⑴ 目前业界主流的前端设备厂家有哪些
球机：艾立克、亚安、景阳、摄像枪机：三星电子、美电贝尔、景阳、索尼、三星光电光端机：诺龙、正有、英飞拓、微创、虹信、瑞斯康达DVR：海康威视、大华、大立DVS：海康威视、科达 谢谢您对电信产品的关注，祝您生活愉快。 如果以上信息没有解决您的问题，也可登录广东电信手机商城（http://m.gd.189.cn），向在线客服求助，7X24小时在线喔！
⑵ 举出多种公司的合作模式
公司合作首先要看公司的发展、定位已经公司双方的实力，前期沟通，了解很重要，切不可盲目。一般公司之间合作有以下几种常见模式：
1、资源互换：资源互换是一种双方商定在一段时间内彼此相互交换现金的金融交易。
2、利益均分：利益均分是在一定的利益格局和体系下出现的利益体系相对和平共处、相对均势的状态。
3、股权转让：股权转让，是公司股东依法将自己的股东权益有偿转让给他人，使他人取得股权的民事法律行为。
4、买断合作：买断，是一种市场经营行为。一般是指以货币形式，购买他人的劳动或劳动产品的，在一定区域或一定时期的专属权、所有权、经营权。
5、保底加分成：保底分成保底分成的意思举例：我与网站签订合同，千字100元，如果这月我更新十万字，就是一万块。如果这个月这本书的销售超过一万块，达到了两万，那么我就可以拿到两万。如果低于一万，只有五千，那么我依然拿一万。这就是保底分成。
(2)参股产品前端制造厂家扩展阅读：
（一）平等合作模式
农业公司如果与独立的合作社之间实力对等，谁都不能控制对方，就可以建立平等意义上的“战略合作”，农业公司一般资金和技术雄厚，而且有成熟的销售渠道和品牌；合作社控制规模化的种养殖农产品的产品源头，在产业链前端具有垄断能力。
双方各有优势且实力对等，就可以建立合约式的合作关系，双方在一定的时间段内，进行一对一的合作模式，合作社按照一定的生产标准为公司提供农产品，公司保证按约定价格收购合作社的产品，双方依据“合同”来约定各自权利义务。
（二）公司控制下合作模式
如果公司实力雄厚，并且牵头成立了合作社，自己派人主导合作社的重大事项决策，建立起了公司完全控制下的“公司+合作社”模式。这种模式下，公司可能向合作社出资，并且成为合作社的核心成员之一。
这种做法对公司的好处有两个，一是可以间接控制产品供应，用合作社来组织农民进行生产，免去了直接与农户接触的麻烦；二是可以享受一些政策上的倾斜和优惠，比如用地、用水、用电、税收等方面的补贴和减免。
（三）相互参股式的合作模式
这种模式是公司与合作社进一步深化合作的结果，公司如果想要更加紧密地与合作社建立长期共赢关系，可以与合作社共同出资建立“合资体”，比如共同出资建立加工厂，建立销售公司等。
由于双方共同投资，所得收益就可以按股份分配，这样合作社就获得了除了生产环节之外，加工销售环节的收益。另外，公司可以参股合作社，合作社也可以入股公司，相互持股的结果，就是公司与合作社建立起你中有我，我中有你的利益共同体。
⑶ 闪存概念股有哪些
深科技：长城开发的母公司长城科技将控股纽交所上市公司IOM，公司将持有其37%的股份，成为该公司的第一大股东。Iomega Corporation是美国纽约证交所上市公司，IOM公司是便携式存储设备的知名供应商，其产品包括以Zip和REV为商标的磁盘驱动器和存储匣，便携、台式、迷你和网络硬盘驱动器、基于网络的NAS服务器和以Iomega为商标的可重写光驱动器、迷你和微迷你USB闪存等。公司是全球主要的硬盘和内存条专业制造商。子公司深圳开发磁记录公司（持股57%）硬盘盘基片目前的产销量为全球第二位，占全球硬盘盘基片的20%以上；参股10%深圳海量存储设备公司，是专业生产硬盘磁头前端产品生产商，为日立环球提供70％以上的硬盘磁头产品；公司参股深圳易拓科技是全球第六大硬盘驱动器制造商，在硬盘驱动器领域拥有多项国际专利技术；公司为金士顿（Kingston）生产（代工）的内存条产品和U盘产品已经占其生产总额的20%和50%，公司与金士顿合作领域已经拓展到U盘、闪存卡等代工领域。
长电科技：长电科技拥有高密度系统级集成电路封装测试sip技术平台制造的RF-SIM卡、MSD卡、MEMS等封装产品已成功量产，并进入国际着名公司（如skyworks、vishay、ADI、仙童、晶炎科技、安森美等）的全球采购链；公司联合中科院微电子所、中科院上海微系统与信息技术研究所、清华大学、复旦大学共同研发，以高容量闪存产品(MicroSD、USB、HD-SIM、LGA及BGA封装智能模块等)的产业化为导向IC国家工程实验室。
朗科科技：朗科科技专门从事闪存和移动存储生产销售，其产品线覆盖移动硬盘、固态硬盘、控制芯片、闪存模块，公司是国内唯一拥有闪存盘发明专利的厂商，全球闪存盘及闪存应用领域产品与解决方案的领导者，形成优盘、优卡、优信通三大支柱产品，以“优盘”为商标的闪存盘是世界上首创的基于USB接口、采用闪存介质的新一代存储产品。公司研发实力强大，拥有多项知识产权和专利，在移动存储和无线数据领域居于全球领先地位。
⑷ 是搅局者还是颠覆者
搅局者还是颠覆者
2014-03-24 00:32
在公众视野，造纸企业是相当模糊不清的，尽管来自这个行业的信息多数情况下与污染关联；同样，人们对造纸整个行业的关注度并不高，尽管这个行业与国计民生紧密相连。不过，有一种现象值得关注：整个造纸业已经高度市场化，民营企业成为这个行业的主要力量；一个区域经济的强弱格局，往往也写在这张纸上。因此，造纸与木材加工业要成为广西第9个千亿元产业的新闻或许就是某种注解。
正如钢铁、水泥的处境，造纸企业实际上已经遭遇行业的天花板，经历成长期痛苦的整个行业，是要继续上规模走扩张之路，还是开始真正的创新转型？有业内专家向记者表示，传统产业的创新之路非常很难，更何况造纸企业不仅有环境压力、产能过剩的问题，更有产品同质化严重背后的激烈厮杀。
不过，就是在这样一个悲观气氛蔓延的雾霾天，当记者来到潍坊山东世纪阳光纸业集团时，造纸工厂里出现印刷机的一幕令人颇感惊讶。董事长王东兴说："从此我们就是服务商了，这就是阳光概念包装解决方案！"
记者注意到，来自德国的两台大型"预印机"中的一台已安装完毕正准备试机，第二台正在安装调试，6月可投产。对于这个投资5亿元人民币的"预印中心"，王东兴是以死士之心来推动的。原因很简单，因为在这个纸箱印刷项目的后面，从造纸到预印，从预印到包装生产整个环节均被打通，同时诞生的还有一种全新的纸包装商业模式。
那么，从"卖纸"到"卖服务"算不算是传统产业的转型？造纸纸厂出现的"印刷包装"生产线会不会引发一场行业革命？
卖纸的日子很难过
“造纸的同质化是非常严重的。”造纸行业的现状无需赘言，王东兴对记者说。
“再去扩大产能一定是找死，不能再干杀敌一千自损八百的蠢事。现在唯一的路子就是转、调、创，企业要转型、结构要调整、技术要创新。”王东兴显然不认为这是一个时髦的口号，他要在现有产品结构上延伸产业链。“不是普通的延长，是有技术含量、在商业模式上的创新是革命性的。”
王东兴大学毕业后一直在造纸厂工作，从车间工人开始，做到晨鸣集团的副总经理，离开晨鸣时没有带走一个产品；自己独立做企业时，主持研发生产的高档涂布白面牛卡纸，填补了国内的空白，并成为“中国走向世界的第一张纸”。
“如果仅就规模而言，世纪阳光不算大块头。但是我们有自己的差异化产品，说实话企业正是凭着这样的产品，才会在惨烈的市场竞争中活下来，成为白面涂布牛卡纸领军企业。”面对今天的市场地位，王东兴却兴奋不起来，原因是：从企业创设，一直就在走差异化发展的世纪阳光，最终还是经不住利润下滑的惯性打压。简单地说，企业的毛利率空间越来越小。
尽管企业有全国首创产品专利，在全国产量最大、用于瓦楞纸箱的涂布白面牛卡纸，并且为青岛啤酒、统一方便面、娃哈哈等快销品龙头企业广泛使用，然而就是这样一个拳头产品，其结局跟公司上市时的那个独门产品一样，最终都很难赚到钱了。
“创业时的纱管纸项目供不应求，利润非常丰厚，一吨纸赚1000块钱，真是赚钱。”王东兴说，“有个产品我有20多个专利，那几年日子是特别好过，最贵卖到5800元一吨，现在每吨卖3800元，有的厂家3100元也卖。什么叫产能过剩？这就是。”
避开铜版纸、新闻纸、白卡纸等竞争激烈的大宗主流纸种，将企业产品定位于高档包装纸箱用纸。一直执行差异化战略的世纪阳光，无论如何没有料到，怎么样差异化，也摆脱不了被其他企业仿制的困境，王东兴只能以产品创新来应对。
王东兴很是感慨：“创出一个品种非常难，我们几年前就吃的创新饭，现在模仿和跟风者都跟上来了。什么是核心竞争力，就是对手难以模仿的能力，轻易模仿去了，也就没有核心竞争力了。”
记者注意到，不只是包装纸，整个造纸、印刷和包装工业事实上面临同样的生存威胁和挑战。其中，产能过剩、消化渠道受限是共性；同质化严重的表象后面，就是所有竞争者都有着相同的工艺和设备，生产一样的产品、争夺一样的客户和原料。有所不同的只能是营销方式，杀手锏都是价格。
结果只有一个：企业利润越来越薄，亏损、破产、倒闭。
即便是业内大企业，价格战更是常规武器，规模再大，也还是造纸产业链上的一个供应商。
“做供货商的日子太被动，这样的价格战有什么意思？再不创新就是死路一条。”王东兴说。从2006年开始，他为从美国到德国，寻找行业里一种不一样的发展路径。
供货商的苦日子过够了，他要带领世纪阳光找到一个全新的生存方式。
纸箱里面没有秘密
跑过国内外几千家客户，甚至蹲在人家门口守候。王东兴目标很明确：在把包装纸变成包装箱的过程中，利润到底藏在哪里？
在德国，他得到了答案：在从造纸到包装品的整个环节上、印刷是最赚钱的，利润的秘密其实不在纸箱里面，而是外面的印刷。利润源看得到，如何变现却还是与行业现状联系不起来。
原因很简单，当前纸箱行业现状与上游的造纸同病相怜。首先，这个行业企业数量众多，但企业规模小且相当分散。全行业有40000家企业，其中规模最大的企业年销售收入20亿元，不及一个中型造纸厂；其次，是行业技术水平和生产效率低，工艺落后，标准不统一，资源浪费突出；关键是，纸箱生产企业既受制于客户又受制于造纸厂，经济效益腹背受压，其生存艰难可想而知，几乎每天都能听到纸箱厂停业倒闭的消息。
与此同时，一批大型的快速消费品企业也不满意，由于生产基地遍布全国各地，加之纸箱的供应半径小，纸箱企业普遍规模小，供应能力、质量、标准很难保证用户的需求，更不要说提供产品多样化、个性化的诉求了。于是一些大的快销品企业要疲于应对全国各地大大小小几十个甚至几百个纸箱供应商，这成为快销品企业普遍头痛的问题。
据此，王东兴认为，纸箱生产企业之所以也没有赚到钱，关键是其技术、模式和实力不具有优势，无法形成为大客户服务的能力。而作为造纸厂，世纪阳光恰恰具备原料、资金的优势，再加上从国外先进的预印设备和技术，他需要的只是创造一个打通整个产业链的商业模式，通过对造纸、包装两个行业优势资源的整合，就是一个具有颠覆性的、新的纸箱包装商业模式，所谓创新就可凭此起步。
要做就做颠覆者
数年考察、反复论证之后，造纸厂出现的印刷生产线，在不少致力于不断上规模的业内人士看来有点不务正业。因为，作为仅一条生产纸即投资十几亿、几十亿元的造纸厂来讲，纸箱厂这种小行业是看不在眼里的。然而，王东兴却对一个小小的纸箱做了5年多市场考察，他决意在这个“小产业”上下大功夫。
之所以把这个创新项目叫做“新概念包装”，他就是要颠覆传统模式，赋予纸箱生产一个全新的概念。首先，在上海成立了面向全球的“新概念包装设计中心”，提供纸箱生产前端的功能设计和装潢设计等增值服务；然后是设备和技术的引进创新以及以产业链联盟为主要形式的资源整合，形成一个全新的纸箱生产新模式。他对商业模式的描述是：以“创意设计”为引领、以“预印及技术创新”为依托、以“流程整合再造”为手段、以“协作联盟”为保障，为最终客户提供从“造纸、创意设计、印刷、包装、物流的一站式印刷包装整体解决方案”。从而，实现从单纯的包装纸生产商到提供纸箱整体解决方案的服务商的战略转型。
“是的，我们要开始真正转型。我们不做造纸行业价格战的搅局者，我们要做纸包装行业的一个颠覆者。”王东兴在带领记者参观“预印机”时，已经满口的印刷、包装行业的专业词汇。而他一直强调的是，全新的世纪阳光概念包装商业模式将对行业带来的变化和对终端用户带来的效益。
而中国轻工业信息中心副主任郭永新向本报记者表示：“概念包装解决方案”是一个系统工程，是造纸印刷包装产业链上的一个创新理念，可谓首开该领域全国先例。据此，山东世纪阳光纸业集团将实现从单纯的包装纸生产商到提供纸箱整体解决方案的服务商的战略转型。
该公司副总经理王长海介绍称，项目计划3年内全部建成。投入运营后，年可实现销售收入50亿元。目前，负责实施和运作概念解决方案的总部——上海彩虹概念包装有限公司去年10月已在上海成立，公司设包装创意设计中心、营销中心、财务中心和位于山东潍坊的预印中心，负责协调服务遍布全国的30家参股的纸箱厂，并通过现代物流对预印产品和纸箱进行配送。
“这个创新模式具有共赢的设计考虑，我们不能只为了自己，我们不但要为客户创造价值，降低成本，还要给参与合作的纸箱厂增加收入，实现三方共赢，使整个产业成为一个共赢的生态链，这是我对项目充满信心的根本所在。”
⑸ 消费是否比存钱更有利于支援国家建设
消费资本化理论——访我国着名经济学家陈瑜先生
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光明网讯（记者 任生心）目前，世界各国经济运行正处于通货和消费紧缩时期，其对经济发展所带来的影响是显而易见的，我国作为世界人口大国所受到的影响则尤为突出。因此，扩大内需、刺激消费成了世界各国普遍关注的问题。
自改革开放以来，我国逐步推行的股份制和市场经济体制所释放出的生产力随着生
产能力的普遍过剩，其边际效应也在迅速递减， 虽然不断深化的经济改革会继续推动中国的经济增长，但从更深层次来说，作为一个13亿人口大国，作为一个发展中国家，要想短时间内追赶发达国家，实现中华民族的伟大复兴，在经济理论和文化建设上没有一种突破性的创新是不可能的。在经济理论界沉闷了多年之后，着名经济学家陈瑜教授近期提出的“消费资本化”理论为通货紧缩这个世界难题给出来一条全新的解决之道。
什么是“消费资本化”？它是如何解决通货紧缩难题的？它的创新价值在哪里？它对解决当今中国所面临的各种经济社会问题的意义是什么，带者这些问题，我们采访了陈瑜教授。
问：什么是“消费资本化理论”？
答：消费资本化理论的核心内容，是将消费向生产领域延伸，当消费者购买企业的产品时，生产厂家和商业企业应把消费者对本企业产品的采购视同是对本企业的投资，并按一定的时间间隔，把企业利润的一定比例返给消费者。此时，消费者的购买行为，已不再是单纯的消费，他的消费行为同时变成了一种储蓄行为和参与企业生产的投资行为。于是消费者同时又是投资者，消费转化为资本。
这实际上，是把消费者从产品链的末端以投资者的身份提升到前端，使消费者在购买产品时，既能分享企业成长的成果，同时也为企业发展注入新的动力，使消费和投资有机结合。从而使买卖双方在这种条件下合二为一，成为一体，完成消费转化为资本的过程。这样，消费作为一种资本，它同货币资本、知识资本一样，成为企业和地方经济发展的直接动力。
问：您的“消费资本化理论”与早期诺贝尔经济学奖得主哈耶克（Friedrich A.Hayek）的“消费者主权理”论有何区别？
答：“消费资本化理论”与哈耶克的“消费者主权理论”（Consumer Paramountcy Theory）不同。 “消费者主权”（Consumer Paramountcy）最早见于现代经济学之父亚当?斯密的《国富论》中，所谓“消费者主权”理论，是诠释市场上消费者和生产者关系的一个概念，即消费者根据自己的意愿和偏好到市场上选购所需的商品，这样就把消费者的意愿和偏好通过市场传达给了生产者，于是所有生产者听从消费者的意见安排生产，提供消费者所需的商品。这就是说生产什么、生产多少，最终取决于消费者的意愿和偏好。消费者主权可以用一个比喻来说明，消费者在市场上每花一元货币就等于一张选票，消费者喜欢某种商品，愿意花钱去买它，就等于向这一商品的生产者投了一票。生产者只有使自己的商品适合消费者的需要，消费者才会投他的票，也就是愿意购买他的商品，否则商品就会滞销、生产者就会亏本。各个生产者就是通过消费者在市场上“投货币票”，了解到社会的消费趋势和消费者的动向，从而以此为根据，安排劳动力和生产资料，改进技术、降低成本，增加品类，以满足消费者的要求，从而最终达到利润最大化的目的。
“消费资本化理论”与“消费者主权理论”一脉相承，但又突破了古典和新古典经济学的园囿以及哈耶克理论的局限，是通货和消费紧缩时代理论上的创新和发展。消费者主权理论仅阐明了消费者的重要性，仅解决了“是什么”的问题，没有解决“怎么办”的问题，即没有探讨生产者应在“消费者主权”的前提下，如何获得消费者支持；此外，在理论模型上，消费者主权理论认为生产者和消费者是对立的，消费者的主权对应的是生产者的服从，它没有认识到生产者与消费者可以在一定的机制下有机结合，在市场上实现消费的资本化。而消费资本化理论主要针对的问题是在新经济的条件下，如何实现生产者与消费者的有机结合，通过构建各种类型的市场制度，使生产和消费从对立走向统一，在使消费者的主权得到最大化满足的同时，通过消费的资本化，实现企业利润在更高层面上的最大化。就是说“消费资本化理论”将使企业、消费者、及整个社会的利益最大化，实现生产者、经营者、消费者和全社会的共赢。
问： “消费资本化理论”如何在实践当中应用？它会带来哪些经济和社会效应？
答：“消费资本化理论”有很强的实践应用价值和多种实现形式，比如消费者投资、消费者参股、消费者期权消费者选择权等等。消费资本化理论在实践中应用的最基本的形式是“消费者投资”，即生产者将单位销售收入的一定比例注入为消费者在本企业开设的个人投资账户，然后根据企业的盈利状况，将个人投资账户的累计额和企业利润的一定比例按一定的时间间隔分期返还给消费者，使消费者参与企业投资、分享企业发展成果，从而达到吸引消费者，实现消费资本化的目的。消费者的购买行为，已经不再是单纯地为了获取商品从而满足偏好，他的消费行为同时变成了一种储蓄行为和参与企业生产的投资行为，这就可以在一定程度上消除买卖双方的对立，化解消费者和生产者之间的根本矛盾。
一个企业即使是采用“消费者投资”这种最基本的消费资本化形式后，企业也可以获得如下的预期效应：
第一、规模经济效应。消费资本化可以为企业带来范围经济效应和地域经济效应，这是规模经济最重要的两个组成部分。消费资本化同迄今为止的所有企业经营理念和销售方式不同，具有强烈的新鲜感和魅力，它对广大消费者的心理会产生很大的影响——积极参与尝试的心理和亲和力以及愿意长期合作的巨大的吸引力和凝聚力——追赶时代潮流的消费者的眼光在新闻媒体的引导下将凝聚在最初尝试消费资本化的企业和产品上。企业将因此被赋予尊重消费者主权、关心消费者利益的形象，而受到消费者的欢迎，一个地方性的企业的知名度可以借此迅速扩展到全国范围，同时被更多的行业所熟知，有利于企业经营的产品范围和地域范围的扩张，规模经济效应将非常明显。
第二、消费聚拢效应。当企业通过消费资本化将消费者作为本企业一位投资人和成员时，消费者也从另一端做着同样的思考，因为消费资本化过程可以使消费者从企业长期获益，分享企业的发展成果，消费者已经不再是单纯的消费者，亲和力将使消费者聚拢到这样的企业周围，并对企业的经营和发展保持长期的关注。若以此为基础，企业再通过优质的产品、细致周到的服务将更多的消费者吸引过来，在消费者心目中奠定信誉良好、亲和力强的企业形象，并逐步加强互动联系，通过完整的信息流通渠道，用诚意和周到的服务来培养消费者忠诚度，企业的发展将得到消费聚拢效应的大力推动。
第三、资本沉淀效应。企业的发展离不开资本，或者说在短期内，资本是企业发展最重要的决定因素。而消费资本化的一个重要功能就是为企业创造出一个可以是十分庞大资本存量。以“消费者投资”这种最基本的消费资本化形式为例，当企业将消费者购买产品的消费额的一定比例（等于销售净收入）以记账形式记入消费者在本企业的个人投资账户（实际资金已经投入到企业的再生产之中），在一段时间之后（比如1年），企业才开始按账户余额和企业盈利情况按比例以资金或产品的形式分期返还给消费者，企业的收和支之间存在一个时间差，这就使得企业完全可以靠后加入的消费者的投入来支付先加入的消费者应当获得的回报，企业自始至终都保留了一个资本存量，而随着消费规模的扩大，这个沉淀下来的资本存量将以算数或几何基数递增，企业的发展因此而得到了另一个渠道的资金支持。
第四、社会资本效应。社会资本是个人拥有的、表现为社会结构资源的资本财产，尽管“社会资本”作为一种不同于经济学和人口学定义的资本概念在1977年的有关文献中才出现，但在经济学界和社会学界却有着广泛而深远的影响。社会资本理论的特点是从人际网而不是从技术网角度解读信息化。它们由构成社会结构的要素组成，主要存在于人际关系和社会结构之中，并为结构内部的个人行动提供便利；社会资本的拥有者可以是个人、群体、组织、社区、企业等，企业社会资本是指企业通过纵向联系、横向联系和社会联系摄取稀缺资源的能力，一个企业社会资本量的大小，受经济结构和企业家能动性两大要素影响；社会资本对企业的经营能力和经济效益有直接的提升作用。消费资本化理论应用于实践可以丰富企业的社会资本量，整合市场资源，形成以企业为核心、由消费者推动的强势市场。
第五、市场压力效应。消费资本化使企业在获得货币资本和社会资本等市场动力的同时，也受到更多的具有建设性的市场压力，消费者对企业的投资和对企业生产销售的浅层参与也有利于提高企业的质量管理意识、有利于更大范围、更加深入地收集和处理市场需求信息、在这种市场压力下，企业最终会在提高产品质量和降低生产成本方面，甚至在产权改革、现代企业制度建设方面发生根本性的变革。
以上仅是对消费资本化理论最基本形式即消费者投资的效应分析，更高层次的消费资本化形式则对应着更广泛、深远的社会、经济、政治和文化效应。
问：您的“消费资本化理论”是如何构建的，它对当今中国经济和社会的运行有哪些重大意义和指导作用？
答：“消费资本化理论”既是我在理论研究逐步深化过程中涌现的新的理论见解，也是我观察到的世界经济实践所必然要遵循的趋势。
我在对最近二百年的市场经济进行检索分析时发现，在第一个一百年，世界各地大都是单一地依靠货币资本来扩展和发展经济。当进入最近一百年的时候，在发达的市场经济国家，人们逐渐意识到还有另外一种资本在推动经济发展，这就是后来在二十世纪八十年代逐渐明晰起来的知识资本。随着经济的不断发展和理论研究的不断深入，在二十世纪末和二十一世纪初，人们又逐渐意识到还有一种巨大的资本存量即消费资本也是推动国家、地区和企业经济发展的直接动力，因为消费者才是市场竞争最终的决定性力量，他们既是市场的主人，又是给企业注入新的资本动力的源泉。因此谁能赢得最多的消费者，谁就能拥有最大的市场和巨额的资本注入，消费资本由此而生，“消费资本化理论”的构建也以此为基础。
“消费资本化理论”对我国经济社会运行的重大意义和指导作用在于：
一、有利于国家经济发展提速，加快缩短我国同发达国家的经济差距。
我认为，完整的市场经济应该包括三种资本即货币资本、知识资本、消费资本。几个世纪以来，货币资本一枝独秀，货币资本得到高度重视，但知识资本和消费资本长期处在被淡化、被冷漠的状态，二者的权益没有得到保障，长期处在消极状态。
当一个国家、一个地区只有一种货币资本推动时，发展后劲是不足的，发展也是缓慢的，这可以从美国、日本正反两方面的例子看到。上世纪后期，人们开始看到了知识的动力，比如美国，在克林顿时期就建立了知识经济委员会，充分重视知识资本的作用，保障知识资本所有者的权益，而同期日本忽视知识资本的作用，依然采取传统的做法，兴建了3000多个企业，因此近10年期间，经济滑坡，产业没有升级。
总结美国日本的经验教训，就可以找到我们国家的发展坐标和定位。今天，世界各国都在不遗余力地寻找扩大需求、刺激消费的对策时，如果我们把知识资本和消费资本也重视和充分利用起来，按照消费资本导向、知识资本创新、货币资本推动的模式，必将会使我国经济大大提速，缩短与发达国家的差距。
二、有利于启动民间资本。
应用消费资本可以使国家总资本翻番，货币资本短缺的情况可以得到缓解。当前，一边是消费紧缩，一边是我国居民的储蓄总额已超过10万亿元人民币，为了刺激百姓花钱，决策者们出台教育产业化、降息、缴税等等政策都无功而返，相反，百姓把钱包捂得更紧了。为什么？都没有保障消费者的利益。因此必须用科学的方法来调动老百姓的积极性，即将他们的消费视为投资，视为储蓄，消费资本化理论将人人都视为资本的所有者，而不是谁有钱就重视谁，使平民百姓既能分享消费带来的利益，也能成为国家改革发展的参与者和建设者。
三、有利于净化市场秩序。
长期以来，假冒伪劣充斥市场，打折削价恶性竞争等的违法违规的现象已从根本上失去了消费者是信任，扰乱了消费者的正常生活和企业正当的生产经营，一方面是法律法规的不健全，另一方面也是由于企业至今尚未找到一条真正的有效的可持续发展的营销方式，而这背后更深层次的原因是在经济转型期，缺乏创新的经济理论支撑。一个观念改变一个世界，当前经济学理论研究的滞后，已经成为抑制中国经济继续增长的瓶颈。而应用“消费资本化理论”则可以以法律、合同等契约的形式保障消费者的权益来吸引和培育消费者，使优秀企业获得资金、使市场获得长足发展，以此促进市场健康发展。
四、有利于“三农”问题的解决。
没有农村的小康，就不会有全国的小康。没有农村的现代化，就不会有全国的现代化。
诺贝尔经济学奖获得者舒尔茨曾有一句话，他说世界大多数是贫困人口，如果你懂得了穷人的经济学，那么你就会懂得经济学当中许多重要的原理。世界大多数贫穷人当中，又主要是以农业为生计的。如果你懂得了农业，那你就真正懂得了穷人的经济学……
“穷人经济学”告诉我们，大部分农民主要依靠农业为生，解决好农业的问题，就解决了脱贫的问题，消除了贫困，也才有利于全面建设小康社会。如果农民富裕不了，全国的小康社会也就实现不了。“穷人”是消费潜力最大的群体，很多企业不愿意倾听“穷人的声音”，往往遗忘和漠视“穷人的需求”。“穷人经济学”要求我们进一步关注民生，服务“三农”，造福百姓。“消费资本化理论” 就是建立在最广大的农民、城市平民的民生基础上的理论，是我们中国自己的“穷人经济学”理论。
建国几十年来，我国农业一直在支持城市支持工业，农民的权益和利益长期被漠视被剥夺，现在中央提出工业要反哺农业，思路完全正确，但具体怎么做？怎么反哺？怎么认识农民？
“消费资本化理论”认为，9亿中国农民是消费资本的巨大载体，不是官员、政策、城市恩赐的对象，中国共产党作为工人、农民的领袖，就是要动员、引导、组织人民自己起来开创幸福生活。要解决“三农”问题，首先要对农民真正尊重起来，尊重他们的权益、智慧、作用。农民自己最知道自己要什么，最知道该怎么办！世界新经济研究院正在与一些县市联合筹建农业硅谷实验区，在这个实验区里，将探索新的农业生产方式，农民将成为各个经济联合体的股东，这有可能成为解决中国“三农”问题的钥匙。其实中央的决策也需要全国人民的智慧——惟有诚心诚意关注“穷人经济学”，市场经济才会更加健康、和谐，才会尽早实现社会主义和谐社会。
以上是“消费资本化理论”对中国经济的现实作用和意义，它所对应的更广泛、更深远的社会、政治和文化的效应和潜能将需更深入探讨。
自我国改革开放以来，经济学从冷门变成显学，但二十多年来，我们大多借用发达国家现成的经济理论来指导经济运行，而自身的理论创新却倍感缺乏。今天，我国市场经济制度已确立，WTO也已加入，全球化就在家门口，那么适合我们自己的国情的，具有引领未来作用的经济学理论在哪里？作为一个具有13亿人口的、有5000年文明史的发展中的大国，要实现民族的振兴，需要有来源于我们自身的严肃的、庄重的、正统的经济学理论原创，作为经济学人，我们的研究必须扎根于中国自身的现实。
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⑹ 华为成功秘密真的是企业文化么
当然不全是的，只能是成功因素之一。为您转载以下资料供您参考。
（文章来自《百草园信息港》）
1、伟大的任正非
任正非作为成长于20世纪80年代而后继而成为中国最有出息的企业家，遭遇中国社会的数次大变革，始终在经济和政治的缝隙动荡间游刃有余，终铸大业。他极具才学韬略，精力旺盛，见识过人。他驾驭华为19年，时而衔枚疾进，时而蓄势待发，国内独步江湖，国外与“狼”共舞。华为成功很大程度在于任正非对中国社会特殊时期的领悟力、人际关系、眼光和某些个性特质。
任正非很多名篇佳作诸如《华为的冬天》被许多企业(尤其IT界)作为企业管理的范本。任正非励精图治十多年，把华为建成中国IT界的标杆企业，与国际着名企业一样成为众多名牌大学学子择业的首选企业之一。
2、国家大力扶持
华为成功离不开国家扶持。华为总裁任正非曾感慨地说过：“华为一诞生就在自家门口碰上了国际竞争，竞争对手是拥有数百亿美元资产的世界着名公司。要是没有国家的政策保护和扶持，华为是很容易被摧毁的。”1995年国家陆续出台了一系列扶持民族通讯产业发展的政策。国家在政策上一直向本土企业大大倾斜。一个注册资金只有2.4万元的民间企业，若没有国家扶持在短短10几年间单靠自己一点一滴慢慢积累能取得如此成就是不可能的。
国家在重大产业走向国际的进程上，要通过国家的战略安排，使重要跨国公司有效地为国家战略产业承担起国家与国家之间的抗衡、较量、博弈、协作的职能。通讯行业属于国家战略性产业，华为应运而生。世界上没有一个国家不通过自己国家的公司（包括爱立信、诺基亚等）走出去实施国家战略的。
华为能够走到今天正是得益于政府的扶持。1995年，当华为因试图扩大生产规模而遇到资金瓶颈时，国家领导人适时到访，让之前一直困扰华为的银行贷款问题迎刃而解，地方政府的支持力度也随之加强。1996年6月1日，时任国务院副总理朱基视察华为，明确表示希望国产交换机打入国际市场，并允诺由政府提供买方信贷。在发展最为关键的时期，政府的再次出手相助对于希望摆脱国内市场束缚、意欲进军国际市场的华为来讲，无疑是最大的鼓励与帮助。之后任正非又通过随国家领导人出访，让华为走出国门，在俄罗斯、埃及等国家打开了市场。
3、抓住机遇
华为成功是特殊历史机遇所造就。华为幸运遇上改革开放的大潮、遇上中华民族千载难逢的发展机遇。任正非亦承认，华为过去的成功，机遇的成份更多，他曾经说：“华为成长在全球信息产业发展最快的时期，特别是中国正从一个落后网改造成为世界级先进网。华为像一片树叶，有幸掉到了这个潮流的大船上，是躺在大船上随波逐流到今天的。”因此,华为的成功应该是机遇大于其素质与本领。
4、卓越的战略思想
战略管理大师迈克尔·波特认为，战略的本质是抉择、权衡和各适其位。打个比方来说，战略好比是制作一部电影，每部电影都要有一种情境，通过这种情境让观众在电影结束时体验到某种结果。战略思想与此非常相似，因为它要求能首先展望到企业所要达到的理想结果，然后集中怎样实现既定目标，再反过来考虑该如何一步步去努力实现。
5、独特的经营机制
华为探索了一套适合自身发展的企业经营机制，包括利益驱动机制、权力驱动机制、成就驱动机制、理想追求与价值驱动机制。公司的价值评价体系和价值分配制度是华为之所成功的关键所在，也是华为管理中最具特色之处。其主要内容和特点是：劳动、知识、企业家和资本创造公司的全部价值；公司的成就，以及全体员工的士气和公司的归属意识是价值评价的标准；才能、责任、贡献、工作态度与风险承诺是价值分配的依据；组织权力和经济利益是价值分配的对象；机会、职权、工资、奖金、股权、红利、福利以及其他人事待遇是价值分配的形式。把知识转化为资本，知本主义实现制度是华为的创新。其表现在股权和股金的分配上，股权的分配不是按资本分配，而是按知本分配，即将知识回报的一部分转化为股权，然后通过知本股权获得收益。
华为经营机制独特另一方面乃是华为模式不可复制或难以复制。应该承认，到目前为止，华为的全球化战略是比较成功的，无论是市场开拓还是自主研发，华为都实现阶段性的全球化目标。不过，我们也应该清晰看到，华为发展起来的初始条件是无法轻易获得的，特别是发展初期幸运地遇到国内通讯市场的大规模建设，为其积累起来足够的经验、资本及研发体系，形成重要的发展基础。总之，华为的发展是自身清晰的战略选择与不可或缺的特殊历史机遇所共同造就的。如今，全球化竞争早已充分展开，国内企业已很难在国内市场保护的情况下取得原始资本与技术的积累，很多企业从一开始就必须面对全球化竞争来构建自身竞争力。因此，华为的发展路径与模式难以复制。
6、人才战略
高素质的人才是高科技企业得以发展的保证。华为认为，人才是资本，而且是比金钱更重要的资本，因而不遗余力地广揽高素质、开拓型、敬业型人才，并创造一种吸引人才、留住人才、用好人才的机制。目前，1000O多员工中，85%以上是大学本科学历；高薪聘用技术研究及开发人才400O多人，其中博士后、博士、硕士等高级研究人才占7O％。华为强调人力资本增值目标优先于财务资本增值目标。公司不仅建立在自由雇佣制基础上的人力资源管理体制，而且引入竞争和选择机制，在内部建立劳动力市场，促进内部人才的合理流动。在人才流动上，华为强调高中级干部强制轮换，以培养和提高他们能担当重任的综合素质；对低级职员则提供自然流动，爱一行干一行，在岗位上做实，成为某一方面的管理或技术专家。华为每月平均有2OO多人换岗，每个人都可以选择或竞聘自己适合的岗位和职位。
华为人才战略不问出身、唯才是举。李一男的传奇经历折射出华为的人才战略。李一男15岁考入华中理工大学少年班，21岁进入华为，两天时间升任工程师，半个月升任主任工程师，半年升任中央研究部副总经理，两年被提拔为华为公司总工程师与中央研究部总裁，27岁坐上华为公司的副总裁宝座，之后迅速升任“华为技术”副董事长，是任正非最为得力的助手，也是当时呼声最高的华为接班人。2000年底，李一男带着从华为拿到的价值1000万元的设备北上京城，创立北京港湾网络有限公司，以华为企业网产品高级分销商的身份开始独闯江湖。李一男从华为率众出走，纠集华为顶级人才，并处处以华为为对手，让任正非愤怒。本来任正非鼓励员工出去创业是众所周知的事情，只是这种方式又另当别论。华为与港湾彻底交恶的导火索，是2002年对香港一运营商业务的争夺。此事，港湾在获得代理商的支持下，直接在台面上与华为竞争，引爆华为、港湾之战。此后，华为开始对港湾痛下杀手。成立专门的项目组大肆从港湾挖产品、项目、人员。这个项目组当时在华为被戏称为‘打港办’。就是为了全面打击港湾的业务。2006年6月，华为正式收购港湾，至此，华为与港湾多年恩怨终了结。华为收购了港湾，包括各大产品线、知识产权、库存产品、港湾的绝大部分人员等。李一男是同年9月11日回到华为，职务是副总裁兼首席电信科学家，主要负责战略与市场部门。
7、科技领先
华为创业伊始，就以国际先进水平为目标，力求领先于世界。他们立足于当代计算机与集成电路的高新技术，大胆创新，取得一系列突破。每年投入销售额10％的资金用于科研开发，装备大量精良的开发设备和测试仪器，并与国内外一些着名大学、研究开发机构和重点实验室建立了长期广泛合作与交流，与国际上知名公司和供应商建立了良好稳定的伙伴关系。科技领先，使华为跻身于世界少数几家能够提供CAC08-STP数字程控交换机设备的巨头行列；在移动智能网、STP、移动关口局、GPRS等核心网络方面形成领先的优势。
8、营销铁军
华为是中国IT业界的奇迹，其发展速度令人咂舌，而更让人称道的是它的营销人员。华为的营销人员数量之多、素质之高、分布之广、收入之高都是中国企业史上前所未有的。华为的销售队伍数量高达6000余人，占全部华为员工的33%。他们大部分是国内名牌大学的毕业生，都是经过华为的魔鬼训练之后投入到市场第一线。华为营销人员的薪水是诱人的，但这些人一线市场寿命一般只有3年。
华为的老板任正非如是说:“华为的产品也许不是最好的，但那又怎么样？什么是核心竞争力？选择我而没有选择你就是核心竞争力”。在华为，市场就是核心竞争力,而市场是前线冲锋陷阵的战士争夺过来的。在本土，华为用三流的技术卖出一流的市场，并且华为铁骑跨过亚非欧,把战火烧到太平洋彼岸的美国。技术不是华为公司的核心竞争力,华为的核心竞争力是营销,而华为营销的核心的就是华为营销铁军。
华为的成功主要依赖其在营销方面的优势，而华为营销优势的首当其冲就是华为营销队伍的优势。华为的营销铁军是如何锻造出来的呢？华为打造自己的营销铁军主要有五招：第一招：塑造“狼性”与“做实”企业文化；第二招，选择良才；第三招，魔鬼培训；第四招，制度化用人；第五招，有效激励。
“狼性”与做实的企业文化是华为之所以为华为的根本。华为的“狼性”不是天生的。现代社会把员工的团队合作精神的问题留给企业，企业只有解决好了才能获得生存、发展的机会。华为对狼性的执着是外人难以理解的。
物质和精神上的激励保证华为的营销团队永远活力充沛，在战场上充满战斗力。从培养“狼性”到维护“狼性”，从“讲到”企业文化到“做实”企业文化，华为营销人员用自身的发展经历证实“狼性”与“做实”的难得。华为的营销团队建设为中国本土高瞻远瞩企业树立一个可以学习和借鉴的典范。华为告诉我们，要成功打造营销铁军就得要让营销团队充满“狼性”，而且，也告诉中国的本土企业“狼性”的培养是可能的，但是这个过程是非常艰巨的。成功没有捷径，从招聘人才，到培训人才，再到使用人才，最后激励人才每一个环节都需要企业付出心血。
没有专业的招聘，没有系统的培训，华为将无法塑造自己的销售铁军；没有办法让整个销售队伍统一思想，没有完善制度，华为对销售团队的管理将“无法可依”；不严格考核，华为的制度将没有任何的意义；没有公平、有效且完善的激励制度，企业的销售团队将象死水一样毫无动力！
9、优秀的企业文化
华为基本法说得好：资源是会枯竭的，惟有文化才会生生不息。华为的企业家以其特有的远见卓识，从华为诞生的那一天起就注意精心培育华为企业文化，并自觉地将这种独具特色的文化注入企业的经营管理活动之中，从而产生巨大的文化管理效能。文化与管理的关系犹如土壤与庄稼的关系，正如任正非提出的：“文化是为华为公司的发展提供土壤，文化的使命是使土壤更肥沃、更疏松，管理是种庄稼，其使命是多打粮食”。
一支军队假设没有灵魂，这个军队将可能在瞬间分崩离析；而一个有灵魂的军队，那么即使遇到一时的困难，这个军团也可能重新组建起来，重新在战场上扬威，对于企业的团队建设来说也是如此。企业文化即企业灵魂。在中国，能真正理解企业文化和实施企业文化战略的企业并不多，而华为就是其中之一。企业文化是企业发展的软环境。华为的企业文化体现了“华为精神”。企业文化是华为之所以为华为的一个不可缺少的东西。华为的企业文化可以用这样的几个词语来概括：团结，奉献，学习，创新，获益与公平。华为的企业文化还有一个特点就是：做实。企业文化在华为不单单是口号，而且是实际的行动。
“狼性”与做实的企业文化是华为之所以为华为的根本。
华为非常崇尚“狼”，而狼有三种特性：其一，有良好的嗅觉；其二，反应敏捷；其三，发现猎物集体攻击。华为认为狼是企业学习的榜样，要向狼学习“狼性”，狼性永远不会过时。
“胜则举杯相庆，败则拼死相救”是华为狼性的体现。在华为，对这种狼性的训练是无时无刻不存在的，一向低调的华为时时刻刻把内部员工的神经绷紧。从《华为的冬天》到《华为的红旗还能打多久？》无不流露出华为的忧患意识，而对未来的担忧就要求团队团结，不能丢失狼性。华为人认为只有这样，华为才能找到冬天的棉袄。
凶悍的“狼性文化”无疑是华为文化的一个典型缩影。任正非早年一直提倡“狼性文化”:敏锐、好斗、奋不顾身、团队精神。在企业内部,任正非用军事化的“铁腕”,来治理企业，包括超强的劳动强度、严厉的管理制度、残酷无情的内部优胜劣汰机制等。随着国内通讯市场饱和、华为的不断壮大和国际化,华为实施“狼性文化”的环境已经改变。企业发展到一定规模,尤其要以更加开放的心态走向国际市场的时候,过度的凝聚力反而会阻碍国际化的实施。华为长期以来的企业文化建设,在推动华为迅猛发展的同时,反过来阻碍公司的发展。而要真正成为一个国际化的大公司,首先要有一种兼容并包的大企业文化,也就是不同于“土狼”的“大象”文化。能够认识到以文化为动力源泉，这样企业才能把握市场经济的脉搏，与时俱进，开拓创新，扬长避短，乘势发展。
10、国际战略
中国企业并不缺少国际化的战略，缺少的是对国际化战略的执着。
一般公司考虑的是中国区域，而华为考虑的是全球。经过几年的探索后华为发现，即使在发展中国家市场，品牌建立的过程也相当漫长，如果在欧美等发达国家市场，建立自有品牌的难度和投入更大。于是，华为考虑以自有品牌与贴牌生产并行的方式拓展海外销售市场。1998年开始，华为与许多国际着名通信企业洽谈贴牌生产合作，如摩托罗拉、朗讯等，谈判要么没有结果，要么合作不甚理想。此时摆在华为面前的是，要么放弃全球化经营，坐等国内市场业务萎缩；要么，选择一条最为艰难的独立自主的全球化发展战略。最终，任正非选择后者。
华为的国际化是在“屡战屡败”、“屡败屡战”中培养出来的,不是将之完全交付给国外代理商或合作伙伴,这样的国际化策略见效慢,但投入分阶段,总体来说风险较小。像TCL通过并购知名品牌进入国际市场的方式,可以产生一时的轰动效应,但由于企业现有的国际经营水平较低,完成整合的难度大,风险自然大。在国际市场上华为的进入也基本遵循低端进入的策略,在低端市场上迫使国际巨头无利可图,愿意“主动"退出,而华为由于其成本优势则可尽早在国际市场上盈利,完成其持续投入,在国内市场处于低迷时,在国际市场上获得新的增长点。这一点也不同于海尔先难后易的战略。因为电信行业的产业链较复杂,管制严,技术壁垒高,不同于家电行业,若开始选择最难的市场无异于“自杀”。选择适合电信业的国际化路径是华为成功的又一原因。
从一个产品跟随者、模仿者，到技术与市场的全面创新者，华为的蜕变得益于全球经营所带来的广阔视野。作为国内为数不多能够与全球性产业巨头在主流产品领域竞争的中国企业，华为10多年来在通讯产业所取得的成败得失值得我们认真研究与分析。一方面，华为为何能够在竞争强度较大的通讯行业站稳脚跟并取得发展；另一方面，华为如何做到全球范围内整合资源，提升研发能力。
在国际化过程中，华为公司应该称得上是比较扎实和富有成效的。华为在国际与国内先后建立诸多研究所：美国硅谷研究所、美国达拉斯研究所、瑞典研究所、印度研究所、俄罗斯研究所等海外机构，华为技术(总部深圳)、北京研究所、上海研究所、西安研究所、成都研究所、杭州研究所、南京研究所等研究机构。华为不断站在全球竞争的角度去思考自身的全球化策略，不断地在发展中寻求并保持发展的主动性。
华为实行全方位的国际化。华为在全球市场进行艰苦的开拓和攻城拔寨。华为管理层认为，企业的全球化经营是一个系统工程，不仅仅是市场，制造、研发、人才等方面的全球化，特别是管理与资本的全球化才是华为实现全球化经营的核心价值。
华为确实在国际化上硕果累累。到2004年底，海外市场取得全面突破，全球拓展100多个国家和地区，其中产品进入70
多个国家，不仅有在发展中国家，而且还包含美国、日本、韩国、新加坡、巴西以及法国、德国、英国、西班牙、葡萄牙等12个西方发达国家。获得“亚洲最佳通信设备供应商”称号。华为CDMA2000产品已经进入40个国家52个运营商，2004年海外销售超过4亿美金。华为在全球建立8个地区部、55个代表处及技术服务中心，销售及服务网络遍及全球，服务300多个运营商，其中包括世界电信运营商50强中的22家。在人力资源上，华为现有员工24000多人，其中外籍员工3400多人。2005年，华为的海外市场收入首次超过国内，截止到2006年，华为年销售收入达到656亿元人民币(折合84.5亿美元)，海外销售额所占比例突破65%。
11、技术创新
华为的成功首先来自于技术创新。大家知道，企业国际竞争力虽然来源于两个方面，一个是成本优势，另一个是技术优势，但对企业的国际竞争力来说，最终是靠技术优势，不变的是技术优势。华为正是认识到这一点，因而将核心技术创新当作企业的生命线。在目前我国不少民企因为成本优势开始丧失而大为苦恼的时候，华为却已经成为中国出口自主品牌的高技术企业，
为什么华为能在技术创新上成功?关键是华为形成一整套科学而可行的自我技术创新战略。华为将技术创新作为决定企业生死存亡的生命线，具有根植于心灵深处的“技术救国论”。并科学地选择技术创新的切入点，形成以核心技术为创新中心的技术创新路线。因为华为所从事的是高新技术产业，因而华为一直把自己的技术创新的切入点，放在核心技术的创新上，例如华为明白在WCDMA产品的国际竞争力上，如果没有自己的核心技术就会受制于人，因而冒着很大的风险启动自己的ASIC项目，并成功地实现技术突破，从而在这方面有了极强的国际竞争力。另外华为注重并不断扩大技术资金投入，千方百计地强化技术创新的资金支持，从而形成独特的技术创新的资金支持体。
12、核心技术
靠着掌握越来越多的核心技术，华为在世界电信市场上已经能与跨国公司比肩较量。通讯行业的一个特性是，谁掌握核心技术，谁就掌握市场竞争的战略高地。唯有立于核心技术，才能势不可挡。还在公司刚刚成立之际，华为就义无反顾地把大量资金投入研发。二十年如一日，华为最终成为中国技术的骄傲。
一般公司会考虑以产品拓展市场，而华为则是以研发带动市场。华为每年要将当年销售额的10%
投入到研发中去,而其中的80%又被投入在软件方面,甚至有人认为,华为才应该是中国最大的软件企业。华为在技术特别是核心技术上的投入不断加大，专利申请一直保持超过100％的年增长率。2002年，华为的研发投入近30亿元，仅用于专利申请的费用就超过1000万元。
13、市场战略
华为的市场战略经历了公关型-推销型-营销型-管理型的几次转变和飞跃。如今他们还采取以技术换市场的策略，开拓国际市场。华为非常重视发现和培养战略营销管理人才和国际营销人才，培育一支高素质的销售员、工程师队伍与营销现场管理者队伍。目前从事市场营销和技术服务的人员占员工总数的
35％，均具本科以上学历，并在全国建立33个市场、销售办事处，35个用户服务中心。市场战略的成功，使华为的销售收入按年均100％的递增率增长。
14、先进的管理思想
华为总裁任正非这样总结华为的管理经验:“管理是华为的核心竞争力。华为取得既往成功的关键因素,除了技术、人才、资本,更有管理与服务。”回顾华为对管理体系全面西化和提升的过程,是从研发、供应链等后端业务流程入手,逐渐加入人力资源管理等辅助单元,最终在组织结构与涉及市场营销前端业务的流程上与国际接轨。
早在1997年,华为就开始与Hay
Group(合益集团)合作进行人力资源管理变革。此后,华为又以5000万美元的价格聘请IBM的顾问在产品开发方面进行咨询。在财务和质量控制方面,华为聘请普华永道和FhG公司做咨询。2005年开始,华为又与Hay合作,进行领导力培养、开发和领导力素质模型的建立,为公司面向全球发展培养领导者。
企业在成长到较大规模后经常会因为复杂性管理进入组织官僚化危机,华为克服此危机的办法先是从文化上塑造员工内部客户行为导向意识,接着通过整合产品开发流程实现产品开发的市场化导向,又通过软件企业能力成熟度模型认证,使其组织能力趋于成熟,从而摆脱国内多数软件企业靠能人保证的初级阶段,进入能力上与国际企业并驾齐驱的阶段。
华为的管理模式是矩阵式管理模式，矩阵式管理要求企业内部的各个职能部门相互配合，通过互助网络，任何问题都能做出迅速的反应。不然就会暴露出矩阵式管理最大的弱点：多头管理，职责不清。而华为销售人员在相互配合方面效率之高让客户惊叹，让对手心寒，因为华为从签合同到实际供货只要四天的时间。
在全球化实践中，任正非深刻领会到企业组织的可复制能力与可预测性的意义，体现在企业内部一系列流程和内外环境的模式化，这已经成为现代规模管理的基础。华为在引进西方管理的过程中，经历过削足适履的痛苦过程。1998年，华为花大价钱请IBM来指导企业内部优化。以客户为中心的市场成长基因，被IBM用集成管理的模式移植到华为的终端研发，并通过流程加以固化，产生直接的经济效益。任正非果断拍板，对华为的全部流程实行再造，提出“先僵化、后优化、再固化”、“要穿美国鞋，就必须削足适履”的口号。这表达任正非的意志和决心。
15、借船出海
对战略产业的专注，是一种很强大的力量。华为固守通讯设备供应，为结成更多战略同盟打下基础。商业竞争有时很奇怪，为了排除潜在的竞争对手，花再大的血本也不在乎。在通讯运营这个垄断行业，企业也许可以在一个地域获得一小部分收益，但在更多地方，运营商会关闭可以切入的通道。任正非洞悉人性的弱点，恪守着华为长远的战略利益。
2001年，任正非提出学习拉宾“以土地换和平”的联盟策略。坚持“我发展，让别人因此也发展；我得利，让别人因此也得利；我发达，让别人因此也发达”的思想。发达国家客户知道华为的不多，但是没有人不知道诺基亚、爱立信、西门子、GE、微软、IBM、索尼、阿尔卡特、3COM等。与这些巨头们形成战略联盟，无疑是一种借船出海的间接策略。客户通过这些巨头认知华为品牌。
中国企业普遍的信条是：全力打造出最完美的产品，创出品牌，征服世界。华为则进一步认识到间接策略的价值，实现与跨国公司的广泛合作。凭借自己的产品和技术，通过参股或控股，华为以技术为本，借力知名品牌与其渠道，实现华为全球技术版图的扩张，这是间接策略的实质。
在海外市场的拓展上，任正非强调不打价格战，要与友商共存双赢，不扰乱市场，以免西方公司群起而攻之。通过自己的努力，通过提供高质量的产品和优质的服务来获取客户认可，不能由于华为的一点点销售来损害整个行业的利润，不能做市场规则的破坏者。通信行业是一个投资类市场，仅靠短期的机会主义行为是不可能被客户接纳的。因此，华为拒绝机会主义，坚持面向目标市场，持之以恒地开拓市场，自始至终地加强我们的营销网络、服务网络及队伍建设，经过多年的艰苦拓展、屡战屡败、屡败屡战，终于赢来海外市场的全面进步。
华为迅速崛起于深圳湾之畔，宛如世界通讯行业的一个神话。然则虽华为迈入世界通讯行业巨头的行列，但华为所处竞争环境依旧异常惨烈，华为之压力毫不轻松。展望华为未来之路，华为依然任重道远。“华为”之意义可引申为“中华有为”，对哉，华为应大有作为，中华应大有作为。华为的成功似乎披上神秘的面纱，吾希冀从中能窥测到其成功原因之一二。一个华为少矣！希望更多中国企业从华为成功模式中吸取营养，成就中国各行各业千千万万的“华为”。
⑺ 为什么国家不能联合国内最先进的企业研发光刻机
光刻机基本算是目前世界上科技含量最多的科技产品了，中国可以生产光刻机，但是想生产最先进的光刻机，就不是国内企业可以做到的了，最先进的光刻机凝聚了全球制造业大国的最尖端的科技，可以说是全球科技大国的共同产出品，简单依靠中国国内的科技水平远远无法达到。
芯片是半导体行业的核心，制造芯片复杂而且漫长，提炼高纯硅单晶片、制造前端芯片构建、后端封装测试等。需求经过上千道工序重复制作，涉及50多个行业制造，上千台设备配合完成。
中国无法制造光刻机的技术难度：
1、光刻机的技术难度在于“技术封锁”，一台顶级的光刻机关键设备来自于西方发达国家，美国的光栅、德国的镜头、瑞典的轴承、法国的阀件等，这些顶级零件对中国是禁运的。所以，ASML曾说“即便给你们全套图纸，你们也造不出来”。
2、光刻机是“人类智慧集大成”的产物，环顾全球，最先进的7nm EUV光刻机只有荷兰的ASML（阿斯麦）能够生产，超过90%的零件向外采购，整个设备的不同部位同时获得了全世界最先进的技术，因此可以在日新月异的芯片制造业取得竞争优势。
3、最顶尖的光刻机集合了很多国家的技术支持，德国为ASML提供了核心光学配件支持，美国为ASML提供光源支持及计量设备的支持，ASML要做的就是做到精确控制，7nm EUV光刻机包含了5万多个零件，德国的蔡司光学设备不精准，美国的Cymer光源不精，都可能造成很大的误差。
4、与德国、瑞典、美国等一些西方国家相比，我国的芯片制造以及超级精密的机械制造方面不具备什么优势，没有超级精密的仪器，自然就很难造出顶级的设备，无法造成顶级的芯片。最关键的是，这些超级精密的仪器根据《瓦森纳协定》对中国是禁运的。
国产光刻机的“差距”：
目前国内技术领先的光刻机研制厂家是上海微电子装备有限公司，可以稳定生产90nm制造工艺的光刻机，相比ASML的7nm制程差距还是比较大，国内晶圆厂所需的高端光刻机完全依赖进口。同样正是SMEE推出90nm制程的光刻机后，ASML对中芯国际的7nm光刻机订单放行。
中国无法购买光刻机的原因：
1、只有投资了ASML的，才能获得优先供货权，而英特尔、三星、台积电拥有ASML很大的股份。ASML的高端光刻机产量有限，2018年18台，2019年30台，其中台积电获得了18台，我国的中芯国际1台。
2、《瓦森纳协定》的限制，瓦森纳协定有33个成员国，中国不在其列，主要目的是阻止关键技术和远见流失到成员国之外，在半导体领域，受限于该协定，在芯片制造、封装、设计等方面，我国一直无法获得国外最新的科技。
⑻ 什么行业会风靡21世纪
答案是“连锁销售”
为什么说连锁销售会成为21世纪最为推崇的行业呢？
因为它的核心理念：《消费资本化理论》
所谓的消费资本化理论是将消费向生产领域和经营领域延伸。当消费者购买企业的产品时，生产厂家把消费者对本企业产品的采购视同是对本企业的投资，并按一定的时间间隔，把企业利润的一定比例返还给消费者。此时消费者的购买行为，也不再是单纯的消费，他的消费行为同时变成了一种储蓄行为和参与企业生产的投资行为。于是消费者同时又是投资者，其消费转化为资本。
这实际上是把沸者从产品链的末端以投资者的身份提升到前端，使消费者在购买产品时，既能分享企业成长的成果，同时也为企业发展注入新的动力，使消费和投资者有机结合，从而使买卖双方在这种条件下合二为一，完成消费转化资本的过程。这样，消费作为一种资本，它同货币资本，知识资本一样，成为企业和地方经济发展的直接动力。
消费资本化理论在实践应用中可以有多种实现形式，比如消费者投资，消费者参股，消费者期权，消费者选择权等，通过这些方式将消费向生产领域和经营领域延伸，在不同的层次上实现消费资本化。
消费资本化理论具有与众不同的特点，它同迄今为止所有经营理念和营销方式不同，具有强烈的新鲜感和独特的魅力。它将对广大消费者的心理产生很大的影响———一种宝贵的积极参与尝试的心理，将会产生很大的轰动效应，即“注意力经济学”效应，或者说“眼球经济学”效应，也就是说广大消费者的眼光将集中在应用消费资本化理论的企业的产品上。同时因为它不但满足消费者需求，而且还关心消费者的利益，所以会受到消费者的欢迎。当企业把消费者作为本企业的一位投资人和成员时，消费者也会从另一端做同样的考虑，即广大消费者愿意成为企业长期的合作者，因为他们可以从企业中长期获利。
消费资本化理论在实践应用中的最基本形式是“消费者投资”，即生产者将单位销售收入的一定比例注入为消费者在本企业开设的投资账户，然后根据企业的盈利状况，将个人投资账户的累计金额和企业利润的一定比例即一定的时间间隔分期返还给消费者，使消费者参与企业投资，分享企业发展成果，从而达到吸引消费者，实现消费资本化的目的。
此时消费者的购买行为，已经不再是单纯的为了获取商品从而满足意愿和偏好，他的消费行为同时变成了一种储蓄行业和参与企业生产的投资行为。这就可以在一定程度上消除买卖双方的对立，化解消费者和生产者之间的根本矛盾，从而使双方获益，达到消费者，生产者，经营者和全社会共赢的目的。
另外 由于互联网的全面普及连锁销售也已经逐步全面走向网络化使购物也变成一种休闲的方式。
最后 引用马云先生的一句话 “21世纪你不做资本运作，你就是傻瓜……”。
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⑼ 前端市场和后端市场怎样理解
前端营销：以销售和服务为核心的销售公司，负责市场的开发和推广，刺激客户的需求，不在乎产品是怎么做的，只是把产品推广出来，当然好的前端营销人员会及时将客户需求反馈给后端营销，帮助后端营销了解每个目标市场的动态和客户需求。
后端营销：研发制造为核心的部门，负责产品定义和研究与开发的初步的市场调查，也就是说要了解市场，了解竞争对手，了解目标客户，根据市场、用户和竞争环境来完成新产品的定义，一个完整描述产品的特定文件，没有这个产品定义，任何产品概念都不会进入开发阶段。
(9)参股产品前端制造厂家扩展阅读：
注意事项：
前端和后端应用程序
1．个人电脑（PC）
目前，计算机终端仍是前端的主要领域，主要分为新闻媒体、社交网络、电子商务、论坛等面向公众的各种网站，以及面向管理员的各种CMS（contentmanagementsystem）等后台管理系统。
2．Web应用程序是指使用Web开发技术实现更好用户体验的Web应用程序。
可以在手机和桌面浏览中运行。随着移动网络速度的提高，WebApp为我们提供了极大的便利。此外，谷歌在过去两年提出了一种新的WebApp形式，即PWA（渐进增强WebApp）。
3．微信（微信）是一个拥有大量用户的平台，所以它也是我们前端开发的另一个重要领域。微信的公众号和订阅号，为市场营销和自媒体从业者创造了一个新的世界。
4．混合应用是指介于Web应用和本地应用（主要是Android或iOS）之间的应用。具有本地应用良好的用户交互体验和Web应用跨平台开发的优点。
5．2014年Egretengine开发的neuralcat在朋友圈爆红后，HTML5游戏开始失控。然而，游戏开发变得越来越复杂，需要创建各种眼花缭乱的效果，需要创建各种眼花缭乱的2D和3D场景。