Ⅰ 科技项目验收会议如何主持
网上有流程 按流程做
Ⅱ 找网络公司建设门户网站，建完后我该如何验收，有哪些
大多数企业在进行自身企业网站建设的时候，由于自身不具备这方面的专业技能，所以经常是外包给专业的网络公司，然后在最后进行网站验收的时候，又不知道应该如何验收，接下来小nice就这个问题来给大家讲解一下。
一、网站的初步检查
检查网站的文字信息是否有误，要保证你的网站所展示给用户的信息是正确的，接下来看看网站的各个资料信息是否添加完毕，加入资料需要你自行添加，而你又不会操作可以向网站建设公司进行咨询。最后对网站程序是否正常使用进行检查，咨询网站后台的使用方法等等。
二、网站的详加排查
当网站的检查完毕之后就要对网站的各个功能技术等方面进行仔细的检查了，主要包括以下几个内容：
ü 后台功能
网站后台的功能能否正常使用，对于网站能否正常运行也用很大影响，所以一定要确保网站后台所有功能能够正常使用，例如在线调查、网络留言、链接管理等等，这对后期网站的优化推广，用户反馈都有很大帮助。
ü 网站技术
首先考虑网站可用性，网站在任何一台可以上网的电脑上可以通过域名访问；然后是网站兼容性，兼容不同版本的浏览器；再次是网站测试；保证正常时间可以访问，有异常情况可以处理；最后是网站安全要求，网站的可以正常运行，能够抵抗正常攻击行为。
ü 美工设计
要有一个和公司名字相匹配的企业logo，网站整体风格基本和企业的要求吻合，网站布局合理，条理清晰，区域划分和过渡整体性好。
ü 日常维护
企业有专人负责管理；能够进行日常维护；有合理的管理体制。
ü 应用服务
有合理的栏目设置；重点栏目在网站的首页面要求能够清晰体现；从网站后台功能运行状况、前台界面风格、网站技术以及应用服务等方面经过评审，网站整体达到企业的实际需求，以满足企业的应用要求。
————以上是上海凌樽网络的解答，希望能帮上您，并得到采纳。
Ⅲ IT项目管理中开发项目时都有哪些角色
1、产品经理。
2、项目经理。
3、软件架构师。
4、软件工程师。
5、UI设计师。
7、测试工程师(质量小组)。
8、实施工程师。
不同规模的软件开发团队，需要的人员组成结构是不同的。小型软件开发团队：软件开发人员、软件设计人员。其中具体包括编程人员、美工人员、创意人员等。
大型软件开发团队：软件开发人员、软件设计人员、市场研究人员、客服人员、推广人员等。其中技术人员具体包括编程人员、美工、创意人员等。
(3)前端项目验收会扩展阅读：
项目管理理论是指“在项目活动中运用专门的知识、技能、工具和方法，使项目能够实现或超过项目干系人的需要和期望”的理论。
项目管理包括整体、范围、时间、成本、质量、人力资源、沟通等方面的管理。
一个项目的开发过程中每一位角色都发挥着至关重要的力量，一个团队中的各个角色的默契配合，才能使这个项目快速、保质保量的完成。
参考资料：IT项目管理_网络
Ⅳ 求问如何准备一个成功的软件项目验收会
项目验收会在项目整个生命周期内是一个非常重要的里程碑。一般来说，客户同意召开验收会，就是对项目已基本认可，需要召集项目相关各方及专家来达成共识。因此，验收会不仅对乙方，而且对甲方来说都非常重要，双方都希望看到一个准备充分，进展顺利的验收会。为了准备好这个会议，项目组需要提前准备很多工作，具体说来，主要包括以下几个方面。
一.文档准备
验收之前，项目组要准备好以下几类文档：
1.开发总结文档2.需求文档：包括需求规格说明书，需求变更文档等3.设计文档：包括概要设计，详细设计，数据库设计等4.测试文档：包括测试方案，内部测试报告，第三方测试报告等5.实施文档：包括实施，部署方案，用户手册，维护手册等6.过程文档：包括项目周报，会议纪要等
以上文档可以参考国家标准或行业标准进行准备，需要说明的是，1-5项可以在后期补，第6项在后期补就比较麻烦，因此在项目开发过程中要注意整理这类文档。另外，还要仔细阅读合同及相关采购文件，看其中是否还提到需要其它文档。
这些文档可以装订在一起，为了给客户及专家一个很好的印象，有以下几个装订技巧：
1.如果文档总页数太少，就单面打印，反之可以双面打印，总之要给人一种很厚，很充实的感觉。2.设计一个漂亮的，彩色封面，彩打出来。3.做一个总目录，列明这份材料包括以上哪些部分。例如：第1/7部分项目开发报告第2/7部分项目需求规格说明书4.每个部分之间用硬皮纸或突出的标签分开，如果用突出标签，在标签上注明那部分的标题5.最好在书脊上印上标题6.开会前问客户要装订多少份
项目验收会前，还要提前发给客户以下几份材料：
1.我方参加验收会的名单，便于客户宣读2.验收意见3.会议议程
另外，在验收会上，还需要带上项目过程中签署的文档备查，例如合同原件，盖单的用户需求规格说明书原件等等。
二.ppt准备
验收时的ppt一般包括以下几个部分：bbs.mypm.net
在做系统演示时，注意要以业务流程为演示重点，用流程将功能点串起来。项目经理博客
三.系统准备
开会时需要对系统进行演示，因此开会前要保证系统的稳定和速度。注意事项如下：training.mypm.net
1.尽量安装多一套系统在笔记本上，以防不测。2.根据网络情况看是否需要带无线上网卡等设备。2.设计好几个演示流程，一般不可能演示系统的全部功能，因此通过这几个典型流程可以全面反映系统的功能。准备这几个流程时要准备好脚本和数据，务必保证演示过程中数据完整，出现的界面没有硬伤，例如出错，图片丢失等等。3.演示完这几个流程后，再挑一些系统的亮点进行演示。注意这个顺序，不要一上来就演示基础信息管理，客户更关心的是这个系统的核心业务。4.把这几个流程和亮点写在ppt上，让大家可以看到你正在演示什么内容。项目管理论坛
四.演示前准备
1.开会前一天把ppt准备好，自己试讲至少两遍，也可以邀请同事试听并给意见。2.把系统准备好，重要功能复查几次，确保不出错3.开会时提前一个小时到开会地点，布置会场及准备演示环境。4.看情况是否需要带数码相机，移动硬盘，交换机，网线等物品。5.指定同事做会议记录。
按以上要求准备验收会议，验收成功就离你不远了。
Ⅳ 如何做好IT项目验收工作
1、依据行业标准制定验收规则。验收是目前或许是一个比较模糊的概念，业内一直都没有一个统一的标准，随意性大。而这种"验收的随意性"对于用户单位来说将是一个致命性的错误，产生此类问题的根源就在于CIO常不知道或根本就没有制定合理的验收标准，从而导致IT项目在验收过程中，主次颠倒，忽视了对关键业务流程的验收。因此，只有明确了相关系统项目的验收标准，才会做到有备而来，从而达到验收的目的。CIO一定要重新明确、制定每个阶段验收标准和项目总体验收标准，时刻维护验收的严谨性、权威性和准确性，必要时可请第三方咨询顾问机构来帮忙把脉把关。
2、建立有效的解决冲突机制。用户、开发商在实施、验收IT项目过程中难免会发生冲突，造成IT建设偏离轨道。关键是事先是否有明确的项目目标和项目要求，是否建立起有效的冲突解决机制。CIO主要是要明确今后双方责权利关系，可对将来可能发生重大事件或不可抗拒事件所引发可能的实施超期、费用超支、产品价格调整以及服务收费超标等事项、行为及其权责做出预测，并有效约定，从而使信息化项目从一开始就按预定的规道行驶，避免再发意外。因此CIO要快速查找以前问题所在，既然上次合约没有明确细节，也就意味着可以增加验收内容，明确细节和进度，从合同中挑出对方的问题，与对方补签合约，保证项目有效进行。建立解决冲突机制，是为了使验收更好地执行。
3、把握验收的时间火候。大型的ERP项目通常是边实施边验收，一步一步地向前推进，以便一边发现问题一边解决问题，但中小型的ERP项目最好是成功切换后，录入了一个月以上的数据，运行一个月时间，再来验收。一般而言，要根据软件模块的多少、系统涉及部门人员、投入费用的多少，CIO要在验收时间上进行更多考量、把控，别急于收尾验收。
Ⅵ 零基础学习前端开发都必须掌握什么内容
前端前景是很不错的，像前端这样的专业还是一线城市比较好，师资力量跟得上、就业的薪资也是可观的，学习前端可以按照路线图的顺序，
0基础学习前端是没有问题的，关键是找到靠谱的前端培训机构，你可以深度了解机构的口碑情况，问问周围知道这家机构的人，除了口碑再了解机构的以下几方面：
1. 师资力量雄厚
要想有1+1>2的实际效果，很关键的一点是师资队伍，你接下来无论是找个工作还是工作中出任哪些的人物角色，都越来越爱你本身的技术专业前端技术性，也许的技术专业前端技术性则绝大多数来自你的技术专业前端教师，一个好的前端培训机构必须具备雄厚的师资力量。
2. 就业保障完善
实现1+1>2效果的关键在于能够为你提供良好的发展平台，即能够为你提供良好的就业保障，让学员能够学到实在实在的知识，并向前端学员提供一对一的就业指导，确保学员找到自己的心理工作。
3. 学费性价比高
一个好的前端培训机构肯定能给你带来1+1>2的效果，如果你在一个由专业的前端教师领导并由前端培训机构自己提供的平台上工作，你将获得比以往更多的投资。
希望你早日学有所成。
Ⅶ 项目验收工作应如何组织
实施项目最快乐的事情就是项目验收，可是经常是没完没了的信息化，不见不散的项目组，验收之路何其漫漫。 我在整个项目经理技巧中都反复强调任何工作达到成效，并不在一时一地事情做到位，而是在平时工作积累中将事情细节做完善，做到位，很多想要的结果就自然达到了。 项目验收就是我们最想要达到的结果，一旦项目验收对很多人还意味着一件现实的事情就是，我们可以回款了，可以获得项目提成收入了，同样项目验收也是一系列细致工作完成到位的结果，而不是某个点的成功或者个人能力就可以促成的事情。一个项目的验收，未必是一次性活动，而是由一系列验收准备工作组成的，在最终验收之前，我们已经将很多阶段工作细化并得到认可执行，项目验收就是一个水到渠成的事情。 项目验收的条件 很多人会奇怪，这个问题还需要谈吗，肯定是按照合同和技术协议验收。 其实在业内目前项目合同和技术协议现状是一个项目，不管金额大小，个性化开发多少，软件功能模块，几乎是一个不少，用户要求我们承诺的服务内容也是一个不少，供应商在竞争压力下的营销过渡承诺很难完全避免杜绝，如果要以完成合同和技术协议为标准进行验收，业内的大部分项目个人以为达到预期要求的可能非常之少。 当然这和技术协议架构方式有关，一般最开始技术协议只谈服务内容和实现目标，很笼统，结果在实施过程中很容易出现业务需求爆炸的情况，软件商难以应付。 这种情况下软件商就开始逐步细化产品功能点，按功能点确定软件细节，只要功能点满足，理论上就应该满足用户业务需要，用户就应该验收，至于业务能否运行，更多的是用户的责任，这里面更多的体现了软件商的自我保护。 实际运做时无论技术协议多细致，对用户而言根本没有太大的参考价值，用户只会考虑其业务是否真的在运做，并以此作为检验我们项目是否可以验收的标准，当然有的项目可以通过商务运做，在业务实现不太好的情况下也能验收。 所以现在一般的模式管理软件项目是按照服务内容分几个业务目标，完成一个业务目标就完成一阶段验收，收取一部分实施费用。 所以项目验收的最小条件是一个或某几个基本业务面能够开始大面积的应用。 这些基本业务面是不是很简单，或者是不是很稳定，或者人员是不是一定全部都上线，或者业务面上功能是否存在可改进功能都不一定，但只要用户看到这些基本业务面可以运行并承认这个可预期的结果就可以了。 确定里程碑我们现在知道如果要真做好一个项目，完成项目验收条件，是以业务是否可用为考量角度。不是一定得实|考试|大|建筑站|现所有用户的需求，也不是只有将一些所谓的技术难点解决用户就可以用起来并验收，而是我们可以完成一定的阶段应用业务目标。 因此我们从进行业务调研的时候就要主动控制项目的业务边界，将一个一个业务流根据企业实际情况合理组织实施顺序，形成我们项目实施计划中的里程碑点，明确达到里程碑点的条件，并得到双方一致正式认可。 在中国管理软件售前工作和用户还无法建立长期合作关系，面对不是很成熟的用户和疯狂的竞争对手，我们在生存压力下可以先和用户建立合作关系，一旦能合作，就相对容易和用户建立信任关系，有了信任就可以慢慢教育用户，用户一旦理解很多事情的复杂性不是软件单方面可以控制的，反而会理性地和我们一起解决问题。 里程碑的好处第一是将复杂的业务目标分解为一系列简单的目标，即降低了难度，又使每个阶段实施重点突出，精力集中在一点上，自然可以更有效解决问题。第二里程碑界定目标包含了一个一个相对独立应用台阶，可以促进用户项目一个台阶一个台阶往上走，用户只要达到了一个里程碑，项目在这个业务实现台阶上就可以进入不可逆转的状态，不会走走停停，经常从头开始。 在具体项目中，这些里程碑内容都可以设计，在每个项目中成功设计里程碑的关键就是最小化项目边界，然后和用户高管和中层干部，甚至在某些项目上还要和基层达成一致。 我们控制边界的前提是我们自己要有可置换的因素，这就是用价值换边界。 所以一个人在项目中最大的力量往往源自对业务深刻而理性的把握。 成功项目验收的核心就是边界的确定。 没有双方高度达成一致的里程碑认可，也就是没有项目目标约定，没有目标约定的项目实施计划一定会经常变更内容、变更初始设定目标，导致计划不可 没有双方高度达成一致的里程碑认可，也就是没有项目目标约定，没有目标约定的项目实施计划一定会经常变更内容、变更初始设定目标，导致计划不可控制，更谈不上验收。 很多人希望通过详细解决方案来定义项目要实现的内容和|考试|大|建筑站|业务目标，这是很有必要的，但解决方案得到认可并非是通过用户审核就可以的结果，应该想办法让用户一起参与解决方案思路思考，变成用户自己推导出来的业务实施目标，未来才不容易变形。 因此我们建议在确定里程碑的时候和不同层面人员大量沟通目标，确定达成一致，在产品比较成熟的情况下，能否就项目边界达成一致是最关键的工作，一旦这个目标达成，就很容易制定计划执行和落实。确定每个里程碑后续工作可以参考下面的标准流程。
Ⅷ 前端项目开发周期
一个项目的开发周期
0、产品经理有需求想法去找项目经理讨论可行性和紧迫性
1、项目经理开始分任务
2、产品建群发需求文档 答疑解惑
3、前后端把产品叫过来答疑解惑准备开发发送答疑解惑邮件
4、前端或者后端选择一位作为项目负责人对项目工时分解，沟通开发时间和测试时间，最终开发测试产品约定统一时间
5、建立开发任务立项邮件附带上一步的分解文档，让主管在任务平台创建任务和分解任务，在文档中约定时间开始开发
6、测试前一天确定是否延期，如果延期，需要产品测试过来重新评估工期
到提测最后一天时，需要产品测试和主管过来验收项目
7、根据验收，第二天中午前修复bug发测试、发布提测邮件
8、bug集中在邮件中发送，典型bug需要在任务平台建立
9、完成测试时会发生确认邮件
Ⅸ 项目验收会议安排
时间
地点
参会人
会议主持
生产、销售、原料等个环节部门发言，汇报项目进展及问题，并汇报工作疾患
相关支持部门发言
项目经理点评分析，对各部门工作的指导安排
主要负责人进行下一步工作安排
Ⅹ web前端开发项目过程
老板或甲方是一个需求的真正发起者，也是一个基础idea的梦想师，产品是需求专业化梳理或进行有效评估细化需求负责的，
而设计是前端的上游，前端是设计的下游。设计的工作目的是把产品宏观的思维结果进行专业的处理，因为按一般的习惯，产品最终的结果是原型图，而原型图可以理解为设计的草图，
对真正的用户来说，这个草图过于简单或不符合使用的操作习惯，所以需要设计师进行专业的处理，比如颜色搭配，布局分隔，有时候还兼交互的一部分工作，设置用户与页面发生交互的预订流程，
那有人问，不需要设计不行吗？直接让前端写页面不就得了，还需要麻烦设计师来做个图出来。
因为这里边有一个成本风险控制的一个理念，因为在前期，尤其是设计，主观感受大于理性的思考，所以每天的结果都不一样，所以需要设计师去消化掉这部分主观感受带来的误区，
而且从成本上来讲，有些场景设计师改图比改代码要容易控制一些。
设计师的结果是psd文件，他是很多个图层叠加在一起的结果，而前端的工作结果html页面，是把很多图层上的效果，有机的用html组织起来的过程。
前端是把转化后html交给下游服务端开发工程师，或叫后台开发，这个html里边包括一些交互的js文件等。总的来说前端是一个承前启后的岗位。
也有的公司把前端的责任放大，负责整个前台view层页面的开发，这样的好与坏在前面的文章中已经探讨过就不一一细表了。
我们以前基本的流程是，领导或甲方提出需求，然后产品分析需求，并且根据需求画出原型图，然后根据原型图出设计稿。
出完设计稿团队评审，过后交与前端制作静态页面，然后静态页面，交与设计审核，过后交给开发人员，进行动态数据的添加。
添加完之后，发布测试环境，产品测试领导审核，成功后，直接发布产品环境。或进行版本迭代。
这是整个的一个设计，开发，部署的流程。
根据前面的，在补充一下，前面的所有流程中的灵魂是原始需求提出者，但人随着客观条件的变化，思维认识会有所不一致，
所以产生了文档，文档是贯穿整个流程的一个灵魂。
而产品是整个流程中文档的编写者，因为产品最能接触最原始的需求，对需求的理解更深刻或专业，所以他会有一个文档出来。
这个文档是需要交付给设计，让设计在设计过程中进行参考。
前端看的另外一个文档。交互设计师出交互文档，一般的公司没有交互设计师那就是由产品来出的交互文档。
有的交互不过于复杂，就没有文档，只是邮件。
有时候说，不要这个邮件行不行，那怕是最简单的原始东西，没有文件或邮件是不能做一个后期测试回溯的依据。
产品文档表示页面的流转或数据的走向，交互文档描述页面复杂的交互或各个用户表单与用户发生的各种互动。
另外2个是，要架构师或项目经理出的需求文档，需求文档是对整个项目的历史背景，系统开发软硬件要求，或版本信息，等等。
另外一个是由服务端工程师提供的接口文档，这里边包括一些请求类型，传参的数目与键名，还有服务端返回的参数名约定等等的，这些文档是开发中的灵魂，也是以后测试回溯的标准或依据。