Ⅰ 中供铁军是阿里正式员工吗
中供铁军是阿里正式员工。中供铁军岗位背景，ICBU国际事业部，阿里巴巴六大核心部门之一，前身是中国黄页，现在是阿里巴巴国际站，目前也是全球最大的b2b电商平台伏则升，主要给想做外贸的商家，提供外贸链路一整套的解决方案。阿里铁军，也叫“中供铁车”，全称“中国供应商直销团队”中供是从“信息”和“中小企业”这两点延伸而来的阿里巴巴英文站(alibaba.com)的会员产品。阿里铁军发展历程2000年，推出“中国供应商”服务，成立“中国供应商”直销团队。阿里巴巴明确销售制度，绝不允许向客户行贿。2001年，确立“让天下没有难做的生意”的使命，确立“独孤力剑”为核心价值观体系盯者，中供直销团队从游击队开始逐渐向正规军发展。2002年，提出公司全年实现收支平衡，提出服务的重要性。中供直销诞生首批“百万俱乐部”成员。2003年，缺老"非典事件”后明确了“客户第一”的价值观理念。阿里巴巴全年实现每天收入100万。2004年，核心价值观从“独孤力金”到“六脉神剑”，举办第一届圆商大会，预示若百联网三从“网友”时代走向“网商”时代，。
Ⅱ 听跟着阿里铁军学销售和美静老师课程的感受
有幸通过我的高中同学兼大学校友琴结识永达理，然后通过琴认识永达理的东莞营业部的赖总监，而后有了昨天邀请去听跟着阿里铁军学销售的课程和美静老师的课程，非常感恩我的好友琴和永达理东莞营业部的赖总监 ！
昨天虽然是早起六点半赶着去永达理的东莞营业部乘坐大巴车，但是因为心中有着想学习的欲望一点都不觉得早，在通往深圳的大巴车上听到后座的永达理的人聊天，聊了历史和中国传统文化等，都是我很宴核感兴趣的话题，心中想着这里应该会有些志同道合的好迹朋友。
八点半左右到达南山营业部，赖总监招呼我们说可以去吃早餐，我们就赶紧下楼去吃早餐，想不到早餐跟我在东莞的价格差不多，让我感觉很舒服。原本以为深圳关内的消费会很高，现在感觉跟我所生活的东莞也差不多，我买的炒米粉也才6元一份，味道也还可以，豆浆也才2元一碗，比之前我在珠海游玩的时候的早餐还要便宜，吃完早餐赶紧乘坐电梯去听课。课程邀请的是赵公元老师也叫GY老师。听完他的课程明白了销售原来是有逻辑的，逻辑的核心是七个关键词，起点_目标_目的_转点_做法_步骤_终点。想想自己以前做的销售过程，还没有出现转点我就已经到了下一步，这样就像老师说的成交的概率会大大降低！老师还教我们为了出现这个转点需要设置一些问题，比如你想推销养老保险就应该问你现在每个月给你父母多少钱，你会回答一个数字，然后你继续发问，假如你父母生了一场大病需要二三十万块你有吗？这个时候大部分人是没有这个能力的，所以你乘势介绍你的养老保险就水到渠成了。老师还讲了诸如如何挖掘需求的问题，告诉我们需求来源于对比，对比会产生压力，压力就会创造需求，这样想想也是挺有道理的。包括讲第一次跟客户见面怎么拉进距离产生信任，距离又分为身体距离和心理距离，身体距离老师也教了我们怎么做，心理距离是把客户当朋友，设身处境的为客户考虑，客户自然而然的会把你当成朋友，把客户的顾虑勇敢而真诚的说出来，然后提出解决方案，让客户放心。
课程还讲了销售情商的两大原则：不否定客户；不提让客户尴尬的问题比如不要提诸如你对我们的协议有没有什么疑问呢。然后告诉我们销售的几种类型有问答式销售，聊天式销售，专家式销售，我觉得这个要根据个人擅长的类型去销售，也可以几种销售方式相结合应用到客户身上。
然后下午的时候美静老师讲了如何提高成交率的课程说不要有成交的功利心，要有成交的企图心。要明白客户付费想得到什么价值其实我觉得跟GY老师讲的先交朋友后谈生意，交朋友的逻辑是先付出都是相通的。包括老师讲的不要见第一次面就推销你的产品，前面两次见面都是在交朋友为之后的成交做铺垫。还要学会沟通，先说对方想听的话再讲对方听的进的话三讲你应该讲的话四讲你想讲的话，我觉得我平常聊天销售都是乱讲一通，根本就没有遵循这个逻辑去聊天而是漫无目的的聊天，效果可想而知。美静老师也讲了销售的路径：发现风险_风险对焦（客户要看到风险并认可）_创造需求_解决方案只要哪个环节出了问题，销售失败的可能性会很大！
昨天的课程真是干货满满，我觉得我需要把我昨天学晌袜掘到的内容应用到销售过程中去，多试多练，遇到问题不可怕，销售中遇到的问题可以请教有经验的前辈！最后还是非常感谢永达理公司给我机会听了那么多有帮助的干货！也非常感谢我的好友琴的热情推荐！
Ⅲ 阿里围堵美团的“三驾马车”
伯虎点睛： 一文读懂阿里线下战略布局。
阿里巴巴正在开启一场线下业务的赛马。
在其2021年一季度的财报中透露，计划加大投入的有三块：社区电商MMC、淘特和本地生活服务。其中，MMC与本地生活两大事业群，殊途同归，瞄准的都是线下。
赛马，给机会，看谁先跑出来，再重点押注，是大企业开拓新业务的策略。乎慧首它的好处是机会均等，能者居上，在大方向上不至于错过机会， 它的隐忧是内卷，甚至内耗。
我们不妨借社区电商一事，看看阿里的马儿们谁跑得快。
MMC打头阵
2021年3月，阿里社区电商事业群（以下简称MMC）完成组建。领头人是阿里合伙人、B2B事业群总裁戴珊（花名：苏荃），直接向张勇汇报。
戴珊是最早跟随马云打天下的人，属于“十八罗汉”之一。
戴珊毕业于杭州电子 科技 大学，她跟蒋芳、韩敏、金媛影一样，都是马云的学生。据说马云要辞职出来创业，他找到了这几个平时关系比较好的学生，她们没怎么犹豫就答应了。
阿里B2B事业部一直就以“铁军”着称，戴珊领军MMC之后，在内部会议上表明：对社区团购的投入将“不设上限”。有意思的是，滴滴程维在去年12月对橙心优选也是称“没有上限”，他也自“铁军”出身。
除了MMC之外，戴珊还分管阿里集团B类事业群、盒马事业群和涉农业务。
脱胎于B类的基因，对于MMC的定位，戴珊也用了一个服务小B的解释：专注将600万夫妻老婆店数字化升级。称自己不是社区团购，而定义为“近场电商”。
可能正是因为以夫妻店代替了“团长”，在小B端的切入更趋稳定。每当有媒体问阿里MMC，是否要与正在收缩的十荟团整合？阿里方面的答复总是高冷：十荟团与MMC事业群没有任何商业往来。
尽管十荟团是阿里重金投资过4轮的公司，现在依然面临抱不上大腿的尴尬。
在业务模式上，MMC后端通过整合阿里数字农业、高鑫零售、淘特、盒马集市与阿里零售通的供应链资源，前端则通过阿里零售通对接给便利小店，物流辅以菜鸟的网络基础。你依然可以把它看作是用B端的思维在做业务。
受益于B系和阿里生态的资源共享，阿里数字农业打造的1000个数农基地也正在逐步接入MMC。虽然MMC事业群成立时间仅半年，增速却很快。根据Q1季度财报，阿里社区电商GMV（商品交易总额）环比增长约200%，远高于淘系电商整体增速。
戴珊看起来是一个善于整合阿里内部资源的关键人物。但不容忽视的一个问题是，MMC与盒马之间看起来不够兼容。
盒马游离
原本盒马事业群隶属戴珊治下。
在2020年9月中旬的一次集团总裁会上，张勇宣布由盒马事业群组建盒马优选事业部（三个月后改名为盒马集市），正式进入社区团购赛道，由盒马总裁侯毅直接负责，向戴珊汇报。
可就在今年8月23日的新一轮人事调整后，盒马事业群总裁侯毅（花名：老菜）改为直接向张岁数勇汇报。
至于原因，据《晚点theLater》报道，一位阿里人士曾表示，在内部，侯毅和戴珊的关系并不算和睦。
对于盒马与MMC之间的关系，侯毅甚至直言“真的说不竞争也是扯淡”。
与戴珊的资源整合式打法不同，侯毅的盒马强调“迅速试错、迅速迭代”。
在这一指导思想下，盒马陆续已推出了9个社区零售业态，从盒马鲜生、盒马mini、盒马小站、盒小马、盒马X会员店、盒马里、盒马菜市、盒马F2、到盒马邻里，几乎覆盖了社区商碧瞎业全部业态。
其中，盒马邻里被侯毅视作“未来十年，盒马最重要的业务”。从2021年4月28的第一家店，不到3个月时间就拓张到了400家，可谓飞速。
盒马模式的一大争议点，在于直营过“重”。 更遑论还要搭建各种基础设施——可供应全国的常温仓、冷冻仓、水果产业园和鲜花加工中心，并有90多个省级仓、加工中心和海鲜暂养中心。要建成覆盖全国多个重点城市的生鲜供应链体系，不烧钱是不行的。
尽管仍在提供大额补贴，但盒马集市目前仅仅做到了日订单量600~700万单。这一数字明显低于多多买菜和美团优选的1500~2000万单，甚至不及兴盛优选。攻占市场尚且需要时间。
本地生活主攻外围
作为第三路的本地生活，可能比前两大事业群更不容小觑。
在发生了阿里女员工受侵害事件之后，同城零售事业群总裁李永和（花名：老鼎）引咎辞职。俞永福的领地不经意间被扩大，他担任本地生活公司CEO，代表集团继续分管本地生活公司、高德、飞猪在内等生活服务板块，同时兼任完成重组后的同城零售事业群总裁，直接向张勇汇报。
与戴珊一样，俞永福也占有阿里合伙人一席。二者在业务整合上有得一拼，俞永福前段时间刚主导钉钉与高德打车互通。
如果从服务范围来看，淘宝天猫服务全国，同城零售服务城市，本地生活服务以人为中心3公里内——地面业务几乎都掌握在俞永福手中。
在伯虎 财经 的分析中， 本地生活+同城零售的这个体系，可能会先于社区电商MMC跑出来。
从MMC、盒马、到同城生活，阿里这三驾马车，共同的对手，都是美团。
而美团方面，则是王兴亲自过问社区电商业务。
究竟是赛马式组合出击的阿里胜出，还是一把手亲自下场的美团胜出，还真不好说。
盘子铺得大，如何减少内耗，避免重复造轮子，可能还不是阿里这样的大企业最在意的，它更在意新战场不能掉队。
参考消息：
1.中国经济周刊：阿里新增MMC事业群，合伙人戴珊挂帅，不是社区团购是啥？
2.封面新闻：十荟团将与阿里MMC战略整合？阿里独家回应：尚未和其产生任何商业往来
3.晚点LatePost：阿里组织调整：俞永福担任本地生活 CEO，盒马回归集团，合伙人吴敏芝赴蚂蚁集团任职
Ⅳ 阿里铁军读后感
在起初阅读阿里铁军的时候，感觉就是在述说一个故事，讲述中供的建立和发展。
阅读前言的时候对自己直接影响力的，是铁军文化，超强执行力和有情有义。
而在第一篇中，影响最深的就是马云说过的永远相信自己雀侍兆，只有相信自己，在做事，工作的时候才能发挥出最大的效率。
阿里巴巴是互联网行业，在互联网行业中，免费是流量的第一基础，想要在免费中盈利，就要寻求顷租在免费用户基础上寻找附加值。
到阿里巴巴有的是直销路线，直接上门面对面的销售，组建价值观相同的直销大军。
而在第二章，百年大计中，让我影响最深的是先要有相同的价值观，众谈册人拾柴火焰高，拜访量要大的方式。
感觉我们现有的商品可以使用这样的方式。我们先要求拜访量大，我们不要急年轻的销售人员，而是寻找休闲在家的老人。利用他们爱好八卦的方式去进行推广。
Ⅳ 阿里85后合伙人｜背后的人才战略
最近，阿里巴巴披露一份38人合伙人名单，出现一名33岁的年轻人，这意味着，阿里80后们将陆续登上这个商业帝国的管理舞台。阿里人才辈出的战略是什么呢？
一
阿里史上最年轻的合伙人是谁？
1985年出生的蒋尺毁凡，应该没想到，在他33岁的时候，成为中国电商帝国核心业务的执掌人以及阿里巴巴最年轻的合伙人。
学生时代，蒋凡就读乌鲁木齐市一中，曾参加2002-2003年度全国中学生学科奥林匹克信息学竞赛，获得省级赛区一等奖，后来被保送至复旦大学。
2006年，蒋凡复旦大学毕业后，加入在谷歌中国，参与Google地图、搜索质量、内容广告等众多项目的研发，也亲历谷歌中国从进入中国市场到退出的种种战役。
离开谷歌后，蒋凡成为一个创业者，于2010年创办了友盟，一个移动开发者的服务平台，3年后，友盟覆盖近6亿活跃设备、18万个APP和6万开发者，阿里以8000万美元的价格收购了友盟。
蒋凡就在28岁的时候，已实现了财务自由，少年得志，年轻有为。
当时阿里收购友盟，除了产品和技术，还包括友盟的整个团队，蒋凡也成为阿里的一员，但是，蒋凡原本想在阿里待一段时间就走。
在一个阳光明媚的午后，时任阿里巴巴COO的张勇相约蒋凡在茶室里谈心，随着茶香飘散，张勇慢慢说道：“想不想咱们一起折腾点事情，以后你可以讲故事给孙子听？在阿里这个舞台上来表演一下，留下一点记忆？”
不知道是张勇“使命感”打动了蒋凡，还是蒋凡觉得自己还可以在阿里“折腾点事情”，就这样，蒋凡留了下来。
2013年，在张勇的直接领导下，蒋凡以“淘宝无线事业部资深总监”身份开始工作，2014年，蒋凡负责牵头手淘的无线化转型，一手打造了淘宝的内容生态。
三年后，2017年12月，蒋凡升任淘宝总裁，张勇在蒋凡任命书上说，“蒋凡加入阿里的几年，始终保持创业者的冲劲，有敏锐的消费者洞察和产品洞察，在整个淘系无线化升级过程中起到了核心驱动作用，推动了淘宝走向数据驱动，实现千人千面。”
两年后，2019年3月，蒋凡兼任天猫总裁、天猫法定代表人、董事长总经理职务。
进入阿里不到5年时间，蒋凡成为阿里核心电商板块的业务执掌人，众所周知，这两块占阿里巴巴总营收入超过80%，意味着，这位年轻的85后在掌管阿里万亿帝国八成以上江山！
在骄阳似火的六月，蒋凡正式成为阿里巴巴羡困灶合伙人，是阿里现任38位合伙人中最年轻的一位。
阿里巴巴为什么能够放心让这位年轻人上位，背后的原因是什么呢？
二
阿里巴巴的人才战略是?
人才战略到底讲的是什么？
我们认为，关键就是人才三问—— 找什么样的人才、人才是怎么布局的、人才怎么激活的。
第一个问题，阿里喜欢会找什么样的人才？
阿里巴巴前CPO彭蕾，分享过一个阿里八字人才标准：聪明、皮实、乐观、自省。
（1）聪明 ——智商与情商双高，专业有两把刷子。
（2）皮实 ——经得起摔打，经得起锻炼，不骄傲。
（3）乐观 ——理性了解真实情况，依然充满好奇心。
（4）自省 ——经常自我批评和参与团队review。
这其实像是阿里巴巴的腰部人才或者腿部人才的人才准入，属于员工级、主管级。
阿里巴巴头部人才（总监、总裁级）的标准是什么呢？我们来看看张勇的想法。
张勇在一次采访说，他在阿里找人标准是，年龄在35-45岁之间，功成名就，财务自由，有深厚的潜力或者优秀的特质的人才。
张勇解释，“功成名就”意味着能力得到过证明；“财务自由”，说明做事的目的不是企图升职加薪，而是“觉得这事情有意思”，张勇认为，心思纯粹的人才能干成大事。
2018年，张勇在一次对外演讲，分享过选人三个标准：
（1）不安分 ——总想干点啥，总想搞点“大动作”的人。
（2）敢担责 ——危急时能上战场、能扛事儿、能有结果的人。
（3）成就别人 ——把自己的盔甲先卸下去一些，愿意主动去拥抱别人。
2019年5月，张勇在湖畔大学给老板们上《领导力兄扮》课程，更新了他的人才观：
作为阿里的领导者，最重要的三件事情：
一是做团队不敢做也不能做的决定。
二是承担他们不该承担的责任和他们承担不了的责任；。
三是帮团队搞定他们搞定不了的资源。
谈到阿里人才标准，他提到“主将型”人才的主要特征是：
（1）有底线 ——有道德底线，不耍滑头。
（2）有潜力 ——有学习能力，能够从0到1开创业务。
（3）要严谨 ——不要因为挑战新机会让整个企业翻船。
（4）有同理心 ——站在团队角度、对方角度、受众角度，多关心别人，多感同身受。
一路跟下来，你会发现，无论是彭蕾还是张勇，他们对“人才”的描述是感性的，也是非常有弹性，体现一贯的阿里巴巴文化中的实用主义。
我试着归纳一下张勇的头部人才三条选拔标准：
1、自驱型的人才 ——成就动机强，有事业心，心思比较纯，高端人才最好是“财务自由”。（马云说过，来阿里的人不是为了一份工作，而是为了一个使命）
2、抗压型的人才 ——敢于折腾，不安分，持续挑战，能够从0到1开创业务，敢于做决定，能抗事，能拿结果。
3、利他型的人才 ——能站在“客户第一”角度，会感同身受，能卸下自己的盔甲，主动成就他人。
以上是阿里巴巴的人才准入标准，我们再简单看一下阿里人才输入方式。
从阿里高管构成来看，大概有五类输入源：
1、坚持的创始派 ——自带阿里十八罗汉光芒的，像马云、蔡崇信等人，截止今天，十八罗汉中依然还有6员大将，还在岗位上发光发热。
2、笃定的内培派 ——最典型如童文红，从前台到菜鸟董事长，现在是集团CPO，又如方永新，阿里铁军代表人物，他们早已浸泡出“阿里味儿”。
3、奋进的空降派 ——优秀的职业经理人，原盛大 游戏 CFO的张勇，即将成为阿里董事局主席（马云9月卸任）、原广州百事可乐CFO的井贤栋，现是蚂蚁的董事长。
4、自由的加盟派 ——属于“财务自由”的创业者，被阿里收购加盟，典型如俞永福（UC创办者），蒋凡（友盟创始人），张旭豪（饿了么董事长）。
5、奔放的学术派 ——典型如长江商学院教授曾鸣，现在是湖畔大学教育长、原浙江大学心理学系教授王坚博士，现在是阿里首席技术官，最近还入选中国工程院院士候选人名单。
总而言之，阿里人才板凳的深度和长度在互联网是首屈一指的， 一是人才的开放度， 不拘一格，阿里像个磁铁石，持续招揽各路江湖豪杰， 二人才丰富度， 尤其是年龄层次和女性管理者比例，都让人格外佩服。
三
阿里的人才如何布局的？
关于阿里巴巴人才布局，CPO童文红在2017年的一次采访说得比较全面：
自从阿里巴巴提出打造“世界第五大经济体”目标，在全面拥抱“五新”（新零售、新金融、新制造、新技术、新能源）战略背景下，阿里的人才布局有几个重点：
第一，必须要往前看5-10年去布局人才储备，而且必须是体系化的，这个体系包括目前在全球范围处在第一梯队的公司，他们的布局是什么样的。
第二，必须清楚顶尖的人才在哪里，现在热门的机器学习、芯片、生物识别等，要能画出人才地图。
第三，必须是全球布局，以前的想法是把大牛弄到中国，现在不现实了，要在全球的几大物理布局上更加明确，包括北美、欧洲等。
从童文红的角度来看，阿里的人才布局，可以归集为：
1、人才全球化—— 基于“世界经济体”的目标，人才布局自然不能局限国内，而是把人才base设在全球，这样能够便于“网罗当地人才”。（任正非前段时间说过，很多高端人才不愿意来中国，因为国内的个税太高）
2、人才精英化—— 对于“五新”战略的理解，阿里巴巴需要谋划未来，一是持续挖业内大牛，比如微软、谷歌、Facebook等高管，二夯实基础研究，成立达摩院，批量引入学术界顶级专家和 科技 界的大科学家。
3、人才年轻化—— 这点阿里做的算是不错了，从蒋凡成为最年轻合伙人可见一斑，据阿里在2018年9月公布的数据，阿里平均年龄26岁，管理干部和技术骨干，“80后”占80%，“90后”管理者已超过1400人，占管理者总数的5%。
这个人才布局的“三化”，更好对应，马云前段时间提出阿里巴巴人才要有“三观”： 未来观、全局观和全球观。
另外，人才布局是真正落地，要搭配组织和文化两只手，因此，童文红“人才战略”还包括：
1、组织治理—— 童文红说，从HR的角度来说，现阶段最重要的任务是——面向未来的人才布局和业务架构，要设法优化组织，有富有创新精神。
原来阿里巴巴属于平台型组织，现在要成为“经济体”，组织架构必然升级为多元的，网状的，这对阿里巴巴的HR来说，的确是一个非常大的挑战。
2、文化升级—— 考虑陆续加入的阿里新员工，风格、基因、文化跟老员工不一样，如何让他们带来的新技术、新想法落地，又让老人身上的“阿里味”能够传递下去，这就涉及到文化升级。
马云2017年提出了一个关键词“Humble”，这不只是一个谦卑的理念，更像是一种进化能力。当你面对复杂的局面，如何去设计一套机制让各方的生态共赢，这是需要想象力的。
四
阿里巴巴如何激活人才？
最近这两年，我们看到网络高管人事震荡、京东血洗”空降兵”……我们也看到人才流动对业务带来的直接负面影响。
为什么阿里巴巴作为10万人规模企业，几千名干部，组织架构年年调整，也经常折腾干部，从外部来看，反而有一种阿里“越折腾越 健康 ”的感觉？
我们研究发现，阿里巴巴人才激活和人才管理机制，有3个特色制度—— 合伙制、班委制、政委制， 值得讲一讲。
1、阿里巴巴的合伙制
根据阿里巴巴最新披露的股权比例，软银是最大股东，占25.9%，Altaba公司（雅虎背景）为二股东，占9.4%，马云作为第三大股东，最新占股6.2%。
对比一下，刘强东在京东持股是16.7％，李彦宏在网络持股16.1%，张朝阳在搜狐持股24.83%，丁磊在网易持股45.5%……跟马云持股比例较接近的，马化腾在腾讯持股为8.61%，任正非在华为只有1.14%。 这个数据不能说明什么，但也能说明点什么。
马云何以用6%的股份掌控整个阿里帝国？背后的制度安排，就是众所周知的阿里巴巴合伙人制度。
阿里合伙人制度始于2009年，2010年正式开始试运营，直到2013年才随着上市临近对外公布，也从最早2014年的27人名单，到2019年，更新为38人名单。
2018年9月，阿里巴巴执行副主席蔡崇信曾向投资人阐释了阿里巴巴合伙人制度的三大特征： 树立道德标准，解决接班人问题，避免关键人风险。
1、树立道德标准
蔡崇信指出，阿里巴巴合伙人制度首先为全公司树立了道德上的高标准。确保公司的操守文化，在考察和选举合伙人的时候，道德品质是非常重要的因素。
每一位新合伙人，一般经过长达3年的考察，还得获75%现任合伙人的支持，这是一个非常高的门槛，以保证公司合伙人团队有 健康 的构成。
2、解决接班人问题
合伙人制度对阿里巴巴公司治理的第二重意义，是它可以解决公司选拔接班人和培养人才的难题。
大家可以看一下最新38人名单：80后5人，胡喜、蒋凡、蒋江伟、王磊、吴泽明5人，70后有26人，人数最多。70后+80后有31人，累计占比80%。蒋凡是38人中最年轻的，33岁，年龄最大的是59岁，总法律顾问石义德。
3、避免关键人风险
合伙人制度对阿里巴巴公司治理的第三个作用，是以集体决策避免少数关键人员变动给公司带来的管理风险。
正是有这个前瞻性的制度设计，作为创始人的马云才有机会2019年“卸任交棒”。
有关阿里合伙人制度，网上早有深浅不一的解剖，不多展开了。
2、阿里巴巴班委制
阿里巴巴班委制，有种熟悉的陌生感。也许大家更为熟悉的是轮值制，比如华为和京东的CEO轮值制，阿里也有推行轮值制，只不过限定在大文娱板块。
什么是班委制呢?——可以理解为一个领导班子代替负责人的角色。 在阿里内部，班委制被认为是阿里近年来继中台战略后，又一个组织和管理模式的创新。
班委制最早由俞永福引入阿里巴巴，并在随后整合UC、高德等业务，组建阿里移动事业群的过程中发挥重要作用。
班委制本质上属于一种集体决策，主要三个目的，一降低重大决策风险，避免出现一朝天子一朝臣现象。二作为企业组织变革时的配套措施，为避免大规模人事调整带来的动荡；二激活组织架构和管理层的活力，给予更多年轻人“参政议政”的机会。
1、降低重大决策风险
任正非在评价“华为轮值制”，其观点同样适用“阿里班委制”。
任正非说“过去的管理传统是授权予一个人，因此，公司命运系在这一个人身上，成也萧何，败也萧何，非常多的 历史 证明了，这是有更大风险的。”
“轮值期会使公司发展更有持续性，优秀员工使用不当的情况不会发生，因为干部都是轮值期间共同决策使用，优秀员工不会被随意更换。”
当然，企业应用“轮值制或者班委制”，要考虑企业发展阶段、人才板凳和管理成熟度，过早的“集体决策”，有可能延误发展速度和机会。
2、作为组织变革的配套
在阿里内部，有一个神秘的组织部，职级达到M5或者P10以上的自动进入，目前组织部人数超过500人，可以理解为阿里巴巴“班干部”。
这个部门的设立，保证阿里整体战略的统一、文化的延续性以及执行管理的快速反应，组织部每年都会组织“沟通会”，尤其公司战略调整之后。
2016年，阿里战略从“生态平台”转向“经济体”。阿里在“组织部”上面设立一个13人的“经济体发展执行委员会”。这个执委会可以理解为“大班委”。
阿里巴巴“大班委”下面还设有一些鲜为人知的机构，比如“五委四办”，横穿纵穿阿里经济体的所有业务：
“五委”——负责统筹， 注重公司基础设施和服务体系，包括技术委员会、人才发展委员会、安全风险委员会、财务投资委员会、公共事务委员会。
“四办”——负责执行， 注重用户维度，瞄准市场，有具体目标，包括农村办公室、全球办公室、用户办公室、企业服务办公室。
阿里巴巴之所以设置如此繁多的机构，因为阿里组织的边界已开始超越纯粹“企业”，你再不可能靠一个“总裁办”来打天下。
3、激活年轻人才的平台
如果说“合伙制”是阿里年轻人的封将台，“班委制”就是阿里年轻人的练兵场。
2015年12月，阿里巴巴CEO张勇发布“中台战略”，同时宣布在淘宝、手机淘宝、天猫三大业务部门不再设总负责人，全面采用班委制，有超过7位以上的80后管理者担任班委。
阿里内部的人比喻说，这相当于一个班级，不设班主任，学习委员、文艺委员等直接向校长反映工作。
意味着，作为集团CEO，张勇直接管理的下属超过30多名，好处是，阿里年轻人有更多“出人头地”的机会。
到了2017年，阿里发布“经济体执委会”13人名单中，1985年的蒋凡、1979年的王磊榜上有名；2019年，阿里合伙人最新38人名单中，70-80后占比超过80%。客观的看，这背后的“班委制”起到一定作用。
马云曾经这么评价 “班委制”，组织阵型的调整，不仅仅是为了传承，更重要的是蜕变。长江后浪推前浪，前浪方可闲庭信步，这是人才队伍上最大的成功。
3、阿里巴巴的政委制
终于谈到HR伙伴能够得着的阿里巴巴政委制，前面的“合伙制”和“班委制”的确有点高大上。
阿里的政委制在2004-2005年被提出，那时，阿里的B2B业务高速发展，需要一支有经验、有文化的专业队伍，来辅助业务部门的经理建设好队伍。
也就是说， 阿里巴巴政委制诞生的源头，其实跟HR其实没多大关系，它是一种内生式的管理需求，它是从业务团队中长出来的。
政委制度是不断演进的，2006年，阿里巴巴对政委提出4个要求：关于人的问题的业务伙伴、人力资源的开发者、公司沟通的桥梁、文化的倡导者、贯彻者和阐释者。
简单是说，就是政委有4个角色，一业务搭档的左右手，二人才的助推器，三员工的知心人，四文化的捍卫者。
2007-2009年，政委逐步与HR体系融合，政委也开始招聘业界优秀的HR，当时行业正在推行三支柱模式（HRBP、COE、SSC），政委顺其自然演进成HRBP，内部叫HRG（Generalist）。
2015年，阿里政委制升级后，有四个新要求：懂业务、促人才、推文化、提效能。
2017年，阿里从“生态”进入 “经济体”时代，阿里政委制又开始一轮新的革新。
1、政委的角色转变
最近阿里CPO童文红表示，“阿里HR以前的政委，是做业务部门的“小棉袄”，这是阿里HR的优秀基因，不能丢。
“但是，平台在不断进步，用一套怎样的文化和机制实现我们的目标？今天各个领域都在谈技术变革，我认为，HR的未来也会是数字化和云。”
怎么去理解“阿里HR的未来是数字化和云”？
我的理解是，之前的HR“摸温度”和“闻味道”是靠经验“望闻问切”，现在要求你会通过大数据、AI、云服务更精准的去做组织诊断和人才诊断。
童文红对阿里的HR未来，提出两个希望：
一希望我们能围绕每个员工开发出一张数据地图，体现个人更突出的特质、找到更适合其发展的领域，以及需要改善的方面。
二希望能经过几年努力，实现数据化运营，在评价和晋升体系方面更加多维、公平公正。
也就是说，阿里政委的角色导向，要从经验导向的 ——“赤脚医生”，逐步升级为数据导向型的——工程师或数据分析师。
2、政委的能力提升
童文红说，“现阶段HR，不仅仅要理解业务，对业务战略方向也要理解。很多业务团队的周会和月会，HR都要参与，这样才能了解业务进展，遇到问题及时给予帮助。
“对于业务目标的制定，HR会参与但不会主导。比如，政委在参与过程中理解团队leader想做什么，并观察他的想法和其他人是不是一致，如果不一致，如何促成他们对话。”
补充说一下，童文红所提倡的“对话能力”，跟传统HR“执行力强”，“反应速度快”不是一个维度的，这侧重需要训练HR的教练技术、控场能力与引导能力。
另外一个，阿里巴巴依然强调HR的“体系化能力”。
童文红说，“随着组织越来越复杂，我们也引进了一些更有体系化能力的HR进来。阿里HR在发展过程中有很多好东西散落凡间，还没有被很好地体系化串起来。我们也正准备和管理层一起进行体制梳理和升级。
“比如对文化关键词的讨论等，形成一些比较体系化、用数据和系统支撑的东西，并在一些业务单元做改革试点，让业务更加创新、多元和国际化。”
3、政委的使命升级
政委的使命是什么，包括HR的使命是什么，很多人从来没有思考过的，这属于HR比较底层的思考逻辑，包括用户认知和价值共识。
阿里HR对于“使命”之前很多提法。比如“聚一起有情有义的人，共同快乐的做一件有价值有意义的事”，“打造一个有幸福感的组织——透明的天、安全的地、流动的海、充满氧气的森林。
童文红说，“以前人们为的是一份工作，现在加入阿里巴巴的年轻人是自己对这个事情和平台感兴趣，如何让每个年轻人实现自我价值非常重要。
“因此，阿里HR使命是——让进入阿里的每个人，都能成为最好的自己。 ”
怎么理解阿里HR的新使命？从工作方法论来看，有两个关键词：
（1）软硬兼施 ——新员工抱着梦想来，尽量给他们打造实现“阿里梦”的平台，但是，有的员工你帮不了它，需要该断则断，保持灵动。
（2）上下兼容 ——向上保证业务方向的正确，推动业务去拿结果，向下对员工的体会感同身受，帮助他们去成长，理解他们的诉求，足够柔软。
童文红有句话说得很有味道—— 做阿里的HR，要眼中有人，心中有爱，脑子里有业务。
HRBP进阶课—行业专家+阿里系专家
HR三支柱通识课程—行业专家+腾迅系专家
课程优惠，不要犹豫哦~
Ⅵ 《阿里铁军》读书心得范文
《阿里铁军》读书心得范文5篇
阿里巴巴如今成为中国最大、最赚钱也最有影响力的互联网公司。它的成功在很大程度上就像它的名字一样，近乎神话。以下是我整理的《阿里铁军》读书心得，希望对你有所帮助，欢迎阅读!
《阿里铁军》读书心得1
毫无疑问在外人看来马云的阿里巴巴是一个奇迹，创造了中国互联网史上一个又一个神话，但奇迹不是一天实现的，靠的是背后的价值观体系、铁一般的纪律和超强的执行力。
阿里铁军的主要价值观缔造者，是曾任阿里巴巴COO的关明生。关明生把员工分为五类，分别是：狗、野狗、小白兔、明星和牛。狗是指没有业绩也没有价值观的员工，要淘汰;野狗是指业绩好但没有价值观的明星，如果不能改变价值观也要清除;没有业绩但价值观很好的员工是小白兔，公司要帮助他提高业务水平;业绩好价值观也好的是明星，会得到更多的股票期权和机会枯掘;业绩一般价值观也一般的是牛，公司必须培养和提高他们。阿里巴巴的价值观不是虚无缥缈的东西，是需要考核的，每年的年终奖、晋升都和价值观挂钩，业绩再好价值观不行，是不能晋升的。
阿里也有属于自己的“高压线”，它是铁军日常管理的基础体制。它曾经被当做最不人道的规定，却带来了团队超强的执行力。这个词意味着“不能触碰，触碰即死”，一旦触碰了“高压线”就等于辞职、被劝退或开除。被记入“高压线”的行为有：虚假拜访记录、虚假报销，就连考试作弊也算，这听上去可能有些夸张，但我看到的是阿里对于制度、对于规定、对于诚信的坚定。
为什么阿里的执行力那么强，很多时候是在背后做了大量的工作，一个5秒钟的决策，可能花了5个小时去思考。如果不去没衫核做前期的准备工作，一个决策没有人会执行，或者阳奉阴违。执行力强并不是强压去做，没有人愿意被强压，都需要把背后的原因说清楚，让执行者知道为什么要做，目标是什么，衡量标准是什么。
看完这本书后我思考了很久，它到底能带给我多少，带给我什么，我们公司与阿里相比又有哪些共同之处。我在公司既是一个销售者也是一名管理者，首先从销售者的角度来看，这本书开阔了我的思维，从根本上讲解了销售人员的使命，我们日常的思维是怎么将自己的产品推销出去，尽可能的多赚到顾客的钱，但是在阿里的培训课堂上，马云指出：“销售人员出去的时候不要紧盯着客户口袋里的5元钱，要去帮助客户把兜里的5元钱变成50元钱，然后你再拿走那5元钱，帮助客户成功才是销售人员的使命”，在这里我看到了自己身上的责任和目标，销售人员应该在保证自己收入的情况下为顾客实现更多价值。同时作为一名管理者，在阿里身上我看到了企业文化的重要性，团队要有统一的价值观并得到成员高度认同。凝聚人心是干事的基础，有一个充满正能量的价值观并得到团队成员高度认可，那么这个团队就有了归属感和方向感。
《阿里铁军》读书心得2
这本书对我而言，只要是能够帮助到自己的书，从读书中得到快乐，不管什么书，都是好书。对于程序猿来说，也是需要灌输一些精神上和思维上的理念。很多人认为程序猿缺一不可的是技术;其二，是逻辑思维。说得也没错，现代技术很先进，更新迭代得也很快，稍有懈怠，将被世界淘汰。
《阿里铁军》这本书恰巧给了我很多启发。
第一，规定是死的，人是活的
在绝境中求生存，不以常性的方式去思考问题;打破了以往传统的死的规定和死的经营模式，置之死地而后生。
第二，精神
对于风险管理和风险投资，没有谁能保证万无一失，正所谓“常在河边走哪有不湿鞋”的道理一样，险中求胜。要敢于拼搏，敢于冒险，敢于牺牲，敢于面对失败。
第三，心态
以积极乐观的心态，为下一次战斗做好准备。
马云说过：“一个创业者身上最优秀的素质，那就是永远乐观。乐观不仅是自己安慰自己，左手温暖右手，还要把自己的快乐分享给别人。唯有这样，人生的路才会走得长远。”
有时候程序猿，在讨论问题的时候避免不了发生这样那样的争执。当然，塌弯我们也应该要保持一颗积极乐观的心态，相信问题总有解决的时候，总会想出来解决问题的办法。
第四、市场
有需求人人跨入的，那叫菜市场;有需求却无人跨入的，那叫商机。众所周知，市场是需要人操控的，而人既是生产者又是消费者，那么问题来了，怎么打开这个市场呢?就好比阿里当年，在国内无人问津，当时，有需求没有市场，那么，好吧，自己打开市场默默地做?做好了，没有人用，也不敢用。现在，互联网发达了，基本上手机都有4G网络、随处可见WiFi，不用出门，绑定一张银行卡，就能买到东西，这么方便的东西用户量就上来了。所以说，市场有无也占了一定比重。
第五，信条
还是拿阿里来说，当年马云在最困难的时候，借了很多贷款，找了很多投资商，很多人觉得这公司快不行了，走的走，投资的撤资;但马云还是坚持，坚信哪怕只有一个人用了他的产品，就说明这个产品能帮助到那个人，就有它存在的价值和意义。
其实，每个人应该都有自己的信条，而且，必须得有。
活着，是为了什么?为什么而活?
很喜欢马云的这段话，“我永远相信只要永不放弃，我们还是有机会的。最后，我们还要坚信一点，这世界上只要有梦想，只要不断努力，只要不断学习，不管你长得如何，不管这样还是那样，男人的长相往往和他的才华正反比。今天很残酷，明天更残酷，后天很美好，但绝对大部分是死在明天晚上，所以每个人不要轻言放弃。”
当然，马云说的话也不是绝对的，不可盲目追从，需要有自己的理性和感性思维，但不可否认的是学习。
《阿里铁军》读书心得3
20世纪末，当马云带领阿里巴巴站在互联网经济的起跑线上时，形势看起来并不是特别有利。太多人已经注意到这个时代风口，而马云和阿里巴巴并未显出特别的优势。
今天，阿里巴巴已经成为中国最大、最赚钱也最有影响力的互联网公司。它的成功在很大程度上就像它的名字一样，近乎神话。
现在阿里巴巴最主要的营收仍来自电商。阿里巴巴电商业务主要在早期的淘宝基础上拓展而来。淘宝于2003年成立，在此之前，阿里巴巴已经开展了自己的其他业务，其中一个叫“中国供应商”。
“中国供应商”作为阿里巴巴最早盈利的项目，帮助阿里巴巴走出最低的谷底。很少有人知道支持阿里巴巴熬过世纪之交互联网寒冬的，并不是严格意义上的“互联网”团队，而是阿里巴巴的“地面部队”。这支“地面部队”—“中国供应商直销团队”，被马云称作阿里的“铁军”。
当我们第一次走近这支团队，对它仍知之甚少。“中供铁军”的知名度与它在中国商业史中本应有的位置相比，显得过于低调。
早在2008年，马云就说将来要出版一本关于“阿里铁军”的书，“给那些想创业的人读”。后来，他几次说道，“有铁军在，整个阿里的精气神就在”。
除了曾经为阿里巴巴做出的贡献，太多互联网江湖中的显赫人物从这支团队走出，程维、干嘉伟、吕广渝……国内O2O战场，一度成为“铁军内战”。当然，还有阿里巴巴集团的诸多高管，也出自这支“铁军”。
世纪初，互联网的机会固然多，“中国供应商”背靠的却是因中国加入世贸组织而迸发出强大活力的民营中小企业。这是当时中国最为强劲的风口。门户网站风光一时，却最终失去后劲。在相近领域与阿里巴巴竞争的对手，要么业务形态严格来说还是传统媒体和会展的基因，要么在经营管理上犯了致命错误。天时地利俱备，阿里巴巴以“中国供应商”突围成功，绝非偶然。
还有人和。中供早期的销售，都经历过残酷的淘汰竞争，但内部竞争同样残酷的企业并不止这一家。是什么让铁军与众不同?
阿里巴巴大概是对价值观和企业文化最为看重的中国企业。铁军文化又是阿里巴巴企业文化中非常醒目的部分，保留了早期阿里巴巴文化最完整最原始的“原浆”，或者说，阿里味儿最浓。
铁军文化，用其建设者之一俞朝翎的话说，“要讲诚信，要讲敬业，要讲团队的合作，要讲拥抱变化”，就是创业的文化。
铁军文化中最突出的，是超强执行力和有情有义。超强执行力来自对规则的强力坚守。马云曾经讲过一个故事：在创业初期，曾经有两个员工给客户回扣，尽管他们的业绩占整个团队的50%，但是马云自己下手，“咔咔把两个人裁掉”了。类似的故事，在中供数不胜数。采访中，有已经做到区域经理的，和上司个人交情很好，业绩出色，就因为内部考试作弊，直接走人。
另一方面，如果没有“有情有义”，很多“高压线”就未必能被完全接纳;高强度竞争伴随的，就不一定是对团队的忠诚。情义带来的归属感、安全感和信任感，不是利益捆绑能替代的。
“超强执行力”和“有情有义”，是铁军文化的基因。它们的父本，是阿里巴巴价值观导向、使命感导引、客户至上准则、102年公司愿景。它们的母本，是直销的工作场景，是中国中小企业的鲜明气质。
作为铁军曾经的成员，滴滴CEO(首席执行官)程维对铁军文化的观感是，在对“人”的琢磨上，阿里巴巴已经做到了极致，没有其他公司可以相比。他的意思或许可以理解为，铁军文化最大的长处，在于激发人的潜能，成就人。
眼下的阿里铁军，无疑也在一个转型变化的节点。B2B的春天已经来临，阿里巴巴生态圈大业方兴，铁军的升级转型正在路上，那已是另一个大故事的起点。
无论时代如何变迁，铁军文化中最核心的部分—清教徒式的自我要求，对于成功的渴望，对于回报社会、创造价值的执着，那些向上的、某种意义上也是美好的精神—在眼前这个“大众创业”的时代，仍然重要而稀缺。
谨以此书献给所有为阿里铁军付出过青春、汗水与智慧的人们。
《阿里铁军》读书心得4
中国之前的商业模式都是面对面交易，很少有在互联网上进行，因为没有安全感，在2003年非典爆发后，很多的商业活动都被迫停止，而这个时候该怎么办呢?这是阿里巴巴的机会，不断地推行网络交易，在得到更多的企业订单的时候，阿里巴巴开始被大家所熟知，很多人开始接受网上的商业往来，特别是年轻人对互联网是熟悉的，所以越来越多的人开始在阿里巴巴上下订单，这样的一种趋势给很多小手工企业造就了空前的利润，也让更多人看到了这种商业模式的大势所趋。
在阿里巴巴的业务员出去拜访客户的时候，一定是要找到客户的问题，然后再把问题抛给客户，让客户自己来感受体验到的服务。其实，作为我们这样一个行业，我们去拜访客户的时候，也是抱着“为客户解决问题”的目的而去接触客户的。所以这也是我们的价值所在。
当然，在市场中我们也经常会遇到竞争对手，如果竞争对手在客户那里对我们谣言中伤的时候而博取客户信任的时候，不要被表象所迷惑就不敢再去拜访客户，这时候应该及时回访，关心客户，帮助客户解决问题才是好的解决办法。
我们现在的机制与阿里巴巴施行的主管制是同样的，即“师徒制”——让师傅带徒弟从学习专业知识、到拜访客户各种专业的
学习指导，让员工能快速的成长直到能独自拜访客户并成交。
我们现在用的CRM客户管理系统就是阿里巴巴的产品，在销售流程上，我们会要求上午9点到下午6点这个黄金时间内去做拜访客户、电话跟进客户等与客户接触的工作，其余时间做不需要与客户接触的工作，下班之前的夕会上进行复盘、总结、案例分享，找出问题然后改进，然后在做明天的客户跟进计划。
我们一直说，文化和机制是企业发展的两条腿，而在读这本书的时候，我感觉到的是浓浓的文化氛围在影响着团队。越来越觉得阿里巴巴的文化好神奇，让更多阿里巴巴人以此作为行为的准则，就连员工的家人也被这样的文化所感染，我们汇众智合一样为企业提供服务的，我们坚信一定也可以成为行业的先锋，让汇众人为之骄傲。
《阿里铁军》读书心得5
20 世纪末，当马云带领阿里巴巴站在互联网经济的起跑线上时，形势看起来并不是特别有利。太多人已经注意到这个时代风口，而马云和阿里巴巴并未显出特别的优势。
今天，阿里巴巴已经成为中国最大、最赚钱也最有影响力的互联网公司。它的成功在很大程度上就像它的名字一样，近乎神话。
现在阿里巴巴最主要的营收仍来自电商。阿里巴巴电商业务主要在早期的淘宝基础上拓展而来。淘宝于2003 年成立，在此之前，阿里巴巴已经开展了自己的其他业务，其中一个叫“中国供应商”。
“中国供应商”作为阿里巴巴最早盈利的项目，帮助阿里巴巴走出最低的谷底。很少有人知道支持阿里巴巴熬过世纪之交互联网寒冬的，并不是严格意义上的“互联网”团队，而是阿里巴巴的“地面部队”。这支“地面部队”—“中国供应商直销团队”， 被马云称作阿里的“铁军”。
当我们第一次走近这支团队， 对它仍知之甚少。“ 中供铁军”的知名度与它在中国商业史中本应有的位置相比，显得过于低调。
早在2008 年，马云就说将来要出版一本关于“阿里铁军”的书，“给那些想创业的人读”。后来，他几次说道，“有铁军在，整个阿里的精气神就在”。
除了曾经为阿里巴巴做出的贡献，太多互联网江湖中的显赫人物从这支团队走出，程维、干嘉伟、吕广渝……国内O2O 战场，一度成为“铁军内战”。当然，还有阿里巴巴集团的诸多高管，也出自这支“铁军”。
世纪初，互联网的机会固然多，“中国供应商”背靠的却是因中国加入世贸组织而迸发出强大活力的民营中小企业。这是当时中国最为强劲的风口。门户网站风光一时，却最终失去后劲。在相近领域与阿里巴巴竞争的对手，要么业务形态严格来说还是传统媒体和会展的基因，要么在经营管理上犯了致命错误。天时地利俱备，阿里巴巴以“中国供应商”突围成功，绝非偶然。
还有人和。中供早期的销售，都经历过残酷的淘汰竞争，但内部竞争同样残酷的企业并不止这一家。是什么让铁军与众不同?
阿里巴巴大概是对价值观和企业文化最为看重的中国企业。铁军文化又是阿里巴巴企业文化中非常醒目的部分，保留了早期阿里巴巴文化最完整最原始的“原浆”，或者说，阿里味儿最浓。
铁军文化，用其建设者之一俞朝翎的话说，“要讲诚信，要讲敬业，要讲团队的合作，要讲拥抱变化”，就是创业的文化。
铁军文化中最突出的，是超强执行力和有情有义。超强执行力来自对规则的强力坚守。马云曾经讲过一个故事：在创业初期，曾经有两个员工给客户回扣，尽管他们的业绩占整个团队的50% ，但是马云自己下手，“咔咔把两个人裁掉”了。类似的故事，在中供数不胜数。采访中，有已经做到区域经理的，和上司个人交情很好，业绩出色，就因为内部考试作弊，直接走人。
另一方面，如果没有“有情有义”，很多“高压线”就未必能被完全接纳;高强度竞争伴随的，就不一定是对团队的忠诚。情义带来的归属感、安全感和信任感，不是利益捆绑能替代的。
“ 超强执行力”和“有情有义”，是铁军文化的基因。它们的父本，是阿里巴巴价值观导向、使命感导引、客户至上准则、102 年公司愿景。它们的母本，是直销的工作场景，是中国中小企业的鲜明气质。
作为铁军曾经的成员，滴滴CEO (首席执行官)程维对铁军文化的观感是，在对“人”的琢磨上，阿里巴巴已经做到了极致，没有其他公司可以相比。他的意思或许可以理解为，铁军文化最大的长处，在于激发人的潜能，成就人。
眼下的阿里铁军，无疑也在一个转型变化的节点。B2B 的春天已经来临，阿里巴巴生态圈大业方兴，铁军的升级转型正在路上，那已是另一个大故事的起点。
无论时代如何变迁，铁军文化中最核心的部分—清教徒式的自我要求，对于成功的渴望，对于回报社会、创造价值的执着，那些向上的、某种意义上也是美好的精神—在眼前这个“大众创业”的时代，仍然重要而稀缺。
Ⅶ 《销售冠军是如何炼成的阿里铁军销售进阶课》epub下载在线阅读全文，求百度网盘云资源
《销售冠军是如何炼成的阿里铁军销售进阶课》（贺学友）电子书网盘下载免费在线阅读
链接：https://pan..com/s/14GYviCIZZDxql8DwJoG2SA
书名：销售冠军是如何炼成的阿里铁军销售进阶课
豆瓣评分：7.6
作者:贺学友
出版社:四川人民出版社
副标题:阿里铁军销售进阶课
出版年:2019-6
页数渗茄猜:228
内容简介
销售既是一份充满挑战的工作，
更是一项伟大而光荣的事业！
•茫茫人海，你要寻找的精准客户在哪里？
•面对不同客户，你该用怎样的技巧策略？
•忙前忙后，你为何迟迟无法和客户签约？
•付出很多努力，你的纳丛业绩为什么依旧毫无突破……
因为你没有正确掌握销售冠军的销售规律，
因为你缺乏一击即中的销售智慧和谋略！
作者贺学友在本书中精炼整理其在阿里巴巴多年卓有成效的销售从业经验，总结归纳技巧策略、理论方法，围绕销售员职业成长中的主要困惑和应对之道，从销售员自身素质、客户和决策者分析、销售和谈判技巧、签单成交、目标分解等方面，深入浅出地阐述成为销售冠军必备的实战能力和素质，助你超额完成销售目标，从普通销售员中脱颖而出，进阶为销售冠军。
作者简介
贺学友阿里巴巴中供铁军灵魂人物，驿知行铁军商学院创始人。前阿里巴巴全球顶尖销售冠军，创造了阿里巴巴无数销售神话。
入职阿里巴巴第二个月就拿下阿里巴巴全球销售冠军。入职第二年获得阿里巴巴全球销售业绩第四名，入职第三年拿下阿里巴巴年度17个销售冠军中的11个，该纪录至今无人能破。
在销售领域享有盛名，在销售人才和团队管理方面卓有建树丛型，曾帮助阿里巴巴培养出大区总经理、事业部总经理及区域经理和销售总监，担任微贷网新车金融业务事业部总经理期间，带领团队从无到有，几个月的时间拓展出12个城市业务。
Ⅷ 阿里铁军-第一章凛冬已至
1999年，马云拿到了高盛牵头投资的500万美元，很快“不缺钱”的马云又接到了孙正义的2000万美元投资。然后2000年7月，马云登上了《福布斯》封面。此时，华尔街分析师问蔡崇信阿里巴巴怎么赚钱？蔡崇信致电马云，马云的回复是：so what?(那又怎样？)
在互联网热潮的大背景下，此刻，马云和阿里巴巴正在蒙眼狂奔，香港、韩国、日本、英国、美国都已经设立了分公司，甚至阿里巴巴的总部都被搬到了香港，俨然一副跨国公司范儿。然而随着这一轮互联网泡沫的破灭，一切戛然而止。
这时候，阿里巴巴账上仅剩下700万美元。面对铺开的这么大的场面，只有一个办法，裁员！原先设立的10个办事处裁到只剩下3个。
此刻，阿里巴巴需要面对的问题是：怎么搭源活下去？
也就有了西湖西子国宾馆的这次决定阿里巴巴命运的“遵义会议”。这次会议主要讨论两个主题：1、阿里巴巴是什么；2、怎么盈利。
要讨论这个问题，首先，我们需要明确另一个事情：谁是阿里巴巴的客户？
中小外贸企业
所以，
阿里巴巴要扎根在贴近客户的地方。这就有了三个BTOC战略：“回到中国（客户在这里）、回到沿海（业务重心放在沿海六省）、回到中心（杭州作为阿里巴巴总部）”
那么第二个问题，怎么盈利？
这就开启了亏悔“中国供应商”的篇章。
“互联网就是免费”的时代，中国供应商靠什么来“收费”？
中国供应商提供什么增值服务：
1.阿里巴销枝正巴的专家为客户产品和企业制作静态和动态的展示页面；
2.把中国供应商会员的产品放在阿里巴巴网站类目首页；
3.为中国客户提供培训，帮助其应对外商。
服务收费标准：
最初定价1.8万，很快改为2.5万，后来调到4万~20万。
中国供应商这个名字始终是和“中供铁军”或者说“阿里铁军”这个直销团队联系在一起的。中供铁军代表了阿里巴巴的精神和气质。
Ⅸ 建立团队从读这本书开始——读《阿里铁军》
第一次读《 美团&大众点评到店餐饮事业群总裁干嘉伟私董会现场分享文稿 》记住了一个名字“阿干”，明白了美团能在千团大战中胜出，不仅仅是线上产品和技术，还有更重要的： 线下地推 。
得到・李翔知识内参在《 阿里线下铁军是如何炼成的 》中提到，当年的 O2O 大战被阿里人称为“铁军内战”，阿干就来自这支部队“ 中供铁军 ”，并从以下五个方面说明铁军是如何练成的：
从李翔知识内参到张潇雨・商业经典案例课，多篇文章都指向了《阿里铁军》这本书，结合我们还在 MVP 中的产品，把这本书加到了京东购物车和我的必读书单。
我是技术背景，读这本书的初衷是了解销售和地推，在后续和地推打交道时能减少些误会、节省些时间。读到一半时又重读《前言》，发现这是一本写给创业者的书，也理解了马云那句：
读到“上交责任”时我如芒刺背，仿佛我就是坐在草坪上的甲。
创业前在倍通那四年，我多次犯过这个错误。
这两年我在反思创业后带团队存在的问题，一天忽然意识到现在没有上级和老板可以抱怨，无法再和团队统一战线了，我现在成了（加引号的）老板。如果不是当初多次上交责任，创业后可以少走好多弯路。
金建杭对着阿里巴巴创业之初的照片说道：“你们看看照片里大家眼神是什么样的，都是迷茫的、空洞的。”
之所以迷茫，金建杭分析：
“苦大仇深”的出身，在中供是一句老话。
曾冬觉得：
来应聘的人，家境贫寒、经济条件差，奋斗意识、成功欲望就可能特别强，就容易做成事。再有，2005 年之前裂枝，中供团队的人，本科生都很少。
卫哲加盟阿里巴巴不久，在一次公开场合，马云对媒体说：
表哥曾经讲过一个段子，来形容中供的不同。
地上有一摊水，一般的企业处理方式就是擦掉，或者做得好一点，找出来是谁造成这摊水，骂一顿或者处罚一下，也就解决了。
如果是在日本企业的管理体系里面，就需要找出原因是什么，什么样的制度体系、流程会导致这样的原因，怎么颂源带补救，确保以后这摊水不会在同一个位置出现。
但中供的管理，就是最后找出这个人，陪他聊，聊完之后，发现他原来工作很认真，现在魂不守舍的，原来是因为这段时间家里婆媳关系不好……然后主管就会跟你聊怎么处理婆媳关系，回头鼓励你一下，家里事处理好，上班的时候提起精神……
这样的处理方法，和其他企业完全不一样。中供对人的管理可能太婆婆妈妈，但这就是程维所说的中供“对人的琢磨”，管理者会从一摊水看到最后的婆媳关系。个人对主管的信任感，对组织的黏性、安全感，可能都来自这种小事情。
在温州，敏芝有一件自己觉得“做过最丑陋的事情”。
某个月，办公室电话费用特别高，疑似有销售在办公室打长途。这笔费用对当时的阿里巴巴而言是很高的。敏芝从电信局把电话单拉出来，让销售一个一个自己“认领”，谁打的，自己付掉就完事儿。既不能让员工觉得可以“揩公司的油”，也要讲清楚为什么，公开透明地来处理，不造成更大压力，让团队也不至于反感。
在铁汉柔情的铁军，敏芝一直强调管理要公开透明，要达成共识，还要让被管理的人感受到尊重。
同样是和俞头，工号 3132 的中供销售杨正义曾记下这么一次 Review 的过程：
中供 Review 体系的特点是“丑话当先”。李旭晖记得大概是 2002 年关明生提出来的，李琪进行了改良，叫“真话当先”。这也符合李琪的个性，可以发挥得淋漓尽致，所以他会在很多场合强调要讲透。
某区域经理甲准备提拔一个主管乙，但乙的背景他其实是知道的，按当时中供的老规则，他已经两次被降级，不可能再晋升做主管。
但甲仍去找乙谈，说：
甲问过野芦丙，丙也找李琪确认了一下，李琪当时把丙臭骂了一通，说：
丙回去对甲讲了这句话。区域经理甲找乙去谈，说：
乙有些不满，写了一封邮件到公共信箱，当然也会转给李琪。
之后有一次开区域经理会议，在西湖旁边一个餐厅吃饭，饭后，李琪把甲和丙留下，三个人就在酒店门口草坪上，李琪非常直接地问甲：
甲承认了。
李琪直接说：
一年之后，甲才恢复了职级。
对于类似的“责任上交”，李琪处罚过不止一个人，这种严厉的管理， 让组织的每个层级都不得不负起应有的管理职责 。
“独孤九剑”文字化后，关明生紧抓绩效考核，用价值观培养人才、考核团队，他把员工分为五类：
铁军最早期的明星销售往往陷入怪圈——不一定做得好团队主管。王刚对此的总结是：
铁军 1.0：
铁军 2.0
铁军 3.0
我们不承诺你有钱或者你会当官，但是我们承诺你们会痛苦、失望、沮丧。你们如果把这些东西写进博客，用日记记录下来，那这本书将来值得给所有立志于创业、建立团队，立志于创建自身文化的人看。
执行力强并不是强压去做，没有人愿意被强压，都要把后面的原因说清楚。
低产的庞大团队业务模式不改变是没有出路的。
控制成本其实没有什么秘诀，就是做到花每一分钱都很小心。
Ⅹ 《阿里铁军销售课》pdf下载在线阅读全文，求百度网盘云资源
《阿里铁军销售课》网络网盘pdf最新全集下载衡猛皮:
链接: https://pan..com/s/19YhOUJJ4XaFyj07evh5KMQ
简介：阿里铁军销售课是一本知轮至今都非常值得学习思考的销售课，里面讲述了阿里巴巴早咐差期的地毯式推广方法，从而帮助阿里巴巴走向了成功，非常值得一读！