86 前期产品的64 位芯片——供服务器使用的皓龙（Opteron）微处理器，六个月后，又推出了用于台式和移动计算机的兼容前期产品的64 位微处理器Athlon64。
在长达30多年的竞争史上，AMD首次打破了技术跟随与模仿者的形象，用64位处理器证明了自己的技术实力！在深信巴顿“进攻就是最好防守”哲学的AMD新任总裁鲁伊茨（Hector. Ruiz）的带领下，一场全面反击战打响了！
在产品开发上，AMD增大研发投入，并以此带动新产品推出速度。
2005年AMD的研发投入超过了2000年公司的利润。
继64位处理器之后，2005年又推出业内领先的基于双核技术处理器，尽管是在Intel之后，但其技术水平上的略胜一筹，却仍为AMD带来了市场声誉与份额；（但后来Intel以Yonah为代表的双核CPU，所采用的Smart Cache共享二级缓存技术，是明显优于AMD的二级缓存技术的。
）
在合作伙伴的拓展上，AMD不仅通过良好的服务、快速的市场反应以及灵活的市场推广策略，把联想、惠普以及戴尔等一大批Intel曾经的“忠实”OEM 伙伴吸引到旗下，开辟了渠道网络，
而且通过收购AVI，实现了强强联合，增强了互补产品的控制能力；
在企业形象的宣传推广上，AMD更是不遗余力。
无论对产品宣传或者公司公共关系的处理都显得积极、有策略，2005年高调起诉Intel垄断行为，将自己塑造成为深受垄断势力之苦的行业创新者，以期赢得社会认同与支持。
2006年，真假双核的大辩论则让社会对AMD的技术实力有了清晰的认识！
一系列组合拳下来，AMD攻城略地，收获颇丰，2004年，台式机处理器市场份额一度超过50%，首次高于Intel，高端服务器市场也有所斩获。
Intel尽管也有反击，但是效果似乎并不明显，处理器场市总份额已经跌倒80%以下，无怪乎有人撰文感慨Intel老大帝国开始由盛而衰，由伟大走向平庸！这难道就是Intel的宿命吗？
2005年5月欧德宁（Paul.Otellini）出任首席执行官职位，而前任贝瑞特则遵循Intel惯例，隐退幕后，成为第四任董事长。
但与以往不同的是，欧德宁是公司历史上唯一一位不具有工程师背景的CEO，而是长期从事营销与财务工作。
最高首脑的风格变化是公司战略风格调整的重要信号。
上任不久，欧德宁就在多个场合指出，过去30年以来，Intel生产的是分离式芯片（discrete chips），在设计之初，并未考虑将这些元件整合起来，因此，这些元件自然也无法以整体行销方式推出市场，过去英特尔的努力皆聚焦在芯片本身的性能表现上，但未来必须将设计活动聚焦在平台（Platform）上。
2006年初，Intel先是突然宣布将进行广泛的公司重组，新设立5大部门：移动事业部、数字企业事业部、数字家庭事业部、数字医疗保健事业部和渠道产品事业部。
随后更改了品牌标示，并用Leap Ahead取代了自93年以来长期使用的Intel Inside宣传口号。
欧德宁的平台化战略布局悄然浮现！
按照摩尔的说法，任何商品都无法逃脱“货品化”的命运，即随着技术和工艺的成熟，各生产厂家的产品越来越同质化，产品价格将不可避免一落再落，厂家也会因此利润稀释甚至破产。
当年的DRAM是个例子，而今天的微处理器也是如此。
事实上，这么多年处理器厂家从主频的不断攀比提高，到32位与64位架构之争，再到最近的双核、多核处理器的竞争，其间，厂家普遍关注产品而非对消费者的价值创造，这种竞争方式或许对于产品不成熟比较有效，因为消费者会愿意为好产品支付溢价，但是一旦产品过分好，普遍超出消费者需求，存在性能过剩（Performance Surplus）的时候，价格战一触即发！原本丰富的利润就会流向价值链其他环节，即使你看似有庞大的销售额。
a) IBM的PC机当年的历史是如此，尽管IBM的PC全球销量第一，但是丰厚的利润却流向了微软、Intel；
b) 当年的DRAM也是如此，尽管日本、韩国企业凭借着国家的支持，占领了存储器市场，但是丰富的利润流向了DRAM设备供应商Applied Materials手中。
产品货品化的企业就像一个竹篮子，中间永远盛不住利润之“水”。
处理器行业已然面临如此的挑战，Intel未雨绸缪，希望利用“平台”的概念，将CPU、主板、芯片组以及网卡等组件或技术集成一体，以实现最佳消费者最佳应用体验为目的，完成从一个濒临货品化的单一硬件产品制造商向一个“集成 *** 供应商的”转化。
这个转化过程，可以防止漏水的篮子不再漏水，使得Intel在未来仍然可以保持价值链霸主的地位，这与当年IBM的转型战略有异曲同工之妙！战略无所谓对错，是否能无缝执行也是另话，但就我个人而言，这个战略应该是符合行业发展总体趋势，也是符合Intel作为行业领军企业的自身条件的。
从战略设计上，Intel至少比仍然追求产品“更快、更高、更强”的AMD要领先一招！
在与AMD的对决中，暂时来看，尽管在技术上AMD近两年似乎略胜出英特尔，从人类心理学而言，在强弱的博弈中，总喜欢看到弱者能够战胜强者，也因此导致难免夸大弱者的局部优势与一时的胜利，但博弈总是强者的游戏，其结果不会因看客们的主观意愿而转移。
a) 针对网吧的英保通计划、
b) 针对笔记本市场的“通用模块构建(mon Building Block)”计划
c) 以及针对家庭娱乐市场的英特尔欢跃平台的推出（Intel Viiv™），
d) Intel在产业链上上下左右、纵横捭阖，先后推出了一系列的平台化策略。
有理由相信，平台化（Platformization）后的Intel加上其产能优势以及擅长创造大量市场（mass market）的市场运作能力，将会让AMD慢慢体验Intel为其精心准备的“棘手大餐”。
回顾Intel的历史，我们会发现在Intel第一次转型过程中，其战略的形成与执行过程并非如我们今天教科书上所教，完全依赖高层的眼光，精心谋划，从上而下灌输教化、驱动执行，相反而是发乎于基层，在基层与高层之间的不断互动激发中，自发形成，这个过程需要基层员工（尤其是非核心业务的员工）的积极解释与不断争取，也需要高层的心智开放与理智反思。
费金虽然走了，但他让摩尔、格鲁夫明白了处理器业务的美好未来，也因此间接促成了Intel第一次成功转型。
经历如此磨难，让Intel更多了一些危机意识与包容文化。
90年代公司处理器业务如日中天的时候，公司第三任领导贝瑞特就提醒“处理器业务不会再像过去一样成为公司增长的发动机了”，并把处理器业务比作石炭酸灌木（Creosote Bush）——一种沙漠中植物，它会在土壤中释放有毒物质，抑制周边植物的生长，明确指出处理器业务的发展抑制了其他业务的创新与发展，并为积极推动新业务探索、成长提供了巨大的支持，1999年网络计算部以及新业务部的成立就是最好的说明。
因此可以毫不夸张地说，早在90年代末，Intel就已经在思考并实践二次转型与创业了。
有人说贝瑞特比起其前任二位相差甚远，是中庸的的守成者，是继往策略坚定地执行者。
其实不然，在贝瑞特时代Intel完成了从单一的处理器制造公司向包括网络、通信、数字成像等业务多元化公司的转型。
如果你仔细研究新上任总裁欧德宁的平台化战略，你不难体会到贝瑞特的深刻影响！很有可能再过5年，你会发现，如同当年摆脱存储器成为微处理器专家，那时的Intel也已然离开微处理器成为另一个领域的霸主。
在我看来，贝瑞特的价值就在于对Intel战略的探索与再定位。
贝瑞特或许没有直接提出什么明确的方向，但是他敢于承认自己对一家身处行业巅峰企业去向的无知，并为Intel未来提供了开放的探索环境并积累了经验（比如说，贝瑞特在任期间成功推出的讯驰计划就为欧德宁的平台战略奠定了良好的经验基础）。
人类最高理性就是对自己无知的洞若观火，而非妄自尊大。
具备这种内在基因，我觉得是企业成熟的根本表现，也是得以基业常青的重要因素！从这点而言，AMD与Intel也还不在一个层面。
AMD的优势在于反应迅速，善于抓住战机，但是最大的问题在于缺乏对未来的系统思考与规划。
一阵猛冲猛打之后，AMD遇到的最大问题是下一步做什么？2006年AMD宣布收购AVI，平台化战略的口号也四处散播，可是怎么听起来也觉得像是Intel战略的翻版。
难怪有记者追问，AMD是要复制另一家Intel吗？鲁伊兹回答“不，Intel是苹果，我们是桔子”，回答固然巧妙，但现实却是：你有高端服务器处理器，我也要生产；你有图像芯片组自我开发力量，我也要耗巨资收购整合；你推平台化战略，我也有平台化战略；你降价，我降价•••AMD从一家产品跟随的公司，变成了一家战略跟随的公司！AMD号称有世界上最快的PC之“脑”，可似乎却缺乏企业经营之“脑”。
（AMD比Intel）两家市值相差近四百倍，销售收入与现金储备相差近十几倍的公司，采取完全相同的策略相互对抗，看不出AMD的胜算几何？
五、一点反思：不做产业的石炭酸灌木
不久前，中国零售市场上出现了两家长期竞争对手最终走向合并的故事。
在刚刚熟悉资本市场后，兼并收购成为中国企业消灭同业竞争对手的流行工具。
骄傲的国美总裁黄光裕对世人宣布，下一个收购的对象将是苏宁——中国家电零售第二巨头！另类的三一重工副总向文波也通过博克向徐工发出了收购檄文•••写就此文的时候，我在想，以美国资本市场之发达，Intel如果想利用收购兼并消灭AMD，虽有障碍，但在长达三十年的竞争历程中也不可说没有任何机会，可这方面的故事鲜见报道，为什么？是因为反垄断法的限制吗？是因为对手的反兼并手段同样发达吗？或许有，但或许这也是一种商业大智慧！Intel的董事长贝瑞特说，在企业内部，当下支柱业务就像石炭酸灌木，会扼杀业务创新，必须有所警醒！那么在产业当中呢，一个企业如果独大垄断，扼杀了全部竞争对手的同时，实际上也扼杀了自己的创新动力，保持良好的产业竞争氛围，不做产业的石炭酸灌木或许是企业基业常青的另一重要因素。