❶ 什么叫上下游供应商
因为上游供应商一般是指原材料供应商的意思。下游供应商是指商品的分销处。供应商是指直接向零售商提供商品及相应服务的企业及其分支机构、个体工商户，包括制造商、经销商和其他中介商。或称为“厂商”，即供应商品的个人或法人。供应商可以是农民、生产基地、制造商、代理商、批发商（限一级）、进口商等，应避免太多中间环节的供应商。 产品生产和流通过程中所涉及的原材料供应商、生产商、分销商、零售商、物流公司以及最终消费者等成员组成的网络结构即采购的供应链，供应链的前端称为“上游”，后端称为“下游”，如生产商的上游为原材料供应商，向其采购原材料，甚至出于战略考虑会发生企业兼并行为；同理下游采购亦是如此。
1. 下游供应商指给生产厂家提供原材料或零、部件的企业。
2. 供应商是指直接向零售商提供商品及相应服务的企业及其分支机构、个体工商户，包括制造商、经销商和其他中介商。或称为“厂商”，即供应商品的个人或法人。供应商可以是农民、生产基地、制造商、代理商、批发商（限一级）、进口商等，应避免太多中间环节的供应商。例如：二级批发商、经销商、皮包公司（倒爷）、或亲友所开的公司。
拓展资料：产品生产和流通过程中所涉及的原材料供应商、生产商、分销商、零售商、物流公司以及最终消费者等成员组成的网络结构即采购的供应链，供应链的前端称为“上游”，后端称为“下游”，如生产商的上游为原材料供应商，向其采购原材料，甚至出于战略考虑会发生企业兼并行为；同理下游采购亦是如此。
❷ 什么是供应链的链主
供应链链主是指在整个供应链中，占据了优势地位，对整个供应链或者供应链中的大部分企业的资源配置和应用具有较强的直接或间接影响力，而且对整个供应链的价值实现予以最强烈关注，肩负着提升整个供应链绩效重任的核心企业。
能够成为链主企业的，大都是处于供应链下游，接近消费市场，但同时又在品牌影响力、研发能力、营销手段等方面具有超强实力的终端产品制造商。
(2)前端供应链扩展阅读：
在整个供应链中，处于最上游的企业往往具有较强的优势地位，这主要是因为人类大部分资源的短缺性和不可再生性所造成的。
比如石化企业、钢铁企业，尽管他们在整个供应链中有较强的影响力，但是他们很少成为链主，因为他们对供应链的价值实现漠不关心。比如说，中石化并不关心其产品凝结成家用电器、纺织品后在消费品市场上的价值实现。
❸ 供应链的缩影是什么
曾经以为现金奶牛的企业，永远不会跟债市沾边，但现实告诉我们疫情下什么都有可能。今天格力空调在债券市场首次发债了，要知道，截止2019年9月末，格力空调的账面货币资金可是有1362亿元之多，而此次发行的金额也不小，达到了30亿元。如果是格力是因为债券市场利息低，所以才来募集资金，那说服力是不够的，因为不管怎么说，最便宜的资金还是货币资金。格力发债的唯一原因：疫情对公司及上下游产生了比较大的流动性冲击。
不仅仅是格力电器一家，美的集团也在16年发完最后一笔债券之后，时隔4年之后将于明天重新启动信用债市场的融资，如果说两大家电巨头的融资纯属巧合，那美的、海尔和海信多家家电龙头同时对高管限薪或冻结绩效等做法，以及格力电器一季度销售下滑70%左右的业绩，却真实的反应出了行业的寒冬。
传统家电企业对于经销商的依赖非常强，家电企业与经销商存在着某种微妙的关系。上市家电企业需要高增长的业绩才能获得投资者的认可，那在业绩不好的时候如何去平滑业绩呢？那经销商就是蓄水池，销售不好的时候，经销商就多进货，销售高的时候，经销商就延迟结算。但这次疫情对于终端的零售企业和中间的经销商带来了非常大的现金压力，那这个时候也就只有上游的家电生产企业，能够帮助他们共渡难关。
家电龙头企业的融资，并不是解决自身一家的资金压力，而是在缓解整个家电产业链上企业的资金压力。通过龙头家电的资质去借钱，可以获得更低的融资成本，能够同时解决上下游企业融资难与融资贵的问题，可以说是一箭双雕。
但并不是所有的产业链企业都这么幸运，尤其是对于一些独立经营的中小企业。早在三月的时候，很多企业的现金流就非常紧张，很多企业账面资金只能维持在3个月左右，后面国家采取了一系列针对小微企业的金融政策，个地方也出台了很多地方财政支持政策，希望帮助小微企业生存下来。
❹ 有谁能告诉我采购中的前端和后端分别是什么意思吗多谢！
一般前端采购是指：主要以开发新供应商，议价谈判，招标为主。
一般后端采购是指：主要以下订单，跟进订单交期，安排对账等。
采购流程包括：收集信息，询价，比价、议价，评估，索样，决定，请购，订购，协调与沟通，催交，进货检收，整理付款。
(4)前端供应链扩展阅读
企业采购流程一般有比选、竞争性谈判和单一来源三种形式。
一、比选采购方式的主要流程：
1、采购人发出采购信息（采购公告或采购邀请书）及采购文件；
2、供应商按采购文件要求编制、递交应答文件；
3、采购人对供应商应答文件进行评审，并初步确定中选候选供应商
（中选候选供应商数量少于递交应答文件供应商数量，具体数量视采购项目情况而定）；
4、采购人保留与中选候选供应商进一步谈判的权利；
5、采购人确定最终中选供应商，并向所有递交应答文件的供应商发出采购结果通知；
6、采购人与中选供应商签订采购合同。
二、竞争性谈判的主要程序：
1、采购人发出采购信息（采购公告或采购邀请书）及采购文件；
2、供应商按采购文件要求编制、递交初步应答文件；
3、采购人根据初步应答文件与所有递交应答文件的供应商进行一轮或多轮谈判，供应商根据采购人要求进行一轮或多轮应答；
4、采购根据供应商最后一轮应答进行评审，并确定成交供应商；
5、采购人向所有递交应答文件的供应商发出采购结果通知；
6、采购人与成交供应商签订采购合同。
❺ 供应链后端是什么
一般前端采购是指：主要以开发新供应商，议价谈判，招标为主。
一般后端采购是指：主要以下订单，跟进订单交期，安排对账等。
采购流程包括：收集信息，询价，比价、议价，评估，索样，决定，请购，订购，协调与沟通，催交，进货检收，整理付款。
(5)前端供应链扩展阅读
企业采购流程一般有比选、竞争性谈判和单一来源三种形式。
一、比选采购方式的主要流程：
1、采购人发出采购信息（采购公告或采购邀请书）及采购文件；
2、供应商按采购文件要求编制、递交应答文件；
3、采购人对供应商应答文件进行评审，并初步确定中选候选供应商
（中选候选供应商数量少于递交应答文件供应商数量，具体数量视采购项目情况而定）；
4、采购人保留与中选候选供应商进一步谈判的权利；
5、采购人确定最终中选供应商，并向所有递交应答文件的供应商发出采购结果通知；
6、采购人与中选供应商签订采购合同。
❻ 供应链是什么
供应链（Supply chain），是指生产及流通过程中，涉及将产品或服务提供给最终用户活动的上游与下游企业，所形成的网链结构。
我们可以把供应链描绘成一棵枝叶茂盛的大树：生产企业构成树根；独家代理商则是主干；分销商是树枝和树梢；满树的绿叶红花是最终用户；在根与主干、枝与干的一个个结点，蕴藏着一次次的流通，遍体相通的脉络便是信息管理系统。
(6)前端供应链扩展阅读
供应链的整体功能
这一整体功能是组成供应链的任一成员企业都不具有的特定功能，是供应链合作伙伴间的功能集成，而不是简单叠加。如果要打造一个真正的以全程供应链为核心的市场能力，就必须从最末端的供应控制开始，到最前端的消费者，在整个全程供应链上，不断优化不断建设。
然后集成这些外部资源。供应链系统的整体功能集中表现在供应链的综合竞争能力上，这种综合竞争能力是任何一个单独的供应链成员企业都不具有的。
❼ 怎么前端销售就敌不过后端的供应链
营销前端，核心是流量导向， 如何更廉价的方式获得流量，谁就能成为一个崭新的销售平台。
商业模式类同的落后选手要么起步晚，要么跑得不够快，要么还在坑中拔不出来（调整思路不够快）都将面临后续资金无望的情况，在互联网食材B2B战场上，美菜跑在前面获得了C轮，稳妥地可以拿最新的资金去发展壁垒性模块。
❽ 在智能商业时代，智能供应链是如何支撑零售前端业务的体验升级和场景迭代的
在智能商业时代，零售业在沿着线上线下融合、零售+体验式消费、零售+产业生态链的三大进化途径激烈演变，但核心模式始终还是关乎顾客、商品和店面，而要想支撑零售前端业务的体验升级和场景迭代，就必须重构新型智能供应链。
智能供应链，带来高效率和更好的购物体验。在消费升级的大环境里，所有零售商都不得不对消费者的需求保持高度关注。越来越多的零售商认识到，应该把经营方式转变为以客户为中心的新方式。
讯猫智能商业为商贸流通行业打造了一套基于智能商业转型升级的全系统解决方案，以智能B2B交易系统为核心，五大系统相互无缝衔接，实现商贸流通产业全面智能化升级。通过智能供应链的加持，商贸流通产业在战略、组织、业务、人员、系统等各方面有了全新的突破，进而提高效率，降低成本，同时为消费者带来更好的购物体验。
面对来自非传统竞争对手和消费者的巨大压力，未来的供应链显然会更加依赖于围绕客户而构建的品牌、零售和服务商生态圈，以实现新的体验、服务和价值。 而且，从更长远来看，高效率的社会化智能供应链，或将成为零售企业的基础设施。
❾ 网络营销是前端用户重要还是后端供应链重要
在这里我把“成交”和“成交”之前的营销过程，叫做“前端营销” ；把 “成交”和“成交”之后过程，称做“后端营销”；前端营销是一种投资，是为了在后端营销中实现利润。
在一个正常的业务流程中，你的 90%甚至更高的利润都在后端，所以当你放弃“追销”，当你抓不到对方的姓名和电话号码的时候，你就把 90%的利润白白地扔进了水里。不止这样，你还让客户的梦想无法达成，因为客户希望实现自己的梦想，但是你只给了他一步，你没有继续为他创造价值。
我刚才跟你阐述的“前端营销”“后端营销”，这是从营销人，从我们“卖方”的角度出发的。为了“成交”你需要“抓潜”，你需要到别人“鱼塘”里通过某种方式，把潜在的客户拉到我的“成交”机制里进行。然后你要继续跟踪，不断地提供价值，不断地创造价值，最后形成你自己的“鱼塘”，你自己的 “鱼塘”是将来别人借力的一个桥梁，别人可以在你的桥梁上借力，这是从营
销人的角度看营销。
我刚才给你列出的这个顺序，是从“我”的角度去思考“怎么实现利润的”，但是如果没有给别人创造价值，你的利润是无法实现的。所以我们现在看看一个典型的消费者是怎么思考的？
一个陌生人，他从来没有听说过你，他对你没有任何的信任，因为他是别人“鱼塘”里的“鱼”，你通过塘主，把这个信任转嫁到你的身上。接着你为他提供一个价值，而且不需要他购买，是免费的，所以你可以要求他做出一个反应。
起初他对你的信任很少，但是因为你提供的价值有足够的诱惑，足够的吸引力，所以他就顺应了你要他采取的“行动”，也许是打个电话，也许是填一个姓名和邮件，这样他就响应了你“抓潜”的一个主张。当他就得到了你免费送给他的东西，他就从最初的“没有听说过你”，对你没有一点点的信任，变成了对你有了一定的信任。他觉得你给他的东西虽然是免费，但是很有价值，所以在他的心目中，他认为你是能够帮助他的，你是能够给他创造价值的，而且你没有马上要求“回报”。当他的名单（姓名、邮件等）进入你抓潜的数据库时，你不要马上“扑”上去就要成交，就要购买，相反你要继续给他提供价值，不要求回报。也许你为他提供一个免费的 DVD、免费的录音、免费的报告，这时候你仍然不需要他付钱，如果他愿意给你电话号码，你也可以给他发短信。这时候，他对你有了些信任，他知道你是“真家伙”，也愿意给你更多的信息，与此同时，他得到你价值的馈赠之后，他会去消化、去理解，如果发现确实像你说的一样，或者更好的话，那他对你就会更信任。购买相关书籍，联系，四川陶诺
你要不断地为他提供新的、有价值的免费资料，比如公开课，各种各样的方式，让他不断地体验：“和你工作，和你交往是一个什么样的结果，什么样的状态……”直到有一天，他对你的信任已经达到一个稳定的阶段，这时候你再给他一个成交主张，希望他购买某种产品，并提供零风险承诺，这样“成交”就变成了一种必然的结果。
在这里我想说清楚，千万不要怕给予，千万不要自私，正因为消费者有一个需要实现的梦想和蓝图，所以他才会找到你，你要不求回报地向他证明，让他觉得你是值得信赖，值得交往的，只有这样通过他对你信任地加深，你才能 “成交”成功。
要思考“怎么给予”，不要老想“怎么说服别人去购买”，那是一件很难的事，但是当你不断给予的时候，成交就会变得非常的容易。
我再给大家描绘一个蓝图。假如说你的整个抓潜机制不断地有新人进来，随着你的推进，在这个过程中，他离他的理想越来越近，同时他和你的成交距离也就越来越小。你要不停地帮助你的潜在客户，不管你有 100 人还是 10000人，随着他们对你的信任的加深，到一定时机，只要你给他们一个成交主张，就有一部分人成交，给他一次就有一部分成交，这样“成交”就非常轻松。
在这个过程中，信任是成交的“第一货币” ，没有信任绝对不能成交。所以 “如何把一个陌生人跟你之间的信任关系，由 0 变成 100”，这是你整个营销过程所必须解决的问题。没有信任，就没有成交，而“信任”是需要不断建立的一个过程。你首先借别人“鱼塘”里“塘主和鱼”之间的关系，然后把这个信任慢慢地放大，最后就会像刚才所说的，给他一次购买的机会，就有一部分人成交，同时新的“抓潜”继续在循环进行，这就是你的营销，非常的简单。
所以从现在开始，你要有数据库，要有“抓潜”，要创造不断地给予价值的一个渠道。你说的再好，不如让别人去体验结果。我可以发明最好的台词、最好的电话脚本去说服别人购买，但是如果我先让他们体验到结果，比如一次 30 分钟的电话咨询，让他们体验到了我的价值，这比我说什么都有用。你要思考， “怎么能够帮助客户预先体验到结果？怎么才能够让他在付钱之前，就能体验到或部分体验到结果？”这样你的成交就变成了一种自然的过程，当你做了一段时间后，在你的抓潜系统里，总会有一群人不停地进来，然后经过一个全自动的模式，不断的给予，不断的给予，最终会有一批人不断地成交、不断地成交，所以只要你的“抓潜机器”在不停地运转，你的 “成交”就会不停的进行。
当然成交之后，你的赚钱机器并不能就此停止，因为客户购买了你的产品，对你的信任达到了一定的程度，但并不代表他的梦想一次就实现了，他还有很多、很多没有实现的梦想，你要继续跟踪他，并且不断的给他提供免费的资讯、教育、产品或体验。他的第一次购买经历必须是积极的，他花了一块钱，必须得到比一块钱多得多的价值，只有这样，他对你的信任才能有进一步的提高，这样也为你下一步的成交奠定一个夯实的基础。
前一次的成交必须是积极性，好的经历，这是下一步成交必不可少的环节，所以你的每一次成交，最重要的是，要给别人创造你所承诺的价值，让他对你的信任有进一步的提高，让他觉得你的产品和服务和他想象的一样，甚至比他想象的更好。
记住，当你第一次成交的时候，你不要一下子赚“死” ，你应该只赚你该赚的 1%，这样在后面，你就可以不断地去创造新的产品，不断地为客户提供新的服务，给他持续提供成交的机会。
我记得，很多人第一次购买我一千块钱 DVD 的时候，都是充满怀疑的，折腾了一两个星期，有的人还要看我公司的营业执照，很不信任……我们也做了很多事情，包括给客户盖章，证明等等。后来同样这批人，当他们再次购买的时候速度就很快。因为人家花了一千块钱，但你给他创造了更多的价值，实现了你对他的承诺，没有辜负他对你的信任，所以你赢得了他们更多的信任。
所以如果你要想成为营销高手，营销天才，你必须学会“怎么建立信任”。如果没有信任，你所有的营销大厦都会崩溃。信任是营销的“货币”，你必须建立信任。你不要考虑“说什么” “说什么”在一定程度上有用，但更重要的是 “给什么”。
很多人在销售的过程中老考虑“怎么按脚本、台词的说”，当然这是很重要，但是如果你的角度不对，就不会有后续追销的机会，所以你必须让潜在客户和你的交往变得快乐，变得满足，只有这样你才能不断地打造与他成交的机会。这是我们从消费者、客户的角度来看营销。从自己“卖方”的角度看很重要，但更重要的是，需要进入消费者的状态，你需要生活在他的世界里。
客户是一个陌生人，从来没有听说过你，但是你怎样在很短的时间内，能让他意识到你的价值，让他相信你确实能够帮助他，确实能够为他创造价值呢？就是靠给予，不断地给予。为什么我在销售信上，挂了 Peter 几个人的访谈，每个都有 30 多分钟，就是即使你听完了这个东西决定不购买，但是你已经意识到了我的价值，进入了我的系统，这样你就会持续地得到我提供的“价值”。这是我的“给予” 。你把你的姓名、邮件留下来之后，我会有很多的 PDF给你，每一个都很有价值，每一个都会给你一种新的思路、新的启发。
在你来上课之前我给了你很多东西，虽然你并不需要决定一定要来上课，即使来了你也有权决定是否要“待”下去，但是我会给你价值，我希望这些东西能够帮助你，实现你想要实现的梦想。每个客户的状态是不一样的。有的人可能在 15 分钟内决定“是否要来上课”，因为在这之前他忍受了巨大的痛苦，他在寻找一种答案，一直没有找到，所以当他接触到我的服务时，马上就能识别出价值……但并不是每一个人都有同样的经历，所以不要试图把他们都“搞定”。只要你不断地提供“价值” ，总有一天客户会意识到你的价值。也许是因为你持续地提供服务给他，也许是他自己不能忍受这种挣扎的状况，这种痛苦的加剧……总有一天，他会成交，因为这是建立在一种贡献价值的基础上。
还有一个，因为你整体利润的 90%都在后端，所以你的营销目的不是在 “前端”。你营销的目的是让大量的潜在客户从“前端”进来，然后通过一系列的手段进行筛选、过滤，最后留下一批属于你的后端客户，这些客户是你的未来，是你的利润所在。
如果有一群人成交了一次就“走”了，不必惋惜，可能是他的梦想改变了，可能是他追求新的目标……只要你的抓潜机制还在运行，就会不断地有新客户进来。你的目标是找到一群这样的客户，“你能够不断地跟踪，不断地创造价值”的客户群。他们的梦想很大，而且聚焦，他们持之以恒的去追求梦想，所以你可以不断地为他们创新，为他们提供更多的产品，更多的服务。
随着这批人梦想的不断实现，他们支付你的水平，回报你的能力会加大，你的销售难度会大大地降低，所以你的未来在“后端”，不是“前端”《营销导图》告诉你，从“成交”以后，横轴的颜色应该加重，前面浅后面黑。前面重要，但它只是手段，真正的目的在“后端”。
还有一点，因为你给这批后端客户创造了足够的价值，所以你会从他们的手里赚到很多钱，同时你们之间的信任关系也更加强烈，变得更加紧密。在这个过程中，你的快乐和满足感得到了放大。
赚钱只是一个手段，最终你帮助他们实现了一个梦想，那他当然愿意付钱给你。不止是钱，你所想要的一切，不管是金钱还是荣誉，都需要别人给予，别人之所以心甘情愿地给你钱、财富和荣誉，那是因为你给别人创造了价值，你给予了别人在任何别的地方，都无法得到的工具和手段。
所以“你需要 100%的站到对方的角度去思考”。当我们从五千米高空看《魔术营销导图》时，就是这么回事。
❿ 从供应链最前端开始案例中介绍的供应链，包括了理论供应链的哪些部分
供应链核心基础与流程架构
供应链管理中的采购流程与战略
供应链视角下的生产与库存
供应链核心基础与流程架构
供应链管理(Supply Chain Management ,简称SCM)：就是指在满足一定的客户服务水平的条件下，为了使整个供应链系统成本达到最小而把供应商、制造商、仓库、配送中心和渠道商等有效地组织在一起来进行的产品制造、转运、分销及销售的管理方法。供应链管理包括计划、采购、制造、配送、退货五大基本内容。 计划：这是SCM的策略性部分。你需要有一个策略来管理所有的资源，以满足客户对你的产品的需求。好的计划是建立一系列的方法监控供应链，使它能够有效、低成本地为顾客递送高质量和高价值的产品或服务。
采购：选择能为你的产品和服务提供货品和服务的供应商，和供应商建立一套定价、配送和付款流程并创造方法监控和改善管理，并把对供应商提供的货品和服务的管理流程结合起来，包括提货、核实货单、转送货物到你的制造部门并批准对供应商的付款等。
制造：安排生产、测试、打包和准备送货所需的活动，是供应链中测量内容最多的部分，包括质量水平、产品产量和工人的生产效率等的测量。
配送：很多“圈内人”称之为“物流”，是调整用户的定单收据、建立仓库网络、派递送人员提货并送货到顾客手中、建立货品计价系统、接收付款。
退货：这是供应链中的问题处理部分。建立网络接收客户退回的次品和多余产品，并在客户应用产品出问题时提供支持。
现代商业环境给企业带来了巨大的压力，不仅仅是销售产品，还要为客户和消费者提供满意的服务，从而提高客户的满意度，让其产生幸福感。科特勒表示：“顾客就是上帝，没有他们，企业就不能生存。一切计划都必须围绕挽留顾客、满足顾客进行。”要在国内和国际市场上赢得客户，必然要求供应链企业能快速、敏捷、灵活和协作地响应客户的需求。面对多变的供应链环境，构建幸福供应链成为现代企业的发展趋势。
供应链管理方法供应链管理理论的产生远远落后于具体的技术与方法。供应链管理最早多是以一些具体的方法出现的。
常见的供应链管理方法：
快速反应（QR） 快速反应Quick response（QR）是指物流企业面对多品种、小批量的买方市场，不是储备了“产品”，而是准备了各种“要素”，在用户提出要求时，能以最快速度抽取“要素”，及时“组装”，提供所需服务或产品。QR是美国纺织服装业发展起来的一种供应链管理方法。
有效客户反应(ECR) 有效客户反应（efficient consumer response,ECR）是有效客户反应简称。它是1992年从美国的食品杂货业发展起来的一种供应链管理策略。也是一个由生产厂家、批发商和零售商等供应链成员组成的，各方相互协调和合作，更好、更快并以更低的成本满足消费者需要为目的的供应链管理解决方案。有效客户反应是以满足顾客要求和最大限度降低物流过程费用为原则，能及时做出准确反应，使提供的物品供应或服务流程最佳化的一种供应链管理战略。
ECR与QR的比较 25种最流行的管理工具 客户关系管理 全面质量管理 顾客细分 外包 核心能力 供应链管理 战略规划 业务流程再造 知识管理 使命书和企业愿景书 平衡记分卡 作业基础管理 忠诚度管理 六西格玛 战略联盟 基准管理 变革管理计划 增长战略 经济附加值增值分析 价格优化模型 开放市场创新 规模定制 情景设定和突发计划 海外经营 射频识别 (一)QR与ECR的差异
ECR主要以食品行业为对象，其主要目标是降低供应链各环节的成本，提高效率。
QR主要集中在一般商品和纺织行业，其主要目标是对客户的需求作出快速反应，并快速补货。
这是因为食品杂货业与纺织服装行业经营的产品的特点不同：杂货业经营的产品多数是一些功能型产品，每一种产品的寿命相对较长（生鲜食品除外），因此，订购数量过多（或过少）的损失相对较小。
纺织服装业经营的产品多属创新型产品，每一种产品的寿命相对较短，因此，订购数量过多（或过少）造成的损失相对较大。
（l）侧重点不同。
QR侧重于缩短交货提前期，快速响应客户需求；ECR 侧重于减少和消除供应链的浪费，提高供应链运行的有效性。
（2）管理方法的差别。
QR主要借助信息技术实现快速补发，通过联合产品开发缩短产品上市时间；ECR除新产品快速有效引入外，还实行有效商品管理、有效促滚动
（3）适用的行业不同
QR适用于单位价值高，季节性强，可替代性差，购买频率低的行业；ECR适用于产品单位价值低，库存周转率高，毛利少，可替代性强，购买频率高的行业。
（4）改革的重点不同
QR改革的重点是补货和订货的速度，目的是最大程度地消除缺货，并且只在商品需求时才去采购。ECR改革的重点是效率和成本
(二) 共同特征
表现为超越企业之间的界限，通过合作追求物流效率化。具体表现在如下三个方面：
1. 贸易伙伴间商业信息的共享
2. 商品供应方进一步涉足零售业，提供高质量的物流服务
3. 企业间订货、发货业务全部通过EDI来进行，实现订货数据或出货数据的传送无纸化
为什么要实施供应链管理
供应链管理与传统的物流管理在存货管理的方式、货物流、成本、信息流、风险、计划及组织间关系等方面存在显着的区别，这些区别使得供应链管理比传统的物流管理更具优势。
从存货管理及货物流的角度来看，在供应链管理中，存货管理是在供应链成员中进行协调，以使存货投资与成本最小；而传统的物流管理则是把存货向前推或向后延，具体情况是根据供应链成员谁最有主动权而定。事实上，传统的物流管理把存货推向供应商并降低渠道中的存货投资，仅仅是转移了存货。解决这个问题的方法是通过提供有关生产计划的信息，比如共享有关预期需求、订单、生产计划等信息，减少不确定性，并使安全存货降低。
从成本方面来看，供应链管理是通过注重产品最终成本来优化供应链的。这里提到的最终成本是指实际发生的到达客户时的总成本，包括采购时的价格及送货成本、存货成本等。而传统的物流管理在成本的控制方面依然仅限于公司内部达到最小。
风险与计划是供应链管理区别于传统物流管理的另外两个重要的方面。在供应链管理中，风险与计划都是通过供应链成员共同分担、共同沟通来实现的，而传统的物流管理却仅仅停留在公司内部。在组织间关系方面，供应链管理中各成员是基于对最终成本的控制而达成合作，而传统的物流管理则是基于公司内降低成本。
实施供应链管理是因为供应链管理比传统的物流管理更具活力，更能对供应链成员带来实质性好处。不过，要成功地实施供应链管理，各供应链成员之间必须要有很好的信息共享；而要做到开诚布公的信息分享，对于追求不同目标的企业来说，实在不是一件容易的事情，尤其是当一家企业与其众多的竞争对手均有合作的情况下，要实现信息共享更加困难。因此，成功的供应链整合，首先需要各节点企业在如下一些方面达成一致：共同认识到最终客户的服务需求水平、共同确定在供应链中存货的位置及每个存货点的存货量、共同制订把供应链作为一个实体来管理的政策和程序等。
上述第一个方面相对比较容易做到，但在决策时往往容易疏忽这一目标。最终客户的服务需求是在渠道中确定存货的关键，成功的制造商能辨认客户及它的需求，进而在制造商自己的范围及整个渠道中协调存货流。第二个方面是物流管理的基本作业原则，即满足客户需求的内容应包括需要什么、哪里需要和需要多少。第三个方面需要供应链上各节点企业的真诚合作才能实现，只有各节点企业均站在整个供应链的高度来看待问题的时候，才容易彼此作出理解与让步，共同制订出某些政策与程序，并进而建立起综合性的物流组织。
供应链管理与优化的方法 供应链管理与优化的方法很多，并且每个企业都不尽相同，从无数个经典案例当中发现一个特别的现象：一些非常牛的供应链，大多采取了一般看来是错误的策略（不是学习案例做出的策略），如ZARA，如DELL，他们的供应链的确很优秀，但是他们供应链策略几乎很难被移植。
所以，一味地去借鉴别人的供应链，不如安下心来专注研究自己的供应链。为什么呢？原因就是：每个企业都不一样，每个都有自己的特点，供应链既然是企业的药方，那么它所采用的药方也就不一样了。
比如说，一个企业A方面强，B方面弱,它所采用的供应链A方面弱，B方面强，则正好优势互补。如果不加以分析而贸然引进他的供应链，对他来说，就是一套在计算机里运行良好的软件，对你来说，植入的就是病毒！正因为如此，才决定了你的企业的供应链系统的不可复制性，就是因为这个不可复制性，才决定了你的企业的核心竞争力不可取代性。这才是核心，才是根本。
下面简单的介绍几个“应用供应链不同方法的案例”：
（1）丰田、耐克、尼桑、麦当劳和苹果等公司的供应链管理都从网链的角度来实施的；
（2）壳牌石油通过IBM的Lotus Notes开发了SIMON（库存管理秩序网）的信息系统，从而优化了它的供应链；
（3）利丰的供应链优化方法是在生产上对所有供应厂家的制造资源进行统一整合，作为一个整体来运作，是基于整合供应商的角度；
（4）HP打印机和丰田是通过麦肯锡咨询在地理上重新规划企业的供销厂家分布，以充分满足客户需要，并降低经营成本，是基于地理位置的选择。
（5）宝洁是通过宝供物流，采用分类的方法，与供应链运作的具体情况相适应，详细分类并采取有针对性的策略可以实现显着的优化供应链，是基于分类的细化。
供应链管理提出的时代背景[1]
1.全球一体化
纵观整个世界技术和经济的发展，全球一体化的程度越来越高，跨国经营越来越普遍。就制造业而言，产品的设计可能在日本，而原材料的采购可能在中国大陆或者巴西，零部件的生产可能在台湾、印尼等地同时进行，然后在中国大陆组装，最后销往世界各地。在这个产品进入消费市场之前，相当多的公司事实上参与了产品的制造，而且由于不同的地理位置、生产水平、管理能力，从而形成了复杂的产品生产供应链网络。这样的一个供应链在面对市场需求波动的时候，一旦缺乏有效的系统管理，“鞭子效应”在供应链的各环节中必然会被放大，从而严重影响整个供应链的价值产出。而工业革命以来，全球的产品生产日益丰富，产品消费者拥有了越来越多选择产品的余地，而技术上的进步则带来了某些产品（如电子类产品）的不断更新升级。缩短的产品生命周期导致了产品需求波动的加剧。市场供求格局对供应链适应能力的要求达到了前所未有的高度，在生产管理领域，面向需求的“拉式”生产理论、JIT制造理论、柔性生产理论等纷纷被提出，且已进入了实践阶段。
2.横向产业模式的发展
仔细观察20世纪80年代个人电脑的产生以及其后的发展，我们发现PC制造业的发展不仅带来了电子产品技术上的进步，将世界带进了信息时代，而且还引发了世界产业模式的巨大变革。由于IBM的战略失误，忽视了PC的市场战略地位，在制定了PC标准之后，将属于PC核心技术的中央处理器以及OS的研发生产分别外包给Intel和Microsoft公司，在短短的10年内，这两个公司都发展成为世界级的巨头，垄断了行业内的制造标准，同时也改变了IBM延续了几十年的纵向产业模式，当IBM意图再次进入桌面操作系统和微处理器体系涉及领域，开发出OS/2和Power芯片期望推向桌面市场的时候，都遭到了惨痛的失败。70年代 IBM垄断一切的时代一去不返了。当IBM意识到其不再在该领域拥有优势的时候，与Microsoft和Intel的继续合作使得横向产业模式得到更好的发展。而反观Macintosh，虽然其垄断了自身硬件和操作系统的生产，但是由于与IBM兼容机不兼容，从而失去了大量希望使用Windows平台上某些软件的用户，而使发展受限。
另一个例子发生在汽车产业领域，也在类似的年代，发生了同样的变革，汽车零部件供应商脱离了整车生产商而逐渐形成了零部件制造业的一些巨头。这种革命性的模式变革正在整个世界范围内缓慢进行，逐渐使人们意识到，今天已经几乎不可能由一家庞大的企业控制着从供应链的源头到产品分销的所有环节，而是在每个环节，都有一些企业占据着核心优势，并通过横向发展扩大这种优势地位，集中资源发展这种优势能力。而现代供应链则将由这些分别拥有核心优势能力的企业环环相扣而成。同时企业联盟和协同理论正在形成，以支撑这种稳定的链状结构的形成和发展。
3.企业X再造
回顾11年前，美国麻省理工学院计算机教授迈克尔·哈默(Hammer) 和CSC顾问公司的杰姆斯·钱皮(James Champy)联名出版了《企业流程再造工商管理革命宣言》。该书一针见血地指出了当今组织管理制度中的弊端——部门条块分割和森严的等级制度，并给出了 BPR的概念，以期望打破部门界限，重塑企业流程。而这个时代正是信息技术发展突飞猛进的信息时代，信息时代的最大革命就是计算机网络的应用，计算机网络带来的最大变革就是共享。人们认识到部门间的界限是由于知识和数据资源的垄断带来的权利的垄断所造成的，而计算机技术通过信息共享，透明化了企业内部流程的运作，打破了这种垄断。在早期的ERP项目实施中，由于没有意识到信息技术与管理组织变革之间的关系，而遭遇到了失败。今天我们谈到信息化，一般都会有意识地提到BPR，这就是观念上的进步。而ERP毕竟只是打通了企业自身的关节，面对全球一体化浪潮和横向产业模式的发展，企业也已经意识到自身处在供应链的一个环节之上，就需要在不断增强自身实力的同时，增强与上下游之间的关系，这种关系是建筑在相互了解、协同作业的基础之上的，只有相互为对方带来源源不断的价值，这种关系才能够永续。在2002年，钱皮又灵光闪现，将此归结为《企业X再造》，为企业向外部拓展过程中如何突破跨组织之间的各种界限出谋划策。随着互联网技术的发展，这种共享、协作的观念也一起跨出企业。我们今天所谈及的SCM，正是为了实现这种观念而进行的一次实践。
从SCM的时代背景，我们可以深刻了解SCM发展的由来和趋势，因此就更加需要将视线投入到当前SCM在实践中的应用，SCM系统是其中最为主要的部分，SCM系统的实施，也成为了企业信息化的最新趋势。本文第二部分将根据SCM观念内涵的基础和信息系统实施的一般方法论，探讨总结SCM系统在制造业实施的一般步骤。
供应链管理中的关键问题事实上，供应链管理是一个复杂的系统，涉及到众多目标不同的企业，牵扯到企业的方方面面，因此实施供应链管理必须确保要理清思路、分清主次，抓住关键问题。只有这样，才能做到既见“树木”，又见“森林”，避免陷入“只见树木，不见森林”或“只见森林，不见树木”的尴尬境况。
具体地说，在实施供应链管理中需要注意的关键问题主要有如下一些：
1、配送网络的重构 配送网络重构是指采用一个或几个制造工厂生产的产品来服务一组或几组在地理位置上分散的渠道商时，当原有的需求模式发生改变或外在条件发生变化后引起的需要对配送网络进行的调整。这可能由于现有的几个仓库租赁合同的终止或渠道商的数量发生增减变化等原因引起。
2、配送战略问题 在供应链管理中配送战略也非常关键。采用直接转运战略、经典配送战略还是直接运输战略？需要多少个转运点？哪种战略更适合供应链中大多数的节点企业呢？
所谓直接转运战略就是指在这个战略中终端渠道由中央仓库供应货物，中央仓库充当供应过程的调节者和来自外部供应商的订货的转运站，而其本身并不保留库存。而经典配送战略则是在中央仓库中保留有库存。直接运输战略，则相对较为简单，它是指把货物直接从供应商运往终端渠道的一种配送战略。
3、供应链集成与战略伙伴 由于供应链本身的动态性以及不同节点企业间存在着相互冲突的目标，因此对供应链进行集成是相当困难的。但实践表明，对供应链集成不仅是可能的，而且它能够对节点企业的销售业绩和市场份额产生显着的影响作用。那么集成供应链的关键是什么呢？信息共享与作业计划！显然，什么信息应该共享，如何共享，信息如何影响供应链的设计和作业；在不同节点企业间实施什么层次的集成，可以实施哪些类型的伙伴关系等就成了最为关键的问题。
4、库存控制问题 库存控制问题包括：一个终端渠道对某一特定产品应该持有多少库存？终端渠道的订货量是否应该大于、小于或等于需求的预测值？终端渠道应该采用多大的库存周转率？终端渠道的目标在于决定在什么点上再订购一批产品，以及为了最小化库存订购和保管成本，应订多少产品等。
5、产品设计 众所周知，有效的产品设计在供应链管理中起着多方面的关键作用。那么什么时候值得对产品进行设计来减少物流成本或缩短供应链的周期，产品设计是否可以弥补顾客需求的不确定性，为了利用新产品设计，对供应链应该做什么样的修改等这些问题就非常重要。
6、信息技术和决策支持系统 信息技术是促成有效供应链管理的关键因素。供应链管理的基本问题在于应该传递什么数据？如何进行数据的分析和利用？Internet的影响是什么？电子商务的作用是什么？信息技术和决策支持系统能否作为企业获得市场竞争优势的主要工具？
7、顾客价值的衡量 顾客价值是衡量一个企业对于其顾客的贡献大小的指标，这一指标是根据企业提供的全部货物、服务以及无形影响来衡量的。最近几年来这个指标已经取代了质量和顾客满意度等指标。
供应链管理的发展趋势供应链管理是迄今为止企业物流发展的最高级形式。虽然供应链管理非常复杂，且动态、多变，但众多企业已经在供应链管理的实践中获得了丰富的经验并取得显着的成效。当前供应链管理的发展正呈现出一些明显的趋势：
1、时间与速度 越来越多的公司认识到时间与速度是影响市场竞争力的关键因素之一。比如，在IT行业，国内外大多数PC制造商都使用Intel的CPU，因此，如何确保在第一时间内安装Intel最新推出的CPU就成为各PC制造商获得竞争力的自然之选。总之，在供应链环境下，时间与速度已被看作是提高企业竞争优势的主要来源，一个环节的拖沓往往会影响整个供应链的运转。供应链中的各个企业通过各种手段实现它们之间物流、信息流的紧密连接，以达到对最终客户要求的快速响应、减少存货成本、提高供应链整体竞争水平的目的。
2、质量与资产生产率 供应链管理涉及许多环节，需要环环紧扣，并确保每一个环节的质量。任何一个环节，比如运输服务质量的好坏，就将直接影响到供应商备货的数量、分销商仓储的数量，进而最终影响到用户对产品质量、时效性以及价格等方面的评价。时下，越来越多的企业信奉物流质量创新正在演变为一种提高供应链绩效的强大力量。另一方面，制造商越来越关心它的资产生产率。改进资产生产率不仅仅是注重减少企业内部的存货，更重要的是减少供应链渠道中的存货。供应链管理发展的趋势要求企业开展合作与数据共享以减少在整个供应链渠道中的存货。
3、组织精简 供应链成员的类型及数量是引发供应链管理复杂性的直接原因。在当前的供应链发展趋势下，越来越多的企业开始考虑减少物流供应商的数量，并且这种趋势非常明显与迅速。比如，跨国公司客户更愿意将它们的全球物流供应链外包给少数几家，理想情况下最好是一家物流供应商。因为这样不仅有利于管理，而且有利于在全球范围内提供统一的标准服务，更好地显示出全球供应链管理的整套优势。
4、客户服务方面 越来越多的供应链成员开始真正地重视客户服务与客户满意度。传统的量度是以“订单交货周期”、“完整订单的百分比”等来衡量的，而目前更注重客户对服务水平的感受，服务水平的量度也以它为标准。客户服务的重点转移的结果就是重视与物流公司的关系，并把物流公司看成是提供高水平服务的合作者。