① 前端工作中主动沟通的重要性
主动性，大意是“个体按照自己规定或设置的目标行动，而不依赖外力推动的行为品质”。
可以看出就是自己主动的去做些什么，而不是被动的等待。但我有一个不太好的习惯，就是我每到一个新团队中的时候，我一般会观望一阵，上面安排什么我就做什么，不会主动的去推动什么。
这在一般情况甚至于绝大多数的情让乱握况下，都是相对正确的选择。没有错。但在某些条件下，它不是一个正确的选择。
因为我现在在北京出差嘛，临时的加入一些新团队。因为是半途加入，所以给我安排什么，我就做什么，做不了就向领导反映，然后等待下一步指示。
但问题是，给我安排的工作任务，是不合理的。因为负责的是产品经理，它相对不太懂技术，而这个团队中又没有前端人员。后端技术负责人又被产品经理隔离。
当时的情况很纠结，项目已经在线上运行，但需要添加一个JS动画图表。这个JS图表库名为limitless.js，是基于D3.js的。
但这个JS库我从来都没用过它，而且这个东西是项目组老大花钱买的！这就意味着不太可能换JS库。而这个limitless.js它的文档只有寥寥几个参数的说明，却没有网上每种效果陪郑的配置实例。
就好比，各种调料都给你备好了，并告诉你这些东西能做个宫爆鸡丁，但具体怎么炒？没有，你得自己试坦庆。
我日啊，我当时只有2天时间，怎么试得过来。我就跟他们反复的沟通，后来这个需求砍掉了。
如果我不是一开始就主动去跟他们沟通的话，这个“ 需求完不成 ”的锅，就要扣在我的头上啦！
② 如何在软件开发团队中进行有效沟通
可以从管理和技术两个方面评价。管理上，看团队的管稿清理制度或方法是否有效，各岗位分工是否合理、明确，人员配置是否到位，成员的相互了解和沟通纳让是否充分，团队是否有大家认同的解决争议的原则，团队负责人或权威是否被其他成员认可。技术上，团队所采用的开发技术是否落后，每个成员的水平如何，成员之间在技术角度有没有互补性，团队对新技术的接受程度如何，技术权威是否有能力为其它成员提供指导或帮洞敬局助。简单的归纳了一下，不完善，可以再补充些。
③ 关于与前端开发的沟通的一些思考
第一次跟开发同事沟森兆乱通，总结的点如下：
一、前端开发的思维猜悄模式：
要UI的原型图
二、站在小白开发的思维上，总分总的思维及分类罗列很重要
三、细节的把控，例如朱慧萍提的文本框不可编辑，每个模块的起始及变更流程。
四、新人小白，不是加号，页面的规整可以罗列下，规整齐全。
五、问题不是完美，问题是不会总结及改善？
六、开发最喜欢看的东西，之前只是聚焦在了文档里，但是实际操作，有的开发喜欢照着原型去开发，也就是UI的作用，这里可以调整个思路
交互及字段说明在原型里写好，然后最后在需求文档里汇此档总。
④ web前端试用期工作总结
web前端试用期工作总结1
公司以来，本人尊敬领导，与同事关系融洽。为尽快进入工作角色，本人自觉认真学习本公司、本部门、本岗位的各项制度、规则，严格按照公司里制定的工作制度开展工作。在这近三个月的工作和学习中，接触了不少人和事，在为自己的成长欢欣鼓舞的同时，我也明白自己尚有许多缺点需要改正。工作以来，在领导的教导和培养下，在同事们的关心和帮助下，自己的思想、工作等各方面都取得了一定的成绩，个人综合素质也得到了一定的提高，现将这三个月来的个人工作总结如下：
一、工作情况
怀着对生活的无限憧憬，我进入了义乌前沿公司。
在试用期的工作中，一方面我严格遵守公司的各项规章制度，不迟到、不早退、严于律己，自觉的遵守各项工作制度；另一方面，吃苦耐劳、积极主动、努力工作；在完成领导交办工作的同时，积极主动的协助其他同事开展工作，并在工作过程中虚心学习以提高自身各方面的能力；工作细节中，我看到公司正逐步做大做强，以目前的趋势，我可以预见公司将有一个辉煌的明天。作为新员工，目前我所能做的就是努力工作，让自己在平凡的岗位上挥洒自己的汗水，焕发自己的热情；使自己在基层得到更多的锻炼。
二、学习情况
现在是我努力学习的阶段。三人行，必有我师，公司中的每一位同事都是我的老师，他们的丰富经验和工作行为对于我来说就是一笔宝贵的财富。记得我刚到公司的时候，对生产线上的一切都感到陌生而新奇。因为我之前没有过类似的工作经验，所以知道的也有限，但是在领导和同事的.的热心帮助下，我受益颇多。带着饱满的工作热情，我逐渐熟悉了设备的操作。尽管我只是入门，而且相对而言年龄要大一点，但是我和其他年轻人一样对工作充满着热情。为尽快提高自己在本职方面的知识和能力，充分发挥自己的主观能动性，我利用业余时间多和同事交流学习，在短短三个月中理论结合实践让我对变电站的基本设备有了真正的认识，这为今后的工作打下了基矗。
作为新员工，我经常思考的问题就是如何避免失误，特别是在试用期间，严谨的工作态度决定了自身的工作效率，为此我经常向同事请教。
在公司呆了三个月，我接触了很多同事，就在接触他们的同时，我才知道在集体和谐相处是快乐工作的保证。无论是社会还是单位为人处事都是一门高深的学问。对于这门高深的学问，我目前首要做的是诚实做人、努力工作！
三、思想情况
作为一名新员工，我今后的职业生涯还很长，学习的机会还很多。为此我将尽我所能地对我的工作进行开拓，做出成绩。为早日实现目标，我要求自己：努力工作，保持优点，改正缺点，充分体现自己的人生价值，为企业美好的明天尽一份力。我更希望通过公司全体员工的努力可以把公司推向一个又一个的颠峰。
以上是我的试用期工作总结，感谢各位领导给我一个转正的机会。
web前端试用期工作总结2
时间飞逝，转眼间，做为一名Web前端开发的正式员工已经有两个月之久。在这个难忘而又夸姣的 日子里，我深入体会到了公司的积极氛围和各个部门的巨大魅力，目睹了公司一步步走向成熟，看到了公司网络的不断健全和系统不断完善，并日渐不乱，同时，也看到了运维中心给 于系统管理职员带下世人向往的学习的平台和和无穷的机遇与挑战，所以，我在此对于过去的工作做下总结。
在运维中心工作期间，我工作认真，具有较强的责任心和进取心，极富工作热情，确实完成上级交付的工作，善于与他人沟通，和公司部门同事之间能够通力合作，关系相处融洽而辑穆，配合各部分负责人成功的完成各项工作，具有很强的团队合作精神。注重自己的个人发展，不断努力学习系统、网站架构知识。所以我现在已经能够纯熟维护公司的 系统服务和监控网站架构，包括前段节点，源站各个站点服务的流量信息等，能及时查看并 报警所引起的网络服务相关故障，能注重公司的种种流程细节，拥有了一名系统管理维护员的基本工作技能。
九月份，是我成为公司正式员工最幼嫩的时期，一直都处在学习阶段，学习公司网站的架构分布情况，以及在系统中各种常见网络服务的搭建，包括学习系统基本的操作，pure—ftp的搭建，php网站的发布，对后台数据库的管理，通过各种熟练的基本操作之后，在此之上，我为迎合公司的发展需求，在网络服务监控方面我准备了各种实战经验；在上级的指挥下，我独自一人自主搭建了新版本软件nagios监控服务器，并通过测试，可以和公司现阶段运行的服务器媲美，在此基础上，为了更好方便的管理，我又研究了nagvis，通过实现对监控设备的3d效果使之管理人员能第一时间更清晰的了解网站后台服务器的负载情况。
通过我们部门定期的进行小组的学习，使我对linux自身的学习有了更大的兴趣和憧憬，为此我研究基于各种网站类型的发布，包括对apache，varnish，lighttpd，等各种平台网站服务器的发布，样使我今后在监控，事件处理方面做好了充分的准备；为此，我特地独立创建我们部门的bbs论坛，并且发布于外网，使部门员工不仅在公司，而且还可以在家 里进行访问与交流，以方便我们公司部门员工的共同学习和交流。十月份，我有幸的见证我们公司sns2.5新版本的新上线，同时我也参与了公司内部测试，配合公司对新版本的bug，并及时提出问题。由于公司正处于现阶段发展之中，所以我必须迎合而上，配合其他部门积 极工作，争取能为公司的发展出一己之力。
瞻望未来 在今后的工作过程中，我会更加严格要求自己，同时也有几个大方向是我需要努力。nagios监控系统拥有极其多的复杂服务，它是我的核心工作，它的完成情况反映着我 的工作是否尽职。我会努力做好本职工作。
还有，cacti监控设备系统，因为时间的分配，有很多多知识未能及时巩固，同时也需要紧抓时间实践操纵，并参加实际建设和规划，使自 己能更加灵活应用系统网络知识，并积累处理相关异常经验。同时，自己也要不断努力与充 实自己，研究 shell，pure 各种脚本的编写，使自己处理处理突发事件的效率提高，以及nginx和squid这些常用的服务搭建。
在今后的一年里，也会参加相应的证书考核，不断晋升自己，并紧抓利用业余时间努力学习it知识，搭建各种服务器知识，包括自己学习小型机跟进步英语水平。
⑤ 提高沟通效率的九个技巧
对于产品经理这个岗位，沟通占据了工作大量的时间，特别是创业型团队，每天花费在沟通上的时间能多到占据工作的50%到70%。当你发现自己每天在忙，工作做不完的时候，应该跳出来想一想，在沟通上面是否还有很多优化的空间，总结提炼下问题，通过提高沟通效率，是不是今晚的班就不用加了……
刚入行的时候，我自己就存在误区，认为沟通能力这种软性能力，又无法量化，觉得时间都应该花在业务逻辑梳理、需求撰写友培、数据分析这些政治正确的事情上，而且一般情况下，很少有人会觉得自己有沟通问题。但是对好中唯于产品经理，这种高度密集信息源的岗位来讲，沟通能力贯穿项目全程，至关重要，如果能做高效沟通，能避免很多无用功甚至返工，以及较少内部摩擦、提高个人在团队中的公信力。
关于沟通首先想说的一点是，沟通其实不是一个人的事，受你的大环境和团队成员的影响。所以如果你能在做好自身的基础上，发现还是沟通成本很高，就需要果断地将这个问题直接抛出台面上，引导团队一起来讨论，大家一起找到问题的根源，落实到制度原因还是个人原因（相信合理的建议都是能被个人接受的），再制定一些基本规则，细分明确一下工作职责，大家相互配合来提高效率。
关于产品经理的沟通问题，在我自己交了一些学费和观察总结一些优秀的产品同仁的沟通技巧，有了一些基本心得。
一、自信、专业、理性是前提
每个公司里基本都会有一个类似同事老王一样神的存在，他们非管理层但是说话分量很足，很有群体公信力，仔细分析，都能挖掘出这三点：自信、专业、理性。当然这里会有一个误区，对于工作性沟通，不是为人和善、亲和力十足就是好的沟通基础，专业性和理性才是更重要的，也就是形成个人职业公信力。一个人的公信力不是一朝一夕就能培养出来的，需要不断提高自己的专业性，如工作方法优化和对工作细节的重视，始终保持自信、理性的态度，一点点累积，最终构建自己的信任防火墙。从心理层面来说，大家在心里都会对别人形成一个信任打分机制，而如果专业性等不足，慢慢做减法，会导致最后说什么都很难获取对方的信任，这种时候的沟通成本都是高昂的，再谈什么沟通技巧都是砍柴不磨刀式的挣扎。
二、理解时细心，表达时简单易懂
沟通过程其实是一个理解、分析、表达的递进过程，任何一个环节的问题都可能导致沟通不到位。关于分析，跟个人的思维模式关系紧密，之前文章有提过，此篇不展开。主要来讨论下理解、表达，很多人没有将两者区分开，当做一个笼统的沟通问题。就拿我自己而言，我是一个理解能力强于表达能力的人。理解过程是个静态过程，偏向于思维，需要细心分析；表达过程是个动态过程，还要有比较好的临场能培返力。表达过程可以运用演绎和归纳推理，理解主要是运用演绎推理，这里的拓展理解可以参照《金字塔原理》表达的逻辑。
在沟通的时候，一定是先细心去理解再采取高效的方法来表达，我们经常会犯自己还没理解透彻就开始急于表达的错误，或者是表达不到位、表达过于啰嗦导致对方理解成本很高的问题。
当你在理解的时候，你用的完全是自己的思维；但是当你去表达的时候，你就要学会去考虑对方习惯的思维，表达的时候其实是一个吸收再创造的过程。
例如，我们在沟通需求的时候，有些炫技派产品经理习惯去讲一些专业性的词语，觉得口语化、或者用一些很接地气易懂的比喻都是体现不出专业性、不够逼格的表现；或者说话啰嗦，说了5min没有重点的内容还没讲到结论，直接将沟通对象的热情扼杀在摇篮，这些都属于没有采取最简单易懂的表达方式。
“if you can’t explain it simply，you don’t understand it well enough”，这是爱因斯坦很早提出来的结论，就是说明炫技没什么厉害的，重复啰嗦可能是自己都没搞懂，讲得谁都能懂才是真厉害。很着名的费曼技巧也表达了同样的意思：判断自己是否已经掌握一个知识点，就看你能否将它解释给一个10岁的小孩并让他听懂。
三、面向对象式沟通
产品经理要面向不同的人群，并且他们由于自己的专业性限制导致的思维模式、理解模式都有一定的倾向性。所以我们需要迎合各个人群的专业语境，以“定制化”的方式沟通，能增加友好度，降低沟通成本甚至争取到有利资源。
比如我们要跟老板过需求的时候，这个时候，好好想想老板这个人群的特点：相对傲娇、商业导向、没啥耐心（当然是对下属的时候，对投资人都笑的像花儿一样灿烂）。既然这样子的话，老板好这句话之后的第一句话要高度概括你的需求目的，下一句话高度概括你的需求大概流程…当然，最多三句话不能再多了。然后接下来，展开描述的时候，要始终落脚点是能吸引新用户、增加数据流、提高订单成交量等等跟平台交易、投融资数据有关的点上。表述的时候，要客观理性，通过已有事实和基本规则逐条分析各种方案的优缺点，以供老板大人选择。另外，在这种时候，除了语言沟通，还有原型也是一个重要的表达媒介，这个时候的原型最好是高保真，这里的高保真不仅是UI、交互完善，填充内容也要尽量场景化，能体现出当前定位的数据；例如我们要做一个网红教练的拍卖系统，通过网红私教个性化物品拍卖来促进用户和私教在平台的互动，这个时候的商品选择如果是私教的签名训练服、获奖纪念物品boss们就更容易对号入座了。
同样地道理，当面对开发、面对UI时，也要根据他们的工作性质，来选择跟他们对话的方式。比如，开发小哥哥们长期习惯使用机器语言，因此我们的沟通也要尽量严密、高逻辑性，总的原则就是调理清晰、简单粗暴。并且尽量避免感性沟通，因为大部分开发同学说话方式就是直来直去，要习惯这种语境，也不必为此生气。
抓取沟通对象岗位职责所关注的点来沟通，才能更顺畅，例如你跟公司视频业务方一直强调你的前端呈现要做弹幕、扫码留言等交互，用户体验多么友好酷炫，人家听不进去，直接画重点告诉人家视频拍摄的调性、主题分类、讲解配音要求才是真爱。
对于产品经理来说，我们日常沟通的同事总的来分，就是我们的上游、下游和同级的产品同事。这个时候抓住他们相对于你而言所处的位置的独特心态，面向对象式、针对性精准沟通。
四、开放性心态沟通：不要为了反对而反对
《原则》里讲到：封闭的人时常打断别人发言，开放的人则善于倾听和引导对方发言；封闭的人常说，“我可能错了，但是我认为……”，开放的人知道何时陈述，何时提问；封闭的人不喜欢被挑战，开放的人永远保持好奇。大部分人都是建立有强大的自我防御机制的，不管是生理还是心理层面。对别人的言论尤其是异见，会保持高度的警惕、甚至抵触情绪。良性循环的沟通就是要克服这种本性，以开放性心态去沟通，不要为了反对而反对，为了赞成而赞成。
每个人对一件事基于自己的认知都会持有一个观点，但是在之后的沟通碰撞过程，需要我们开放性心态，认真思考，然后及时调整自己的观点。
而封闭心态的人往往有两种特性，一是固执，二是过于自我。
曾经的一位产品同事，逻辑思维、分析能力都很好，但是具备以上两种特性。最后大家每次跟他的沟通都会变成他为了反对而反对，因为封闭心态完全听不进去别人的话；而假若开始是赞成的，后面就变成为了赞成而赞成，因为他要艰难地维持自以为的那份话语权。因为总是这种沟通方式跟技术同学沟通，让大家感觉工作效率低，被开发部门的CTO约谈了几次，最后的结果肯定是不太好的…
刻意练习自己的空杯心态，尝试着认真倾听并消化对方的话，特别对于之前存在沟通问题的同事。我曾经在很长一段时间由于沟通问题情绪低迷，后来尝试保持这种开放性心态来沟通，又对一些之前沟通不顺畅的同事有了新的认识，并且也学到了来自这些异见视角的新东西。
五、想清楚再说话，有依据再沟通
想清楚再说话：
曾经跟几个同行朋友讨论过工作时候的沟通问题，大家一致很反感那种你刚讲完，就开始发表自己专业见解的人，因为这是不尊重别人和个人表现欲过盛的体现。大家应该会碰到讨论工作的时候，还没等别人把话说完，就赶紧说no或者yes的同事，特别是很年轻的团队。这个坏习惯，第一就是最基本的社交礼仪都没有做到。还有更大的'坏处，因为情绪驱动，导致还没有想清楚就开始说话，也就是所得结论很可能是主观惯性思维下的产物。
甚至很多时候，当沟通过程突然出现了一个新的问题，难以一下子想到解决方案或者覆盖齐全所有场景，就应该直接跟大家说明情况，表示需要更多的思考时间，总之一定要是想清楚再说话。不要为了面子，为了表现自己的专业性和敏捷，给出一个不成熟的结论然后事后又不得不打脸。相信很多人会有这种体验，在慢慢成长为一个成熟的职场人过程中，是应该逐渐杜绝这种情况的发生。
有依据再沟通：
对于一个属于资源争取性质的沟通会议，最好提前收集好相关依据，会极大提高沟通效率。因为对于产品经理来说，我们平时要沟通的大部分都是其他岗位同事，大家之间就会存在专业认知上的沟鸿，这个时候直接拿出相关数据、线上的实例来佐证自己的观点，更容易说服对方。由于这种职业沟鸿限制，太理论或者抽象地讲道理，对方其实很难跟你共鸣。
六、沟通的时效性：及时沟通和提前沟通
及时沟通：
及时沟通是指当你疑惑的地方，或者因为个人思维局限性、专业局限性考虑不全的地方，一定要及时找到相关人员沟通。听起来像是讲了一句废话，但是仔细想一想，其实很多人不能100%执行这件事。
第一种，因为大部分人是有鸵鸟心态的，特别是沟通对象是你的上级甚至老板的时候，这个时候大家的小忧虑就出来了，担心说错话表现不好等等。对于互联网从业者的工作都是时效性很强的，在你这纠结中很可能就错过了某个时间节点。
还有一种就是有疑惑的时候，根据常识或惯性思维猜测，不去找到相关的人员确认就开始往下进行，可能是小问题很难被发现，但是这个时候很容易埋下隐患。
提前沟通：
当预估到沟通成本会比较高时，在正式评审会议或者需求讨论会之前，提前沟通会很有帮助。提前跟话语权高的人私下沟通，对方会因为你的特殊对待而产生好感，并且此时沟通的发挥空间比较大，很容易获得认同，然后在公开讨论时，由于这种KOL的引导和群体效应，就比较容易获得广泛性的认同。
七、迂回战术：不要非黑即白
我们可能会经常碰到这样的沟通局面,就是两边意见分歧，并且谁也说服不了谁（当然万一不行，只能睡服啦）。这个时候双方都观点明确，大家都为了证明自己是对的毫不妥协，沟通很容易变成情绪拉锯战。所以像前面提到的保持自己的开放性心态，采用迂回战术，在两者之间找到平衡，结果并不是非黑即白，非A就是B的。
例如，我们有一次在首页卡片式横划区需要做划完9张直接跳转更多页面的功能，开发同学坚持既然卡片的标题行能跳转，这个功能就没有意义。我们从各个角度讲了他的交互意义，似乎对方都不买账。其实这个时候并不是对方多么不能理解它在产品层面的意义，问题的根源是整个开发周期比较紧张，这个功能对于他们来说只是体验优化层面的功能，性价比不高，因此他们这个时候的沟通是带着“找茬”的心态。后来我们及时跳脱出来，通过引导大家讨论它的开发周期跟项目周期，并且提出最后处理这个地方，如果那个时候开发还有充裕时间，就完成这个功能，如果没有，就下一期，这么一说大家就比较能接受了。并且既然是相互理解的基础上，也不会存在为了不做这个功能故意拖延。
我们在沟通的时候，只要不是原则性问题，都能采用迂回战略，跳脱出顽固的二维思维，仔细想想，好像确实不是非要采用A,或者采用B…
八、保证信息对称性：上传下达要及时、全面
透过现象看本质，产品经理这个岗位就是一个万能型的翻译者，翻译自己、翻译市场、翻译业务方、运营、老板、翻译用户、翻译开发…作为一个在团队里上传下达或平行沟通的高密度的信息源，除按照上述方法保证信息传递的高效外，还要保证信息传递的对称，这个对称就是及时的、全面的信息到达。此时产品经理扮演的角色就带有项目管理的性质，保证这个需求从规划到开发落地阶段的信息对称，能够避免返工、无用功等情况。
例如，需求规划的时候要考虑是否牵扯其他业务线或者可复用、可合并的地方，这个时候要及时沟通到其他业务方和负责的产品；需求落地开发的时候，需求、UI变动、前、后置条件、入口等地方的关联模块，以及引用公共模块需求、复用老需求，都要及时了解清楚相关内容，保证信息的对称，以免漏掉隐形坑。
关于这一点，我自己得做法就是需求文档里，在全局说明中列举出所有关联内容，能起到梳理思路并提醒自己、开发、测试同事的作用。
九、其他
1、避免关于细节或者A∕B测试类问题的长时间沟通拉锯战
过久的讨论一个问题点，容易消耗个人的理性，被感性带偏，从而导致沟通的低效，而且很多细节问题是不值得花费过多时间去研究，并且像A∕B测试类的问题没有对错之分，就像争论先有鸡还是先有鸡蛋一样没有结果。
2、给予认真付出的同事以肯定
我们都知道一个项目的进行过程中，不可控因素太多，是一场耐力战，并且最终结果可能是无法上线、上线效果不好等等，所以对于认真付出的同事，及时给予肯定，也是同事之间同理心的表现。
3、一个好产品是要有一套全家桶表情包的
如果你真的无法说服TA，可能是缺了一套表情包吧，哈哈，至于原因，大家都懂得，我就不多说了…
后记：在做产品之前，我一直自我定位为一个沟通能力很强的人，甚至这一点是我入行前认为自己做产品最大的优势，因为以前是个随便就洋洋洒洒几万字的豆腐块青年。但是这种小众感性的、书面化的沟通能力，对于产品经理这个岗位的沟通要求，根本就不够，甚至是起到逆反的作用。踩了这么多坑以后，被怼了这么多次以后，终于从刚入行时，动不动要被气哭的感性妹纸，成长到今天，刀枪不入的理性小姐姐…
⑥ 在职场上，产品如何与其他同事顺利沟通
产品经理的工作分成两部分：一部分是产出方案的过程，另外一部分是跟进执行的过程。如何愉快的玩耍，其实讲的就是后面这部分（应该不算标题党吧，咱们写东西还是很实在的好吗，呵~）。
能不能愉快的玩耍，我认为核心是：产品经理对其他岗位的小伙伴以及他们的工作到底了解多少。说白了就是：懂的越多，越专业，越愉快。
如果用我们常用的流程图来表示的话，我想有可能是这样的：
图3-1 执行跟进流程图
可以看到，多花点时间去学习其他小伙伴的工作，不但能省钱，还不需要出卖灵魂。刚毕业的时候参加同行的线下活动，有嘉宾问到：你认为产品经理是干什么的？很多人给出的答案是“沟通”，好像我们做产品经理成天都在耍嘴皮子一样。我始终认为沟通技巧本身是次要的，懂不懂才是关键，就好像一个乐队一样，你觉得鼓手真的只会打鼓，吉他手只会弹吉他吗？肯定不是这样的，业余时间他们都在互相轮换，这样就知道对方想要什么声音。
一、交互&设计
1 理性
设计的部分，我们分成理性和感性两部分来说。理性的部分就是根据设计常见的四个基本原则：对比、对齐、亲密性和重复。对比的意思是说，好的设计会告诉你，先看什么后看什么，从哪里开始从哪里结束。对齐是说，页面上的任何一个元素都不是孤立存在的，空间上需要跟某些其他元素对齐。亲密性讲的是有关联的页面元素应该放在一起。重复是说不同页面之间同一个元素需要保持一致。以上是设计的基本规则，当然规则是可以被打破的，但是打破之前需要知道规则是什么。
2 感性
说完了理性的部分，我们来说感性的部分。如果跟我们对接的设计师换人了，导致设计风格跟之前完全不一样，这个如何来控制？或者你认为某个设计创意，用户很可能不喜欢，这种感性的东西，如何处理？两种方式，一种是通过设计规范，规定好颜色、字体、按钮、输入框、图标等，所有页面遵守设计规范，刚开始可以出个v1.0版本，之后不断更新迭代。另外一种，是根据产品的用户画橘衫像，有目的收集目标用户喜欢的设计元素，由此构成设计的素材库。
3 老毛病
这里我们说下很多设计师常犯的毛病。比如有些设计师觉得，出来的东西只要能表示出设计效果就可以了，内容不对也没关系，虽然前端和开发阶段可以去完善，但是这样会给设计评审和开发带来很大麻烦。再有如果是领导关注的工作，有些设计师会格外卖力，各种标注各种注释非常完善，领导不关注的就随便糊弄一下，这些都需要我们去留意。
二、前端&开发
1 要不要懂技术
对于产品经理要不要懂技术的讨论，一直没有停止过。不懂技术的产品觉得完全没必要，干了这么多年也没觉得比谁差。懂技术的产品自己在暗爽，觉得不懂技术还做什么产品。我建议没接触过技术的产品经理，最起码做一些基本的尝试，比如以注册功能为例，找一个注册的设计稿，自己去切图排版，了解下前端经常容易出现的浏览器兼容问题，另外在本地搭建一个虚拟主机、数据库的开发环境，选一个开发当前在用的服务端开发语言，尝试做一个注册功能。
以上这些可能需要1、2个月的时间，但是对我们有非常大的好处，产品经理可以把自己当成一个程序员，理解他们是如何工作、如何思考的，深入下去可以练就你的钛合金像素眼，随便一搭眼1个像素的偏差也看的出来，还可以直接跟开发讨论技术方案，一起商量一个工作量最小同时又满足需求的方案。
2 开发和产品的区别
开发跟产品、设计等一个非常大的区别是，在需求紧急的情况下，产品、设计可以在保证目标的前提下，整体上尽圆败腔量简化，但是开发不同，只要有一个技术点遇到问题，就一直卡在那里过不去，尤其是遇到一些莫名其妙的问题，经常就是这些之前无法预测的问题，导致开发延期。如果有一定的技术基础，在做工作量评估的时候就会靠谱很多。
2.3 老毛病
有些开发会把基本完成的东西拿出来评审，完全没有自测的过程，他们觉得反正后面有测试，或者需求可能会改，先搞个差不多就行了。我认为，开发对自己的东西是最熟悉的，哪里会出现问题只有自己最了解，自测的过程越早进行，对产品的影响就越小。
三、测试
前段时间一个前同事，现在是一个行业内知名公司的产品经理，说公司没招测试人员，需要产品经理自己测试，于是在群里发来一个功能，让我们帮忙测试一下，行业内这种情况不在少数。
测试的工作分成两部分，一部分是性能测试，一般是使用工具自动枯备完成，另外一部分是功能测试，也就是根据我们的需求，设计测试用例来测试。所以我们重点需要通过评审测试用例来保证测试的质量，看测试用例是否涵盖了需求所有的情况，尤其在边界条件下的使用问题。
四、UE
关于用户研究相关的内容，在我的另外一篇文章《用户研究方法的实践细节》里面有详细的说明。
在这里我想说的是：UE的同学跟测试一样，是被行业严重低估的岗位，实际上他们的工作非常重要。
一个UE的负责人曾经跟我说，我们这边的人都很单纯，我非常认可，他们嘴里经常说的是用户，他们是真正把用户放在第一位的人，我们需要通过各种方式去宣传他们的成果，让公司更加认可他们的价值。
五、运营
运营身上背着详细具体的数据考核指标，很多是与营收相关的，要想体面的把钱赚回来，可能不太轻松。比如运营说，该做的都做了，是你产品不行。
这个时候我们需要具体分析相关的数据，跟竞品比，跟公司内部其他产品比，跟行业内大的品类比，我们处在什么位置，我们有哪些问题和优点，哪些是我们产品可以解决的，哪些是需要运营解决的。
再有：运营经常有很多天马行空的想法，那我们要明确这样做的目的是什么，上线之后哪些数据可以说明目的是否达到了，保证不做没有结果的事情。
六、领导
产品经理如何跟领导相处，我认可脉脉上的一个回复：出活+听话+多聊天。
出活的意思很容易理解，保质保量完成任务。听话可能会有些争议，我理解是说：我们提的方案，如果领导有不同意见，首先我们要保证领导完全理解了我们的想法，因为有可能领导提前已经有了自己的方案，发现我们的方案跟他的不一样，并没有仔细看就直接否决了。
如果领导已经理解了我们的想法，还有其他意见，那我们要搞清楚为什么，有时候可能领导没有说明原因，那我们要通过各种方式去了解。
如果领导和我们的想法互相都理解了，还是有不同意见，那就听领导的，与此同时，我们要做好预案，有哪些风险要提前评估做好准备。
多聊天也很容易理解，多跟领导汇报工作，让领导了解我们的工作进展，同时也了解领导的想法，保持思路同步。
七、内部与外部
这里我想重点强调下内部，很多产品外部搞得热火朝天，内部却没几个人知道，这是非常可悲的，我建议产品经理没事可以多勾搭公司内部其他产品的小伙伴，会有很多启发和潜在的合作机会，尽量争取内部的关注和资源。于此同时，产品经理也要有外部的圈子，包括核心用户群和同行圈，核心用户群可以帮你验证产品概念、发现需求，同行圈可以是前同事或者外部组织，可以帮你扩展视野。
八、自己
为人着想，为己方便
当我开始做方案的时候，总是想着尽快完成通过评审，为团队后续工作挤出更多时间，而不是慢慢悠悠把前面的时间浪费光了，只留给其他人很少的时间；当一个功能实现上比较复杂或者有技术困难，我会跟开发商量，尽量找到一个更简单的方式来达到同样的目的。
当我们尽量处处为别人着想的时候，如果出现需求变更，或者进度延期等特殊情况，需要别人支持的时候，沟通的阻力就会小很多，这要比给别人买瓶水、请别人吃个饭管用的多。
鼓励意见，把控方向
我们给出的方案，不一定每次都是最好的，要达到同一个目的，实现的方式也有很多种，如果有人提出不同意见，可能不一定每一句都是对的，也可能只是一个考虑问题的不同角度，我都会非常感谢。
我们知道很多知名的产品最初并不是产品经理提出来的，很多知名产品的本质也不是产品本身来驱动的，如果急于争辩，就再也没有这样的声音了。
另外，有时候也有可能出现这样的情况，本来聊的是A需求，不知不觉就扯到了B需求、C需求，沟通过程中我会非常留意，发现苗头立刻打住，防止话题跑偏。
注意禁忌，多多夸奖
产品经理在沟通过程中，有些雷区需要特别留意。比如跟开发沟通的时候，有的产品经理会说，这个应该很简单吧？开发说，既然这么简单那你来吧？跟设计沟通的时候，有的产品经理说，这个太丑了，或者再做一个版本对比一下。
我们做产品经理自己都不知道要什么效果，让设计师如何设计呢？再比如我们想了解其他小伙伴的工作进度，可以关注下他们是不是卡在哪里了无法推进，如果有需要就协助解决，因为不是每个小伙伴都有主动沟通的习惯，如果我们只是来一句，做完了没有？可能不太合适。
产品经理跟其他岗位一个很大的区别是：我们是一个需要别人支持的岗位，我们只产出方案，任何一个环节出问题，都会影响最终的结果。如果其他岗位得奖了，大部分是自己的功劳；如果产品经理得奖了，那一定是整个团队的功劳。所以在我们取得一点小小的成绩的时候，别忘了通过各种方式表达我们的祝贺和感谢。
⑦ 团队中如何与他人良好的沟通与合作
在当今社会，个人英雄主义已经过时，个人的作用被淡化，团队的力量得到推崇。事实也确实如此，当事情非常复杂的时候，很难凭一个人的力量去完成，这时候就需要一个团队的成员们精诚协作，共同面对困难，面对挑战。团队组建的同时，问题也随之产生：当团队中拥有形形色色的成员的时候，如何让他们能够同心同德，进行愉快而高效的团队合作？
做好自己的事情：在团队合作中，最起码的事情就是把自己的事情做好，由于整个团队的任务是有分工的，分配给自己的任务要做好，并且按时。因为只有这样，你才能不给别人带来麻烦。在这个前提下，再去帮助别人，就很好了。如果自己的事情都做不好，却去操心别人的事情，就有点轻重不分了。
信任你的伙伴：身为团队成员，你要相信你的伙伴，相信他们能够与你协调一致，相信他们会理解你，支持你。一个团队只有在信任的氛围中才可能高效的工作，如果大家都相互猜忌、互不信任，那么分工就不可能，因裂游为总有一些任务依赖于别的任务；同时猜忌的气氛让每一个人都不能全心投入到工作中去，也不利于成员们工作能力的发挥。
从全局角度讲：有一个团队核心：这个核心是指团队当中起核心领导作用的人。注意，这里不是指具体某一事务的负责人，而是一个从全局角度把握整个团队方向的领导人。团队核心的作用是让团队的决策更加明快、效率更高。当然，团队核心不能独裁，但是一定要果断且懂得协调团队成员间的关系。
分工明确但不呆板：明确的分工可以让每一位成员清楚的知道自己要做什么，什么时候做完，做到什么承度。这样就能够避免由于分工不明确而造成的部分人员闲置的问题。如果你还不太清楚怎样进行分工，那么你可以尝试给每一个任务都指定一个负责人，这是最简单的方法了。这里强调不能呆板的意思是说，当分工确定后，如果某一任务的负责人员遇到了某种困难而无法按期完成的时候，应该适当的调整分工或者让其它成员帮助他们完成。不要死守原来的分工。
加强团队成员的日常交流：不时的安排一些party或者组织素质拓展训练，一起吃饭，打打球，都是很好的加强团队成员间交流的方法。不要小看这一点，这是非常重要的。团队成员的日常交流可以让他们更加亲近，从而在工作中更容易进行合作。如果平时他们之间就有默契的话，在工作时的肆脊销表现就更容易提高。
说话时多使用我们：在你说话的时候多使用我们这个代词，不要使用我、你、他或者直呼姓名，也要鼓励你的团队成员也这样做。这样可以帮助你的团队成员们形成一种集体意识，让他们从团队的角度去想问题，而不是总从自己出发。
让每个人感觉到自己很重要：你要让你团队中的每一个人都感到自己很重要，这样他们做事才会更有成就感，也更有紧迫感。一个人一旦觉得自己不重要，往往会非常沮丧，从而失去激情，这会导致工作效率和创造力的显着下降。二
有人说：“沟通就是，我说的便是我所想的，怎么想便怎么说，如果团队同伴不喜欢，也没办法！”从目的上讲，沟通是磋商共同的意思，即队员们必须交换和适应相互的思维模式，直到每个人都能对所讨论的意见有一个共同的认识。说简单点，就是让他人懂得自己的本意，自己明白他人的意思。我们认为，只有达成了共识才可以认为是有效的沟通。团队中，团队成员越多样化，就越会有差异，也就越需要队员进行有效的沟通。“沟通从心开始”这是中国移动的一句经典的广告语，作为一个团队
让倾听者对沟通产生反馈行为沟通的最大障碍在于员工误解或者对管理者的意图理解得不准确
。在工作过程中，我们可能常常遇到这种现象，管理者对下属布置工作时往往滔滔不绝，而结果呢？下野银属在执行工作中往往有些变形，或者工作的做法和上级期望的不一致。这说明上级与下级之间存在着沟通问题，上级没有很好地传达自己的意思，下级也对上级的理解不太到位。事实上，这种沟通问题通过有效的方法是完全可以避免的。如果管理者在与下属沟通问题时，在沟通结束后，特意加上一句话：“你明白我的意思吗?”通过这样的双向交流，可以加强下级对上级的意思的正确理解，纠正认识上的偏差。
沟通要有多变性组织中的员工由于其年龄、性别、受教育程度、专业，以及工作分工的不同，人员之间便存在对同一句话、一份文件或其他东西理解上的千差万别，所谓“仁者见仁，智者见智”
，不同阅历的人想问题的角度、出发点及他所站的立场也不同。就像人们所说的“行话”
，置身其外的人根本不理解它的意思，更别说融入其群体之中。所以说，沟通要变得有效，需讲求语言的方式，适宜改变交流方式，多样性的语言有助于使沟通者和不同的人对上话，进行深入交流，达到沟通目的。所以说，要想使沟通更有效性，在运用语言上要讲求艺术性，词汇搭配要适当，只有这样才能使你的语言更容易使别人理解，起到有效的沟通。
学会积极倾听，做忠实的听众
沟通是一个双向的行为，沟通双方一个要善于表达，一个要善于倾听，通过双方沟通、倾听、反馈再沟通、倾听、反馈的循环交流过程，才能明确沟通的主题和问题的解决办法。沟通就是一个互动的过程，沟通的双方只有积极配合，才能使沟通的目的得到实现。
做好沟通前的准备工作
明确沟通内容。缺乏沟通前的准备工作，势必造成沟通过程中“东扯葫芦西扯瓢”的局面，既浪费了双方的工作时间、又不利于问题的解决。因此有效的沟通要有清晰的沟通主线，明确的沟通主题。事先安排好沟通提纲，先讲啥，后说啥，做到心中有数。同时，还要讲求沟通的艺术性，比如说管理者与下属沟通工作中，首先要考虑到人的心理承受能力
，先肯定其成绩和好的方面，再指出其不足及改进方向。
注意减少沟通的层级因为信息传递者参与的越多，
信息失真性越大，因此，沟通双方最好是直接面谈，这样才能使信息及时、有效地在双方传递，达到沟通的目的。
有效的沟通能够消除各种人际冲突，实现人与人之间的交流行为，使员工在感情上相互依靠，在价值观上达到高度的统一，进而为团队打下良好的人际基础，所以，
企业要开展各种有效的沟通形式。
⑧ 前端开发人员和美工人员如何有效沟通
首先互相多一点耐心，说话的时候客气一点，其次自己最好也懂一些美工的基础