A. 财务怎样转型
管理会计是什么?
会计我们清楚，管理我们了解，那么对于“管理会计”这个词，它又赋予着什么样的含义?用会计的思维从管理的视角去参与管理，发现业务层面问题并用控制手段规范业务流程，为企业创造价值，用数据支持相关决策，当然不能遗漏了绩效考核。
什么样的工作内容称之为管理会计的工作?
有一个比较有趣的现象，当招聘岗位写着“管理会计”时，基本没几个人投简历，过几天改成成本会计，一大波会计涌过来。这说明了什么?说明行业内的人士对管理会计的认知度微乎其微。如果以会计的视点去参与管理，那么成本控制也算其一部分内容，甚至于内审的工作也算。最接近的当属于财务分析，收集数据分析相关反馈出来的信息。
管理会计的工作，应该不局限于会计工作，而是一种超越。超越数字本身，转数据为可控信息，进行相关的管理控制。管理会计应立足于流程和各个管理环节，利用会计方面的工具，用数据说话、管控、完善与提升。只要是利用财务数据进行管理思维去有效管控某些现象，都当属于管理会计的工作。
做好管理会计的工作，需要具备哪些基本条件呢?
1.精通财务知识。这一项是必不可少的，不是懂得与了解，还是需要精通。能熟练运用财务信息去提供相决策需要的数据支撑。并不仅仅局限于决策。
2.对信息化的必要撑握。大数据时代来了，对信息化的掌握，让数据之间灵活变幻，捕捉出更多的数据与数据之间的关联信息，也是很重要的。
3.管理会计工具的运用与创新。要开拓一片天地之前，我们需要先准备一些“斧子”。运用合适的工具，去“处理”信息，定能事半功倍。
4.善于发现问题的能力;分析问题的能力;解决问题的能力。一切的表象下面，存在着什么样的真实境况?数据的呈现，又代表着什么?如何去“舒通”这些“数据信息”?
5.熟悉生产流程及业务市场<常走动产线与了解市场。这是非财务信息方面的重要基本条件。如果了生产流程及市场动向都不清楚，也就是基于分析的环境都没搞清楚，一切的数据分析都是无效的。
6.沟通能力。不管是我们去收集数据，理解这些数据信息，甚至于我们在表达这些信息代表着什么的时候，都离不开——沟通!不管是用文字还是语言，更甚于表情，亦是一种沟通。
7.老板与管理会计之间的相互信任。在所有工作动工之前，或工作的每一步，都先取得老板与管理会计之间的相互信息。如果信任不存在，质疑将会阻碍我们工作的顺利进行。但是，在一切“新”工作的开展，并不是所有的事情，都能得到老板的相信支持，所以更是需要取得信任。如何取得?告诉他，你所发现的“真相”。即是真相，何愁“不信”?若还是不信，没有办法，相互信任，是开展工作的基本条件。突破与改变，是我们需要做的且也离不开。
如何为企业创造价值?
财务，如何体现它所创造出来的价值?不像销售那样可以以销售额去衡量，也不像研发那可以以新产品去度量，我们没有为公司提升相关销量业绩没有为公司提高市场占比也不能为公司带来核心竞争力，一直提到的为企业创造价值，财务人员如何去创造?在这个，我要借有一个案例去表达：
有一次去合作厂家看车间，突然发现他们卸货的时候直接从货车上把成包成包的原材料直接扔到地上，掉下来的时候袋子破损，原材料被污染，生产成家在验货的时候就说这个原材料不合格，要退货，有些不很严重的就直接生产。造成成品降级降等返修，或客户退货，原材料退货率高，供应商情绪大，如果你不到现场你是发现不了的，你背门造书说一堆原材料供应商或者生产质量问题，想想会什么效果。
一定要亲自去了解数据。如何产生的?合理性?真实性?对于异常现象，如何解决与改善?对于好的现象，又应该如何维持?这些都是需要我们去思考与作为的。
做到这几点，何愁价值不现?
管理会计的路可以走很远，管理会计的路又立足于脚下。利用会计信息资源参与企业管理，管理会计不一定要做多么大的事情，小事情做好同样是管理。
正如德鲁克所言：管理得好的工厂，总是单调乏味，没有任何激动人心的事件发生。
B. 财务工作遇到瓶颈怎么办 财务如何转型
对于很多财会专业学子来说，毕业后的第一份工作可能是从会计或出纳做起，然而很多人工作了两三年后发现，自身职业发展陷入到“每天跟数字打交道，不知道未来发展方向”的瓶颈期。那么财务人应如何打破瓶颈，成功升职加薪呢?在原来的会计职位基础上，财务人员向上的发展空间又有哪些呢?
1. 具有全球化国际思维，目前，世界越来越变成麦克卢汉预言中的“地球村”，很多外企选择来中国发展，开拓中国市场。而中国的企业也选择走出去，落地海外，包括在海外建厂，当然也有直接赴海外上市的企业。那么不管是外企还是中国的企业，在全球化的过程中自然要寻求具备全球化思维的财务人。国际类财务证书一般遵循的是国际化会计准则，因此有利于培养财务人的全球化思维，这也是国内一些证书所不具备的优势，因此企业也必然青睐持有国际类财会证书的财务人。
2.较强的英文听写能力，想要熟悉国际化会计准则，知晓国际共通的财务语言，英语是你必然要通过的第一个关卡。由于英语水平有限，企业财务人在于海外财务人员沟通时存在一定的障碍。此外，一些外企的客户群也是面向全球的，从而也对财务人的英语听写能力提出了要求。
3.提升拓宽自身全球化视野，增加财务专业知识。要知道一个合格的财务人必然对拥有着职业经理人的职责和眼光，应该具备企业主人翁的意识，这样你才对对你的财务报表负责，对你提出的财务策略负责，从而真正推动企业的良性发展。考取一些含金量较高的国际化财务类证书显然是明智之举，例如USCPA。
C. 财务如何数字化转型
财务数字化是指通过大数据等技术应用，建立企业的数字神经系统。未来数字化阶段，数据将成为企业的核心竞争力与商业价值的驱动因素，通过采集数据并进行加工，为企业管理层提供可靠的数据支撑,使经营决策更加高效、敏捷。
为什么要财务数字化?
云计算、大数据、移动互联网、物联网、人工智能等数字化技术的快速发展，深刻改变了各行各业客户的需求，也改变了企业管理运营的方式。多数企业把数字化转型作为企业整体战略，而财务数字化是企业数字化中非常重要的部分。因为企业的经营价值最终会体现在财务上，财务数字化相比较其他部门更容易有成效，所以很多企业会选择财务数字化转型作为试点。
另一方面，财务是站在公司全局高度审视企业发展，对于辅助公司领导进行决策也能起到非常重要的作用。未来，通过财务数字化，经营预测可能实现由业务数据出具实时财务报表，财务人员即将从重复化、流程化的工作中解放出来，更多地参与到企业数字化转型的战略决策和业务支持中来。
启动转型之前需要做好的准备
从实务经验来看，企业的税务管理数字化转型之路，可能并不是一帆风顺的。企业的税务管理者应立足长远，为数字化转型做好准备，才能做到应变“韧如丝”。
设定合理目标，是企业进行税务管理数字化转型的首要任务。不同规模、不同阶段的企业，在税务管理上存在不同的诉求。税务管理者应设定合理的预期目标，才能把握转型重点。
具体来说，高速成长企业，应重点解决如何利用技术降本增效、规模扩张导致人手不足的问题；高税负行业企业，应在合规的前提下，利用数据分析进行税务筹划、税务预测和税收优惠管理，合理控制税负；战略管控型集团总部，则应立足于实现税收信息的快速归集和税务风险的有效管控。
在设定合理目标后，企业应明确管理转型机制。数字化为企业的税务管理带来了更多的想象空间，企业可以根据实际情况需要，选择税务共享、税务外包、区域集中等管理模式，在管理架构、组织岗位和运营流程等方面提前做好布局，有效指导税务管理数字化转型落地。
例如，对于高速成长企业，可以考虑建立税务共享架构，在利用信息化技术，实现合规遵从规则的数据化和固化的基础上，推动各分支机构通过系统进行申报， 降低税务合规业务对专业人员的依赖，将有限的人手从基础的合规性业务中解放出来，从而实现降本增效的目标。
数字化的应用一方面能够适应物联网时代财务资源生态圈建设的高标准和高要求，另一方面将财务的作用提升到决策支持的核心。 在税务管理数字化转型过程中，企业还需加强数字化人才储备，培养复合技能人员。
作为专业性人才，企业财税人员习惯于应用传统知识解决税务管理问题，其数字化创新能力可能会成为税务管理数字化转型中较大的阻碍。企业可以考虑在税务部门储备适当的数字化管理人才，培养其成为税务和技术的复合型人员。
数字化财务转型将财务部门和人员的职能进一步提升，从过去企业账务管理、资金管理等应用层面转向财务数据挖掘、财务决策、商业模式构建等新的高度，将财务人员从繁重的财务报表、部门核算中解放出来。
总而言之，结合自身实际做好财务部门和人员配备，采取严密的财务核算、预算和监督体系，并且将这种体系植入到数字化系统当中，完成机器学习和人工智能管理，保证企业日常财务运作正常进行，通过数字化的改造形成财务组织的良好生态，满足客户多样化需求。
D. 研究财务人员转型的方法有哪些
可从以下几个方面着手：
一是通过职能转换，提升财务管理人员决策支撑能力和价值创造能力。
二是加强风险管理意识，建立健全财务危机预警系统，提升财务人员风险管控能力。
三是要通过优化财务机构级人员的设置，不断完善财务人员的知识结构，改进财务人员工作的方式与方法，提升统筹协同和协调服务能力。
E. 如何进行财务转型
传统财务以核算为主，所谓转型就是往管理，分析，筹划发展。
F. 财务人员如何转型与职业规划
财务人员的职业规划，可以有这么几个方向：
方向一：外企或大型企业高级财务人员
财务本身是一项专业性很强又非常稳定的职业，如果选择把财务作为职业方向，首选的职业目标是做外企或大型企业的高级财务人员。财务高管人才大都处于企业的核心层，他们不仅要求了解企业的经营运作，还要在企业的经营投资方面提供建设性的意见。按照目前的经济环境，这类公司所需要的高级财务人员一般有财务副总裁、财务总监、财务经理、高级财务分析经理、财务主管等。
当然，这些职位对人的要求也会比较高。一般要求资质至少是在会计师以上，不少于5年的大中型企业财务管理经验等。例如，一家外企招聘高级财务经理时的职位要求是：良好的教育背景，英语流利，很好的沟通能力，Word、Excel熟练，娴熟的财务业务能力和管理能力，良好的协调能力，熟悉西方会计，熟悉有关中国法律。
对于许多初级财务人员和准备走这条路的人来说，从毕业参加工作的那一天起，就该朝这个方向去努力。不要想当然认为有个两三年工作经验就好找工作了。
仅会做凭证、会报税、出报表这类纯粹的会计是远远不够的，这在财务领域来说是属于较低层次的。唯有从财务管理、预算、分析、决策等全方位提升，注重沟通能力和英语运用能力的提高，培育管理视野和全局观念，提升自身综合素质，才能使职业生涯提高一个层次。
方向二：银行、证券公司等金融机构
资本运作在企业运营和发展中发挥越来越大的作用，如果有不错的金融知识背景，投身银行、证券、风险投资、保险等金融行业，做专业的财务人员也会有广阔发展的空间。譬如，具有丰富从业经验的证券分析师的收入相当丰厚，而奇货可居的保险业精算师可以说是金领职业。
方向三：专业财务公司
以四大国际会计师事务所为代表的专业财务公司，也是大量吸收财务人员的一个就业领域。从某个角度看，会计师事务所是一个能使个人快速成长的学校，其培训、工作和管理机制会令从业者学到许多专业知识和管理理念，审计从业经历也会为将来的财务管理工作提供独特的视角。
不过，在会计师事务所工作所承受的压力往往是非常巨大的，加班和出差是家常便饭，高强度的工作使得很多人难以将之作为终生的职业方向。这类专业财务公司更适合两种人：高层管理人员和年轻人，前者重在发挥管理能力，而后者主要是学习和锻炼。对于刚走出大学校园、又准备在财务方面发展的年轻人来说，先进入会计师事务所锻炼一段时间，等积累了工作经验后再转向企业将会是很不错的选择。
G. 财务人员如何转型升级
财务转型对财务人员来说是机会又是挑战，必须从各方面更新自己的观念、知识结构和技能才能够胜任新的角色。
一是转变思维，树立先进的财务管理理念。财务管理理念和思维是财务管理的重要基础，对财务管理的内容、方法和质量有重要的影响。财务人员树立正确的财务管理理念是适应财务转型，做好财务工作的前提。首先，加强全局意识，培养战略思维和系统思维习惯，增强对企业外部环境的敏感度。主动了解企业的发展战略、发展目标和发展模式，了解财务管理涉及的各项业务活动的发展规划、具体目标和措施，关注影响企业经营发展的国际国内政治经济形势、宏观经济政策以及行业趋势发展变化。以企业的全局和未来发展需要为出发点，开展各项财务管理工作。其次，树立价值管理理念，以实现企业价值最大化为财务目标。在财务管理中，不仅要重视短期利益，更要追求企业长期持续的健康发展。不仅追求企业自身发展，还要为股东、客户、供应商、员工和社会等利益相关者创造价值。同时强化市场判断、竞争对手分析、风险防范和控制意识。
二是完善知识结构，丰富经营管理的知识与技能。财务转型拓宽财务人员的财务管理领域，强化财务人员参与企业经营管理的广度和深度，对财务人员的知识结构提出更高的要求。财务人员不仅要加强业务学习，掌握新的财务理念和方法，逐渐完善财务知识体系和技能。还必须深入了解如价值管理、战略管理、公司治理、信息技术、营销管理、投融资、企业法律等相关知识。通过构建综合型的管理知识架构，以适应财务转型要求。这样才能在错综复杂的经济关系中作出准确的判断和会计处理，及时提供可靠的财务信息，为企业经营管理发挥良好的决策支撑作用。
三是加强与业务的融合，成为业务的合作伙伴。财务转型就是通过对企业生产经营的各个环节进行价值分析和管理控制来实现企业价值最大化。如果财务管理与业务联系不密切，生产经营各个环节的生产要素、成本费用、经营风险、和市场变化等信息就不能及时、准确反映，企业资源就不能进行高效配置和利用，财务人员的价值分析和监督控制职能就很难充分发挥。所以财务人员要积极适应与业务融合的趋势，成为业务的合作伙伴。主动了解掌握企业生产经营业务流程、技术、装备、产品和市场情况，以及经营管理的组织形式、工作程序、制度规定等。积极地融入业务成本管理、定价管理、ERP管理、合同管理、绩效管理、合规管理等更广泛的领域。主动从业务前端介入，在各个业务流程点加大与业务的沟通合作，参与到业务价值创造与监督控制的全过程。同时还要加强沟通协调能力的培养，注重工作方式方法，加强与业务活动相互合作，相互支撑的工作关系，与业务形成合力，共同服务于企业价值目标。
当然，财务人员的转型需要企业提供良好的成长空间和工作平台。首先，企业要完善财务管理体制机制。实施财务组织再造、财务流程再造和财务人员再造，突出财务管理在企业战略中的地位。进一步创新人才选拔、培养、使用机制，加大对财务管理人员的培训力度。其次，企业要重视信息化建设。从企业价值和风险管控双重导向出发，整合财务、业务信息资源，打造以决策支撑为核心的管理透明、系统集成的统一财务决策支持平台。
H. 我们财务人员要如何应对财务转型
过去5年，商务管理界发生了巨大的变化。在宏观层面，可见新市场出现、老市场竞争加剧、技术创新持续不断； 在财务会计领域，安然事件、世通事件和其他公司丑闻，以及人们对公司可持续发展和公司治理方面的担忧，使会计行业成为被关注的焦点。监管者和资本投资者们要求更高的透明度和更强的问责制，股东和公司管理者们则希望财务部门能支持公司的价值创造。
因此，更严格地遵守相关法规和进一步改善业绩的双重要求对财务部门提出了新的挑战，并要求其从传统的簿记和控制功能转型，成为更注重公司价值创造的管理合作型部门。财务人员也需与公司管理层紧密合作，共同致力于公司价值创造过程。
财务人员应如何面对这些挑战，尤其是财务作为管理合作型部门在公司价值创造中应如何更好地为公司高管提供支持？财务部门的领导者在领导实现财务转型过程中将面临怎样的挑战？——本文将进行集中讨论。
追求业绩与遵守法规的平衡
近年来发生的丑闻和股票市场损失引发了监管者和政府对信息透明度、问责制和改进公司治理方面新一轮的高度重视。在财务方面遵守法规关系到公司的问责制，一般由法定条款、公司法规和会计准则所规定。而遵守法规与公司管理结构的有效性（包括董事长的职责）、公司报告制度的充分和可靠性以及风险管理系统的有效性等密切相关，一般包括如下内容：
风险管理和内部控制
职责划分和问责制
董事会机制和构成
监督与评估
在财务方面追求业绩，与建立和利用有效的战略管理程序以保证公司为股东创造价值密切相关。它包括建立相应的制度、配备适当的人员和设计可操作的步骤，使公司能对以下问题作出回答：
公司业务的哪些部分在为股东创造价值？
公司业绩的真正驱动因素是什么？
财务数据的意思是什么？它们有多重要？
与竞争者相比，我们的公司业绩如何？
哪些客户是我们公司利润的主要贡献者？
现金流来自哪里？
财务作为管理合作部门在决策中的作用
过去，财务人员常被指责没有听从并达到公司管理者的要求，那么管理者到底需要什么样的财务部门呢？最重要的信息已经很清楚：公司管理者们希望财务人员能帮助他们为股东创造价值！
近年来，几乎每一个与未来财务的作用和有效的管理合作型部门相关的问题都与企业最重要的经营目标相关。尽管如此，却仅有较少的业绩优良的市场领先公司成功地重新定位了财务的作用以满足公司高管对战略决策支持的需求。面对进一步降低成本和更有效地支持企业决策的双重挑战，许多财务总监却左冲右突，难以顾全。现在，财务面临的挑战是如何定位使其成为能带来附加值的公司管理合作者和公司战略与新管理制度的推动者。
共享服务可很大程度上提高公司的财务效率
自上世纪90年代以来，公司的财务部门大大缩小了。目前，财务部门的成本一般小于公司收入的1％，更准确地说，约0.74%.而遵守萨班斯•奥克斯利法案、国际会计准则和其他法规的要求却迫使财务部门的成本上升。
与此并存的挑战是，财务人员必须在降低财务部门总成本的同时扩大其在战略决策支持方面的作用。许多企业掀起的第一次财务转型浪潮主要集中于提高效率，包括内部结构重造和程序标准化、采用ERP和物流技术、建立共享服务中心式新结构或采用第三方业务处理外包服务（BPO）等。
在CIMA举办的财务转型网络论坛中，许多不同行业的领先企业都参与了讨论，认为降低成本的方式需进一步明确界定，应重视财务事项的清晰排序。而共享服务方式的实施可以为公司的所有业务单元提供一个或几个全球共享的服务中心，其实现高效财务方面的趋势主要表现在：
共享服务是财务结构中的优良构件，许多公司在积极拓展其范围和灵活性。
效率的提高和成本的降低是通过单一事件和单一过程在大区中心集中处理而实现的。
一些公司建立了高信息处理量、低成本的共享服务中心，纷纷成为其他公司效仿的榜样。
虽然单一事件的ERP很复杂，或在一些情况下不经济，但使跨国界的各运营单位共享其共同的程序、系统和账户流程却有助于实现标准化和简化。
虽然完全自动化业务流程在某种程度上已不被推崇了，但工作流和电子化处理正在成为标准。
虽然有的公司已将一些业务处理外包给外部服务商，但其他公司还在权衡外包业务的益处和带来的挑战。
I. 财务的数字化转型如何进行
“新冠疫情”这只黑天鹅正在成为检验企业数字化能力的试金石。通过一部手机、一台电脑，一个屏幕，在这个格外漫长的假期，少数拥有数字化能力的企业不仅井然有序地保持着运转，甚至凭借敏捷的响应能力，探索着转危为机的良策。例如近年来一直奔跑在数字化转型之路上的安踏集团，依托前后端数字化平台，开启了“全员导购”的新销售模式，轻松实现日销售额超千万。而更多企业却因为缺乏数字化基础，面对线下复工的一再延期束手无措，只能被动地承受疫情的冲击。
如果说在此次疫情之前，数字化转型对很多企业还只是一个口号、一个构想。那么，经此一疫，企业必将加速踏上数字化变革之路。但是，数字化之路应该怎么走？对于很多企业而言还是一道难解之题。
财务数字化是企业数字化的切入点
数字化就是利用数字技术把现实的缤纷世界在计算机虚拟世界中进行全息重建。落实到企业运营管理上，企业数字化就是将企业现实运营的全过程、全方位在计算机世界中进行模拟，将数据反馈到现实世界，用以指导未来的决策和行为并推动业务增长。如此来说，数字化不仅仅意味着要将企业的前端销售、物流数字化，更重要的是要将企业后端的财务、采购、内部资源配置与前端的新型商业模式进行匹配。在这个过程中，财务数字化可以说是企业实现全面数字化的最佳切入点。
回顾企业信息化、数字化的历史进程，财务在每一次企业转型的过程中都扮演着重要角色。无论是会计电算化，还是ERP普及运动，财务都是推动企业全面转型的发动机，是企业优化升级的重要抓手。这一方面是因为财务系统上接企业高管，下接每位员工；左接采购、运营，右接营销、服务；前接核算报表，后接分析决策。财务系统本身具备的串接各个部门、管理流程的特性和立体数据结构，是其引领企业在各个层级进行全面数字化转型的天然优势。另一方面，财务管理是企业管理的生命线，几乎所有企业管理水平和竞争能力的体现都是以财务为核心。财务系统掌握着企业大量核心数据，而这些数据作为衡量、评判企业运营绩效的重要指标和决策依据，是企业实现信息化和数字化的重要基础。
因此，尽管数字化转型技术不断颠覆着传统企业，但以财务管理为核心的这一点无法改变。财务系统承担着引领企业全面走向数字化的重要职责。企业要实现数字化变革，第一步就要实现财务数字化。
财务数字化的实现策略
财务数字化有两层涵义：一是全面应用以“大智移云物”和区块链为代表的数字化技术，二是对财务模式，包括组织、流程和工作模式等进行全方位变革，使财务系统能够更好地支撑企业业务发展。互联网商业模式是以消费侧为主导、以模式为核心的资本经济。如今，很多企业在业务端已经应用了线上线下融合的新思想，但财务支撑体系还是采用与交易分离，以事后报账为主线，以管控风险为目标的传统模式，流程复杂、效率低下，显然已无法匹配前端快速响应的管理要求，必须进行重塑。
我们认为，企业应采用以下两大策略引导财务模式变革，推动财务数字化进程：
连接全流程
数字化的核心是连接，即利用新一代信息技术，实现企业内部各部门的连接、企业与用户的连接、企业与上下游供应商的连接，乃至未来企业与整个社会的连接。具体到财务数字化领域，就要将财务流程与业务流程和管理流程完全连接起来，实现全流程的“互联网化”，并基于互联网打通内外，连接内外，重构财务流程，并使后端财务和前端交易能够在线同步进行。
传统财务模式下，财务流程和交易分离，导致大量冗余的流程环节。以费用管控为例，很多企业为了实现流程管控，设计了诸多控制流程。比如企业往往需要设置事前预算申请和预算审批流程以保证预算的正确使用，而当交易发生后，不管是业务人员、审批领导还是财务人员，大家都必须重复做很多事后工作，导致管理低效且高成本。同时，在传统财务系统中，财务会计按权责发生制的要求确认损益，凭发票入账，业务发生和业务入账分离，财务处理在时间上滞后于业务活动，导致财务会计提供的信息是历史性的，缺乏前瞻性。同时，财务会计依据会计分期假设的要求，定期产出并传递信息。在充分的市场竞争中，财务会计信息传递的时间固定性与决策的及时性产生了巨大的矛盾。这两方面因素叠加，使得传统财务信息滞后，无法满足使用者实时决策的需要。
要想从根本上解决上述问题，企业首先就需要打通财务和交易，通过将财务流程、业务流程和管理流程相连接，重构财务流程，消除大量冗余环节。其次要将财务流程、业务流程和管理流程全部互联网化，使业务端所有交易在线上发生，使财务端所有业务能够基于线上交易实时进行处理，从而实现将事后记账报账转变为业务发生时的记账报账，将手工会计处理转变为在线自动实时处理。
打通全数据
数字化的基础是数据。要实现财务数字化就要打通全方位、全过程、全领域的数据实时流动与共享，并实现信息技术与财务管理的真正融合。
从本质上来说，传统财务是准则导向、披露导向，不是业务导向、管理导向，ERP系统主要为流程操作服务，带来两个问题：一是财务信息客观但未必真实。财务记账以发票内容为主体，但发票无法反映业务的本质。财务数据与业务实质脱离。这些都导致ERP财务信息失真，口径无法满足管理需求。二是财务信息为单一化的货币计量信息，而非企业综合性的全面经济信息。货币计量的信息固然具有一定的综合性，但非货币性信息对管理往往至关重要。财务信息支撑体系存在的这些问题，使得财务信息片面、失真，难以满足业务管理的需求。
同时，传统企业信息化系统由一系列相互独立的专业套装软件系统构成，这些系统彼此独立，形成了烟囱式的架构，造成了大量信息孤岛。大量财务数据和业务数据重复、凌乱地散落于企业的各类信息系统平台中，使数据采集和数据转换成为难题。
为此，企业必须打通数据壁垒，改变基础数据的获取路径，推动数据流动。一方面要打通业务和财务数据，消除信息孤岛；另一方面要使管理会计不再仅仅依赖于财务会计提供信息，而能够直接从交易端、从不同的业务系统中自动实时地进行数据收集和处理，丰富数据来源，提升数据质量，开展数据洞察，最终实现让数据赋能业务发展。
财务数字化的实现路径
财务数字化的实现之路，就是数字化平台的建设之路。无论是流程的连接、业务的在线化处理、还是数据的打通、获取、传递或是数据洞察的开展，都需要基于现代信息技术，在自动化、互联网化、智能化的信息系统中才能落地。打造财务数字化平台需要企业长期规划、循序推进，建设内容包括三大部分：智能共享系统、数据中台和数据应用系统。
1、以智能共享系统为连接前端交易和后端财务，并实现内联外通的桥梁。
在财务数字化系统的建构进程中，财务共享平台是先遣队。数字化在系统中落地的过程，要通过对外，对内两条线，对外记录所有交易过程，对内打通所有业务条线，通过统一系统把整个业务串联起来，打通内外，互联互通。这个系统就是业财税智能共享系统。
共享中心的核心是共享，而共享的前提就是“连接”。这意味着：共享中心可以成为连接业务、财务、管理全流程，推动业财融合的天然的技术平台。业财税智能共享系统是传统财务共享在互联网+时代的革命性换代产物。其本质是基于新一代的信息技术，实现对企业更广泛业务（从记账、算账到报账、采购、税务等）的数字化，并对企业财务体系、业务流程、商业模式进行颠覆和升级。通过构建业财税一体化的智能共享中心，企业在后台和前台之间形成了一个业务交易层更灵活、更强大的业务支撑中台，能够连接前台和后台的大量交易处理和服务，实现对企业更广泛业务（从记账、算账到报账、采购、税务等）的数字化，大大提升运营效率，快速响应客户需求，实现财务、业务和税务的深度融合。
本文开头提到的安踏集团就是业财税智能共享系统的受益者。2018年，安踏携手元年科技启动财务共享中心建设，打造体育用品行业“供应链+批发+零售”业务模式下自动化、智能化、数字化的共享系统，使共享牵引集团内部系统改造并支撑集团业务快速发展。此次疫情中安踏的“全员营销”之所以能得以高效贯彻实施，与其共享系统对前端交易的敏捷响应密不可分。
2、以数据中台为打通全数据，实现集中化数据治理和数据管理的平台。
实现财务数字化就必须要重构企业IT系统架构，而重构企业IT系统架构的核心又在于对企业IT系统的“中台化”。
数据中台从2019年开始已经获得了空前的关注。在元年科技此前召开的一次论坛上，有80%以上的企业表示已经在建设和在规划建设数据中台。而此次疫情爆发，必然将进一步推高企业对数据治理和数据中台建设的需求。
数据中台就是通过在企业的业务前台和管理后台之间搭建一层中台，打破企业传统的烟囱式信息化架构，将各类信息系统部署为基于同一平台下的一系列前端应用系统。基于数据中台，企业可以打通和汇聚多源数据，实现数据资产化和内外部数据的整合，将其共享和复用给前端应用系统，实现特定的数据应用。基于对新一代信息技术的深入挖掘和应用，数据中台不仅将彻底解决企业的信息孤岛问题，提升数据采集和数据转换的效率和质量，还将根除企业IT系统重复建设的现象，为数据存储和数据管理带来便利。
数据治理是实现数据资产化的必经之路，也是数据中台倍受瞩目的价值之一。数据治理是一个长期发展优化的过程，它通过主数据、元数据、数据质量管理等，提高各类数据，包括结构化和非结构化数据的质量，使大量隐没在数据坟墓中杂乱无章的数据转变为清晰有序、有条理、有脉络的数据资产。应该强调的是，在具体应用上，大数据时代的数据治理应针对数据的全生命周期构建从数据生产到应用各阶段的治理能力。
3、以管理会计和数据分析系统为开展数据应用、实现数据赋能的主阵地。
财务数字化的最终目标就是用数据赋能企业业务发展。可以说，我们为实现数字化所做的所有工作都是为了实现最终的数据应用。
数据的前端应用系统是企业数字化平台的最后一块拼图，也是构成企业数据流动闭环的关键部分。当前，智能技术和大数据技术的快速发展为数据应用提供了巨大帮助。而基于这些新一代信息技术构建的管理会计的各大系统，包括预算管理、成本管理、绩效管理、管理会计报告等系统，以及各类数据分析系统，包括场景化分析、财务分析、业务分析等系统，能够基于数据中台的数据集和数据模型开展业务应用，是数据应用的主阵地。
对财务人员而言，数据应用可以帮助感知现在和预测未来。感知现在：历史数据与当前数据融合，挖掘潜在线索与模式，对事件发展状态的感知；预测未来：全量数据、流式数据、离线数据的关联分析，态势与效应的判定与调控，从数据的角度解释事件发展演变规律，进而对发展趋势进行预测。举一个例子：基于海量历史数据的积累和分析，企业能够基于应用场景，如项目的投入产出预测，构建起更为完善的预测模型。
以本次疫情为例，对大部分企业而言，管理层最关心的问题就是疫情将对企业业绩产生哪些影响，企业可以从哪些方面采取措施来加以应对等等。已经建设了管理会计或数据分析系统的企业，则可以非常方便地从这些实时变化的大量数据中，进行精准的数据分析，为管理层提供及时有效的决策依据。
在这个新十年的开端，一场正席卷全球的疫情向我们宣告了未来十年的诡谲多变。不稳定、不确定、复杂、模糊的市场环境很大概率将长期与我们如影随形。而数字化是我们在这团迷雾中所窥见的确定性的未来。以财务系统为始立刻启动数字化转型，是企业提升“反脆弱”能力的战略之举！